Анализ возможности поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия

Безусловно, любой директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду, которая трудится эффективно и целенаправленно на благо предприятия. И в этом случае абсолютно не важно, чем занимается фирма: производит качественное декоративное мозаичное панно или является банковским институтом. Главное - найти единомышленников, которые не просто знают и понимают общие цели и задачи организации, но и согласованно работают в данном направлении.

Итак, как же добиться сплоченности управленческой команды? Для этого следует проводить коллективные обсуждения со всеми ее членами, выявлять возможные способы решения задач, способствующих развитию предприятия и четко обговаривать сроки выполнения намеченных мероприятий. Грамотный руководитель должен обязательно поинтересоваться, насколько реальными кажутся поставленные перед подчиненными задачи и сроки их выполнения, продумать возможные трудности и заранее определиться со способами их устранения. Только если в организации будут проводиться регулярные совещания по всем вопросам, имеющим отношения к постановке целей предприятия, можно будет говорить о едином их видении всеми сотрудниками.

Вообще, работая с коллективом, директор фирмы, будь-то компания, которой производится и доставляется любая паркетная доска или оказываются профессиональные юридические услуги населению, должен знать о всеобщем настроении сотрудников. Данный аспект необходим руководителю для определения временной последовательности введения инноваций, способности говорить с подчиненными «на их языке», чтобы понять, как лучше простимулировать их в отношении выполнения возложенных на них задач и т.д. После формирования философии команды и организации в целом, наступает момент определения единых правил, по которым будут производиться взаимодействия в коллективе. К ним относятся нормы принятия и реализации управленческих решений (авторитарное или коллективное), а также определение модели поведения (постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий) и т.д.

С методологической точки зрения наиболее перспективными методами управления персоналом являются экономические методы. Рассмотрим некоторые из них. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через при обретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

,

где С -- стоимость продукции; М -- стоимость материалов и сырья; А -- амортизационные отчисления; З -- основная и дополнительная заработная плата; О -- обязательные отчисления от заработной платы; Н -- накладные расходы; П -- прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1.1).

Стратегии удержания персонала нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны -- люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда -- проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

· пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

· внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;

· достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;

· пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;

· введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

· составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

· вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы -- недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность -- мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

· выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;

· добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;

· поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;

· осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;

· разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Обучение -- количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис».

Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

· дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;

· повышают существующие умения и навыки;

· помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

· позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;

· повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры -- неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

· обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;

· внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;

· поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;

· разработки процедур на основе принципа равенства;

· предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

· разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;

· своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;

· систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;

· предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;

· внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды -- работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

· командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;

· построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Рассмотрим современные стратегии сокращения персонала организации. Первая из них - это, так называемый, метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Следующим методом, который также необходимо рассмотреть, является, так называемый, метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась острая необходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Термин аутсорсинг (outsourcing, "out" в переводе с английского - "вне", "source"-"источник") означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину является другое понятие - аутстаффинг (“stuff” - штат, персонал). Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен.

В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работниками в настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятия малого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчас затрагивает и многие другие специальности - бухгалтеров, специалистов по налоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчиков и др.

Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически, у предприятия сразу отпадает «головная боль» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется вообще решение проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Развитие такого подхода к решению кадровых вопросов предприятия также напрямую связано с развитием рынка рекрутерских услуг в России.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные стратегии и методы удержания и сокращения персонала.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса