93

5

81

3

4

3.а) Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего

в том числе за счёт:

-найма

-продвижения работающих

-внутрифирменной подготовки

93

81

7

5

3.б) Способы сокращения численности, всего в том числе в результате:

-организационных мер (частичное сокращение)

-увольнения (абсолютное сокращение)

-

Наибольший удельный вес занимают увольнения по собственному желанию (в среднем 81 человек за год). Причины увольнения работников: низкая заработная плата; не удовлетворительные условия труда; отсутствие карьерного роста; негативное отношение к работникам со стороны администрации, у водителей троллейбусов и трамваев тяжелый физический труд.

Причины увольнения по инициативе администрации: прогулы; появление на работу в алкогольном или наркотическом опьянении; несоответствие работника предъявляемым требованиям. Необходимо добиваться повышения дисциплины работников. Прежде всего администрации предприятия нужно пересмотреть своё отношение к работникам. Это позволит снизить напряжённость в коллективе и следовательно, у работников появиться желание делать свою работу качественно.

Дополнительная потребность в работниках покрывается за счёт найма работников со стороны (в среднем 87 %). Внешние источники найма имеют недостатки, которые заключаются в следующем: высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; новый работник плохо знает организацию; длительный период адаптации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

§ программу мероприятий по привлечению персонала;

§ методы оценки кандидатов;

§ расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

§ оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

§ программы развития персонала;

§ оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели относительные показатели по приёму и выбытию кадров. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к увеличению. Наблюдается снижение коэффициента постоянства состава персонала, который из года в год должен возрастать.

3.2 Снижение текучести кадров как способ эффективного управления занятости предприятия

Персонал находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами - увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Текучесть кадров - индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями; одна из форм трудовой мобильности, проявляющаяся в виде увольнении работников по инициативе с предприятий, а также уволенных за нарушение трудовой дисциплины. 10, с 368

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом - критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров - имеют и положительное значение - в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы на персонал, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Всё это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

§ использование необходимых процедур отбора работников (беседа по найму, анкетирование, тестирование).

§ максимально широкое использование способностей работников;

§ анализ качества работы сотрудников;

§ анализ кадровой политики и зарплаты;

§ совершенствование обучения;

§ совершенствование коммуникаций;

§ максимально возможное улучшение условий труда;

§ усиление получения удовлетворения от работы.

§ обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;

§ формирование благоприятного социально-психологического климата;

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает ещё больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчинённым и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащённости предприятия, усовершенствования технологии и организации производства.

Необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл. 3.2 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 3.2

Классность	Доплата за классность, %
	существующая	предлагаемая
1 класс	25	30
2 класс	10	15

Предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г. Самара ТТУ в повышении своей квалификации.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Задача состоит в том, чтобы постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

1) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

2) поставить в салон троллейбуса дополнительные отопительные приборы - это позволит снизить частые больничные листы; работа кондуктора будет интенсивной и увеличится выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью - это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Рассуждают по этому поводу просто - вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

3) заменить сиденья водителей на такие, которые бы соответствовали эргономическим требованиям. Водителю должно быть прежде всего комфортно на рабочем месте, ведь он отвечает за безопасность пассажиров.

4) проводить качественную уборку кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса делают водители. Можно организовать между ними соревнования по уборке кабины. Итогом которых будет какое-либо поощрение.

5) провести ремонт в кабинах трамваев и троллейбусов (покрасить, отремонтировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

5) улучшить качество питания в столовой.

6) оборудовать комнату отдыха (мягкой мебелью, телевизором, телефоном)

7) поставить машины для счёта денег - это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

8) организовать качественный ремонт подвижного состава - это позволит уменьшить простои;

9) улучшить систему обеспечения жильём. Предприятие предоставляет работникам общежитие, но необходимо более двух лет стоять в очереди.

10) администрации предприятия необходимо стремиться к взаимопониманию с работниками и вследствие этого будет сниматься напряжённость социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился дополнительный выходной.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

Администрации МП ТТУ необходимо стремиться к сближению интересов предприятия и интересов каждого её сотрудника, что создаёт наиболее благоприятную основу для эффективной работы, рассчитанной на перспективу.

Чтобы добиться снижения текучести эти меры необходимо использовать в комплексе.

Снизив текучесть водителей троллейбусного парка, мы сократим затраты на подготовку водителей.

Предложенный выше комплекс мероприятий, будет способствовать снижению текучести рабочих кадров и, следовательно, повышению эффективности деятельности МП г. Самара ТТУ.

Заключение

Проблема занятости - одна из важнейших социально-экономических проблем, существующая всегда и везде. Она неразрывно связана с людьми, их трудовой деятельностью по созданию материальных и духовных благ и услуг. В любом обществе существует объективная связь и взаимосвязь между наличным трудоспособным населением и характером, степенью его участия и общественном производстве. Занятость - всеобщая экономическая категория, существующая во всех экономических формациях и выражающая то общее, что свойственно историческому развитию.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Управление занятостью является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается одним из основных критериев ее экономического успеха. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала и неэффективность ее занятости приведет печальным последствиям. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также регулирование занятости персонала.

Постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей. Если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению занятостью в организации.

В данной работе была достигнута цель, а также решены следующие задачи:

1) Рассмотрено кадровое планирование как основной способ управления занятостью персонала;

2) Рассмотрены теоретические вопросы регулирования занятости персонала по средствам высвобождение персонала.

3) Проведен анализ состояния занятости в организации на примере МП г. Самара ТТУ.

4) Разработаны мероприятия, для улучшения управления занятостью на рассматриваемом предприятии.

Тема курсовой работы «Проблемы управления занятостью в организации» раскрыта.

Библиографический список

1. О занятости населения в Российской Федерации: Закон РФ от 12.01.1991 №1032-1.- По состоянию на 29.12.2006 // CЗ РФ. - 1996.-№17.-Ст.1915; 2008.- ПСП «Консультант Плюс»;

2. Основные показатели социально - экономического положения регионов Российской Федерации в 1 полугодии 2008 года. // Российская газета. 07.09.2008;

3. Алиев В.Г. Теория организации. Москва, 2008;

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. «Питер» 2008;

5. Бухалков М.И. Методы оценки занятости персонала на предприятии: Моногр./М.И. Бухалков, О.А.Бабордина.- М.: Экономика и финансы, 2010;

6. Государственное регулирование рыночной экономики / Под ред. В.И. Кушлина, И.А. Волгина. М.: Экономика, 2008;

7. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2007;

8. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Науч. ред. Л. Свенцицкий. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010;

9. Демчук О.Н. Теория организации: Москва. «Флинта», 2009;

10. Десслер Г. Управление персоналом. - Пер с англ - М.: БИНОМ, 2011;

11. Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. -- М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009;

12. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Санкт-Петербург: «Питер», 2007;

13. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород, 2008;

14. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2009;

15. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2008;

16. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона//Менеджмент в России и за рубежом. -- 2010. -- № 4;

17. Менар К. Экономика организаций / Пер. с фр.; под ред. А.Г. Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 2011;

18. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2009;

19. Низова Л.М. Правовое регулирование занятости населения/ Л.М. Низова Трудовое право. - 2008.-№1;

20. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2010;

21. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Изд-во Экзамен, 2009;

22. Семиков В.Л. Теория организации, Москва 2009;

23. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2008;

24. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Под общ. ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2010.

Приложение

Организационная структура МП г. Самара «Трамвайно-троллейбусное управление»

Размещено на Allbest.ur