Повышение эффективности управления мотивацией персонала в современных условиях

Мотивация персонала в организации. Организационно-экономическая характеристика предприятия "Компьютер Сервис Автоматизация Компьютерная Безопасность". Анализ потребностей персонала. Оценка экономической и социальной эффективности проектных мероприятий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.01.2017
Размер файла 654,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

1.2 Методы мотивации персонала

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АВТОМАТИВЗАЦИИ КОМПЬЮТЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности

2.2 Анализ форм и методов мотивации персонала в Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности

2.3 Анализ потребностей персонала

3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АВТОМАТИЗАЦИИ КОМПЬЮТЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию Эффективности управления мотивацией персонала

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы определяется тем, что в современной рыночной экономике любому коммерческому предприятию необходимо уделять повышенное внимание управлению персоналом и его мотивацией. Какой бы эффективной не была организация бизнес-процесса, человеческий фактор всегда будет играть ключевую роль в успешности или провале того или иного коммерческого мероприятия.

Мотивации в последнее время уделяется очень большое значение. Это связано с глобальными изменениями в мировой экономики, которые стали следствием научно-технического прогресса.

Если раньше обязанностью наемного работника было устанавливать гайку «А» на болт «Б», что не предполагало принятие решения, а требовало от сотрудника конкретных действий - то теперь ситуация изменилась. Непосредственно производственный процесс, как правило, максимально автоматизирован. Участие физического труда работника, который может осуществляться без каких-либо мотивационных стимулов - сведено до минимума.

В настоящее время, каждый наемный сотрудник должен принимать решения, общаться с клиентами и т.д. В случае отсутствия у него лояльности к той организации, в которой он работает - процесс его работы в организации может вместо пользы принести вред.

Мотивация сотрудников - это явление комплексное. Для мотивации разных категорий специалистов необходимы различные принципы мотивации. Есть ряд специальностей в которых нематериальные стимулы (принадлежность к известной компании, важность труда и т.д.) могут играть даже более существенную роль в мотивации человека, нежели материальные факторы - заработная плата или какие-нибудь бонусы и надбавки.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Положительная мотивация приводит к росту производительности труда.

Управление персоналом включает следующие составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивидуума и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Практическая значимость работы связана с тем, что мотивация труда персонала способствует развитию предприятия как в периоды кризиса, так и при благоприятной экономической конъюнктуре. Также практическую значимость выпускной квалификационной работы можно определить тем, что на российских предприятиях все еще присутствует низкая культура управления персоналом, а мероприятия по мотивации труда сотрудников недостаточно хорошо продуманы или вообще отсутствуют.

Степень изученности темы мотивации персоналом достаточно высока. В мире существует значительное количество научных публикаций по заявленной проблематике. Разработано также достаточно большое количество систем мотивации и управления персоналом.

Целью дипломной работы является изучение вопросов повышения эффективности управления мотивацией персонала в современных условиях.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- описать сущность мотивации персонала в организации;

- дать описание методам мотивации персонала;

- жать организационно-экономическую характеристику компании Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности;

- провести анализ форм и методов мотивации персонала в Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности;

- выявить основные потребности персонала в организации;

- разработать проект по повышению мотивации персонала в компании Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности;

- описать социальную и экономическую эффективность предложенных мероприятий по повышению мотивации.

Объектом исследования в дипломной работе является компания Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности.

Предметом исследования в дипломе выступает мотивация персонала в компании Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе дипломной работы рассматриваются общие теоретические вопросы, которые касаются мотивации персонала и методов мотивации, которые используют отечественные и зарубежные предприятия.

Вторая глава дипломной посвящена анализу существующей системы мотивации труда на предприятии Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности, выявлению основных потребной персонала организации.

В третьей главе предлагаются мероприятия, реализация которых должна быть направлена на совершенствования управления мотивацией в компании Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности.

В заключение даются основные выводы по результатам работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

По мнению автора, мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм:

- необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;

- конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

- определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

- выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание;

- выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

- выработка принципиальных функций данного комплекса;

- выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

- оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Рис. 1 - Технологии создания мотивационного механизма в организации

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 г.

Рис. 2 - Иерархия потребностей по Маслоу

Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру.

Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда (Табл. 1).

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве.

Таблица 1 - Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личности

Реализация своего потенциала

Уважение к себе признание со стороны других

Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.

Физиологические потребности

Питание. Квартира. Одежда.

Рынок труда как экономическая категория долгое время рассматривался как явление, присущее лишь капиталистическим странам, а безработица как следствие господствующих отношений на рынке труда, возникающих в результате многочисленных противоречий между трудом и капиталом. Рынок труда, как и рынки капиталов, товаров, ценных бумаг, является составной частью рыночной экономики.

На рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли - продажи. Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели - это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.

На рынке труда предприниматели и трудящиеся ведут переговоры (коллективные и индивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

Продажа труда может иметь место лишь при условии, если работник юридически свободен и может по своему усмотрению распоряжаться своими способностями к труду. С другой стороны, юридическая свобода не вынуждает его продавать свой труд; эта необходимость появляется лишь тогда, когда он не имеет всего необходимого для удовлетворения своих потребностей.

Появление на рынке продавца, в свою очередь, еще не гарантирует продажи его товара, для этого нужен покупатель. Таким покупателем становится предприниматель, располагающий всем необходимым для ведения своего хозяйства, кроме наемных работников. Здесь надо иметь в виду одно важное обстоятельство: предприниматель, покупая рабочую силу, предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте, вместе с этим и работник, продавая свой труд, предъявляет спрос на определенное рабочее место.

После купли-продажи обычного товара продавец и покупатель в большинстве случаев прекращают свои взаимоотношения. Отношения же купли-продажи труда непрерывны с момента найма работников до их увольнения. Поэтому не правы те, кто считает, что рынок труда существует лишь за пределами предприятия, а те работники, которые заняты на фирмы, уже не стоят в отношениях купли-продажи своего труда с предпринимателем. Предъявляя спрос, предприниматель адресует его не только тем, кто ищет работу, но и занятым на других предприятиях, предлагая им более выгодные условия найма. В то же время и среди занятых работников немало тех, кто ищет работу на других предприятиях с более выгодными условиями найма.

Особенность товара «труд» заключается также в том, что его невозможно хранить, как другие товары. Более того, если работник не продал свои способности и навыки, он не будет иметь дохода, а, следовательно, и средств для удовлетворения своих потребностей. А количество этих жизненных средств и их цена на рынке не зависят от того, продал работник свой труд или нет. Эта особенность имеет огромное значение для рыночной экономики в целом.

Существенная особенность товара «труд» заключается также в его полезности после начала использования. Он не уничтожается при использовании, а напротив, создает или участвует в создании благ.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам.

Рис. 3 - Кривая спроса

Обычно под заработной платой понимают ставку заработной платы, то есть цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата - это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен.

Цены на факторы производства, в том числе на труд, определяются на основе закона спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели и государство, а субъектами предложения - работники с их навыками и умениями. Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателя сокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает. Эту зависимость отражает кривая спроса на труд (Рис. 2). Точки на оси абсцисс (Т) - величины требующего труда, а на оси ординат (ЗП/Ц). Точка с координатами (Т; ЗП/Ц) является примером того, что низкой заработной плате ЗП/Ц соответствует большой спрос на труд Т1э и наоборот (точка с координатами Т2; ЗП/Ц)).

Предложение труда также зависит от величины заработной платы, но уже в прямой пропорции. Кривая предложения труда показывает, что при повышении реальной заработной платы возрастает предложение труда, а при ее снижении уменьшается (Рис. 4).

Рис. 4 - Кривая предложения труда

Особую важность представляет исследование взаимодействия совокупного спроса и совокупного предложения для достижения рыночного равновесия (Рис. 4). Очевидно, что оно достигается в точке Р, которой соответствует определенный уровень заработной платы ЗП/Цр и заданное этим уровнем предложение труда Тр. Это означает, что все предприниматели, согласные платить зарплату ЗП/Ц, находят на рынке необходимое количество работников. Точка Р определяет положение полной занятости. В случае превышения зарплатой уровня равновесной цены (в точке с ординатой ЗП/Ц) предложение на рынке труда превышает рыночный спрос.

В этой ситуации происходит отклонение от положения полной занятости, возникает избыток предложения труда.

Рис. 5 - Кривая спроса и предложения

Далее в дипломной работе рассмотрим методы мотивации персонала

1.2 Методы мотивации персонала

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 5).

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Рис. 6 - Стадии развития компании

Характерные черты компании на этом этапе:

целеустремленность;

способность рисковать;

наличие сотрудников, преданных делу;

высокая сплоченность и взаимодействие;

использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии стадии интенсивного развития являются:

неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;

дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

формирование миссии, разработка стратегии компании;

часто еще неформальные коммуникации и структура компании;

внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

приток новых сил;

высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

стабильной структурой;

наличием всевозможных правил и регламентов;

четкими бизнес-процессами и процедурами;

увеличением выпуска продуктов/услуг;

процессы принятия решений становятся более консервативными;

уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании характеризуется:

замедлением темпов роста;

появлением громоздкой системы контроля;

бюрократизацией процессов;

закрытостью для новых идей;

снижением мотивации сотрудников;

потерями в организационной эффективности.

Как следствие упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Система мотивации и стратегические задачи компании

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации на века. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, повышению планок.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Эффективная система мотивации должна пересматриваться ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования нашей компании направлена на:

управление мотивацией сотрудников;

стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

повышение личной и командной результативности работников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

привлечение и удержание работников, необходимых компании;

позиционирование компании как лучшего работодателя.

Основные принципы системы мотивации

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

проста и понятна всем;

прозрачна и публична;

максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации состоит из нескольких основных блоков:

материальная мотивация;

социальная мотивация;

корпоративная мотивация.

По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

В компании ежегодно должны устанавливаться ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются Советом директоров (см. рис. 6).

Затем разрабатываются количественные и качественные KPI блоков подразделений компании:

продающих подразделений;

подразделений, способствующих продажам;

обслуживающих подразделений.

На следующем этапе разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков, и только после этого показатели внутри подразделений для основных рабочих мест.

Рис. 7 - Разработка ключевых показателей эффективности деятельности компании

Все сотрудники знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

Показатели, применяемые в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.

Система мотивации и KPI обычно утверждаются в январе. В течение года они не меняются. Это очень важный момент! В ходе игры правила никогда не должны меняться. Все свежие идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.

Предлагается начинающим HR-менеджерам не претендовать на авторскую разработку системы мотивации и KPI. Для этой деятельности необходимо глубокое погружение в специфику отрасли, в ее нюансы и приоритеты. Советую также активнее выстраивать коммуникации с топ-менеджментом компании и выступать скорее организатором процесса, нежели единоличным автором.

Рекомендуется создать рабочую группу, состоящую из ключевых специалистов компании: руководителей высшего звена и ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, в оптимальные сроки удается разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенные на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.

Все пункты кадровой политики компании тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации всегда работает на одной волне с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

Оценку следует проводить в конце января - начале февраля года, следующего за отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4 месяцев. В состав оценочной комиссии входят:

непосредственный руководитель сотрудника;

руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);

несколько человек из смежных по бизнесу подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника;

для определенных грейдов заместитель генерального директора и генеральный директор.

Оцениваются выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.

К моменту проведения оценки персонала финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы.

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых - формирование лояльности персонала.

Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с утечкой корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

Очень важно продиагностировать истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную системы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализировать основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее развития/биографии.

В различных компаниях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются:

гарантии занятости;

справедливая система вознаграждения;

возможность карьерного роста;

психологический комфорт;

признание достижений и т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот и бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает.

Крайне важно систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала. Компании, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников.

Лояльность персонала к компании не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. В тех компаниях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников налицо.

Подобно тому, как гармоничные семьи создаются только в случаях совпадения мира ценностей супругов, компании становятся гармоничными в случае совпадения ценностей компании и персонала. К этому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому «продвинутые» компании с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями компании.

Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство.

Именно поэтому стоит максимально скрупулезно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

Всё больше современные руководители начинают понимать необходимость формирования мотивации.

Тщательно продуманная и организованная система мотивации - очень эффективный инструмент работы с персоналом, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая удержанием сотрудников компании. Постепенно руководители отходят от традиционного материального стимулирования и всё больше склоняются к использованию нематериального поощрения. Специалисты в области управления персоналом в свою очередь подтверждают, что нематериальные способы мотивации гораздо эффективнее, и, что не менее важно для работодателей, не так затратны.

Американские исследователи недавно подвели итоги своего многолетнего исследования, в ходе которого наблюдали за повседневной деятельность работников умственного труда в самых разных ситуациях. Целью исследования было проанализировать эмоции и мотивацию этих сотрудников. Было выявлено, что одним из главных факторов, порождающих трудовой энтузиазм, является достижение успехов в работе. Людям нравится чувствовать, что их дело движется. Помощь в пре-одолении препятствий со стороны команды или даже со стороны руководителя вызывает эмоциональный подъём, улучшение настроения и придаёт силы для более результативной работы. Они готовы ставить перед собой высокие цели и стремиться к ним, что идёт на пользу не только компании, в которой они работают, но и повышает их собственную значимость в глазах коллектива. Зато когда им кажется, что их работа монотонна и не интересна, а препятствия кажутся непреодолимыми, эмоциональный уровень и степень мотивированности стремительно падают.

Исследование происходило следующим образом: участники присылали свои записи из дневника по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Одна специалистка по ИТ описала, как она была рада, когда поняла, почему у неё что-то не получалось. Для неё это было преодо-ление хоть и небольшой, но важной преграды.

Были тщательно проанализированы 12 тысяч записей, авторами этих записей было так же оценено их эмоциональное состояние и степень мотивированности. Исследователи сделали вывод, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего влияют на мотивацию и способствуют улучшению настроения на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались успехи в работе. И всего у 25%, общее впечатление о таком дне оставались негативным. График, представленный на рис. 7, демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.

Как видим, ключ к эффективной мотивации сотрудников находится в руках у руководителей, и он почти не связан с материальными затратами. Такой вывод можно сделать исходя из того, что участники исследования редко упоминали материальное поощрение. Именно от руководителя зависит, смогут ли подчинённые добиться успеха. Ведь именно он ставит высокие цели, снабжает нужными ресурсами, организует работу сотрудников и вселяет в них уверенность в собственных силах, или по крайней мере, должен это делать.

Отсюда вытекает самый важный вывод проведённого исследования: руководитель должен знать, чего он хочет и как этого добиться, а самое главное - не мешать сотруднику решать поставленную задачу. Помехи выступают как негативный фактор, так как неудача или вынужденное отступление от планов сильно огорчает и демотивирует сотрудников, что нашло своё подтверждение в ответах респондентов.

Не менее важной задачей руководителя является развитие в компании атмосферы взаимной поддержки, доверия и здорового морально- психологического климата. Выполнению этой задачи как нельзя лучше способствует личный пример руководителя. Особенно если он сам с энтузиазмом примется за работу, чем не только воодушевит своих подчинённых, но и ускорит трудовой процесс.

Итак, руководители играют важную роль в реализации системы мотивации, а какие средства они для этого будут использовать - зависит от их фантазии и изобретательности, ну и, конечно же, профессионализма.

Самыми простыми и наиболее популярными на сегодняшний день приёмами мотивации являются разработанная система поощрений и наказаний, похвала и обоснованная критика, конкуренция между сотрудниками за право быть лучшими. Но они просты только в теории, а на практике руководители часто встречаются с непредвиденными трудностями, так как зачастую не учитывают ряда ситуационных нюансов. Ведь использование шаблонных схем не всегда действенно при работе с живыми людьми.

Рис. 8 - График «удачный рабочий день»

Приведём несколько практических советов по мотивации персонала.

Собеседование. Важно определить систему мотивации сотрудника ещё на этапе собеседования. Это одна из первых задач любого руко-водителя. Сделать это достаточно проблематично. Определённые подсказки дадут жизненные ценности человека, интересы, хобби, сведения о семье, выяснить которые можно в ходе беседы на отвлеченные темы. Нужно постараться выяснить, что устраивало и не устраивало на предыдущем месте работы. Всё это позволит сделать предварительные выводы о потенциальном сотруднике и способах его мотивации.

Неформальные беседы. В крупных компаниях пренебрегают таким способом мотивации, как неформальные беседы, и это напрасно. Стоит заранее выделить хотя бы небольшую часть времени на общение с кол-лективом на внерабочие темы.

Это позволит заслужить искреннее уважение и завоевать авторитет своих подчинённых, так как сотрудникам льстит, что руководитель интересуется их жизнью за пределами рабочего места. А начальник получит доступ к актуальной информации о своих сотрудниках, которую может использовать в дальнейшем для их стимулирования.

Пример руководителя. Вне зависимости от желания руководителя подчиненные ориентируются на него, как на пример для подража-ния, и этим можно и нужно пользоваться. Настроение руководителя напрямую влияет на эмоциональную атмосферу коллектива. Он может как заразить своим энтузиазмом, гак и внушить апатию.

При решении особо важных задач руководителю необходимо объединяться со своим коллективом, становиться его равноправным членом, вносить свои предложения на групповое обсуждение. Коллектив обязательно это отметит и приложит максимум усилий для решения поставленной задачи. Сотрудники должны видеть и слышать своего руководителя, ощущать его незримое присутствие, иначе он останется для них отвлечённым образом.

Организация соревнования. Одним из спорных приёмов мотивации является организация соперничества среди сотрудников. Такой способ будет хорошим для карьеристов.

Он позволит проявить упорство, настойчивость и заинтересованность в продвижении по карьерной лестнице сотрудников, так как никто не хочет быть хуже остальных. Но существует опасность, что внутри коллектива проявится зависть и конфликты. Создание здоровой конкуренции в компании - очень тонкая работа, к которой нужно подходить тщательно и осторожно

Карьера. Возможность профессионального роста и повышения квалификации - ещё один эффективный инструмент управления людьми. Нужно дать понять сотруднику, что на него возлагаются большие надежды, и передать ему некую долю ответственности.

Результативность работы каждого сотрудника зависит от индивидуальных возможностей и личного профессионализма.

Поэтому систематическое и плановое обучение так важно компании, и оно должно восприниматься как привычный процесс.

В жизни мы имеем прерывистый процесс мотивации персонала, а на работе предполагаем, что мотивация персонала должна быть постоянной. Но источник мотивации всегда един и на работе, и в жизни.

Изначальная мотивация сотрудника - это мотивация к жизни. Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов ровнялось количеству продуктивных часов.

Однако не все периоды в жизни прожиты осмысленно и продуктивно, и мы принимаем это как должное. Так почему на работе должно быть по-другому? Человек может не определиться со смыслом жизни, но он обязан решить проблемы с мотивацией труда, или это должен сделать за него его руководитель.

Таким образом, по данному подпункту работы можно сделать следующий вывод.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату.

Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АВТОМАТИВЗАЦИИ КОМПЬЮТЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности

Фирма КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ - Автоматизация и Компьютерная Безопасность - довольно «молодое» предприятие, но, несмотря на это, занимает значительную часть рынка. В штат компании входят специалисты из разных областей бизнеса, что обеспечивает высокий уровень в работе с клиентами и партнерами. Компания постоянно отслеживает ситуацию на рынке, анализирует круг потенциальных клиентов и поставщиков. Кроме того, она уделяет пристальное внимание всем специализированным выставкам, выявляет новые тенденции и изучает потребности клиентов.

Целями деятельности «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» является:

- получение прибыли;

- удовлетворение потребностей покупателя;

- создание новых рабочих мест.

Штат компании составляет 15 человек.

Органами управления фирмы являются:

- Директор;

- Бухгалтер - 1;

- Мастер по ремонту бытовой и компьютерной техники - 5;

- Менеджер по продажам - 2;

- Менеджер по рекламе - 2;

- Продавец-консультант - 2;

- SEO- инженер - 2

Организационная структура компании представлена на рисунке 9.

Рис. 9 - Организационная структура «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ»

Фирма стремится к росту путем расширения ассортимента. Для реализации выбранной стратегии обладает достаточными техническими и материальными ресурсами. Постоянная аттестация и подготовка кадров дает фирме профессиональных и подготовленных работников. Фирма следит за рынком компьютерных технологий, и это дает ей возможность быстро реагировать на его изменения.

«Компьютер сервис АКБ» осуществляет полный спектр услуг по ремонту и администрированию (настройке) ПК, ноутбуков и другой офисной техники. Также мы осуществляем продажу компьютеров и комплектующих , обмен старого на новое TRADE-IN (апгрейд).

В компании работают инженеры и администраторы высокой квалификации, которые оперативно отреагируют на звонок клиента и устранят имеющиеся неполадки, также ответят на интересующие клиента вопросы, помогут разобраться и понять механизм работы компьютера и операционной системе.

Главной особенностью деятельности компании «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» является оперативное решение «компьютерных» проблем, возникающих при работе с компьютерным оборудованием, логически правильное построение графика обслуживания и выбор тарифного плана.

В сферу деятельности компании входят:

1.Ремонт и обслуживание компьютеров.

2.Модернизация компьютерной техники.

3.Настройка и установка программного обеспечения.

4.Компьютерный набор текста.

5.Сканирование, распознавание, ксерокопирование.

6.Запись дисков.

7.Поиск в INTERNET определенной тематической информации.

8.Разработка WEB-сайтов.

9.Написание несложных программных продуктов.

10.Помощь в приобретении компьютеров, периферии и другой техники, связанной с информационными технологиями.

11.Оцифровка видео с любых носителей.

12.Скупка старых компьютеров и комплектующих по хорошей цене.

13.Продажа компьютеров и комплектующих.

14.Выезд специалистов.

15.Сборка и ремонт платежных терминалов.

В данной фирме, для достижения лучшего результата работы, внутренней и внешней рекламой занимаются 2 разных менеджера, на конкурсной основе. Внешняя реклама предприятия состоит из:

- интернет ресурсы;

- вывески, и прочая реклама в общественных местах;

- печатные издания;

- справочные службы

Внутренняя маркетинговая политика состоит из:

- акции, прочие проводимые мероприятия;

- рекламные банеры в помещении;

- специфическое оформление торгового зала;

- анкетирование.

За работой менеджеров по рекламе следит старший менеджер, который в свою очередь ведет статистику посещений и выявления потребностей клиентов. На основе анкетирования данный специалист практически точно знает какая именно реклама сработала, и что способствовало приходу клиента в Сервис АКБ.

Рис. 10 - Процентное соотношение внешней рекламы (по услугам ремонта)

По результатам данной диаграммы бесспорно можно сделать вывод о том, что большинство клиентов, обращающихся по услугам ремонта, в компанию КС АКБ приходят в данный сервис, узнав о нем из интернет ресурсов, что в большинстве случаев не является негативным показателем. В нашем сервисе наружной рекламе отводится далеко не первое место, и всего 5% посетителей узнали о нас из объявлений расклеенных по городу. 7% посетителей пришли в компанию, узнав из печатных изданий, 8% узнали о нас из справочных служб, и последние 20% пришли по рекомендации друзей или знакомых, что говорит о достаточно качественном обслуживании, что же касается печатных изданий, от себя хочу заметить, что сама являясь потребителем услуг, не считаю что в современном мире это актуально. Говоря о справочных службах, хочу заметить, что некоторые из них являются хорошо разрекламированными, и пользуются спросом у населения. В справочную службу, услугами которой пользуется наша фирма, поступает более 1000 ежемесячных запросов по нужной тематике, и относительно малый процент клиентов, пришедших со справочной, обусловлен перенасыщенностью рынка услуг в компьютерной сфере. В г. Ростове-на-Дону, более 150 фирм предоставляющие компьютерные услуги, треть из них представлены в этой справочной, по правилам справочной, все фирмы находятся в независимой ратации, именно этот фактор не обеспечивает нужной отдачи. При данных обстоятельствах выход один, ежемесячно оплачивать приватное размещение в справочной, при котором, наша фирма будет предлагаться клиентам в первую очередь. Стоимость приватного размещения оценивается в 20000 рублей, в то же время стоимость инженера услуг инженера по раскрутке сайта составляет 5000 рублей, следовательно размещение в справочной является не рациональным.

Как было сказано выше, перед менеджером стоит задача ведения статистики посещений. В данной фирме используется 3 вида сбора статистических данных:

- интернет статистика (предоставляемая автоматически);

- сведения собранные справочной службы;

- анкетирование.

Клиент заполнивший анкету, получает накопительную дисконтную карту, со стартовой скидкой 3%, соответственно лишь единицы отказываются от анкеты.

Касательно внутренней маркетинговой политики, то она состоит из:

- рекламные акции;

- рекламные баннеры;

- оформление торгового зала в соответствии с брендом

В ходе прохождения моей практики проводились следующие акции:

1. "Выбери себе подарок": по условиям акции каждый клиент, сумма чека которого превышает 10000 рублей, выбирает себе определенный подарок на сумму 1000 рублей.

2. USB флешка 8Gb за 199 рублей, данная позиция не приносит дохода, но как показывает практика, вместе с флешкой клиент приобретает один или более сопутствующих товаров.

3. При покупке дисплея на ноутбук, бесплатная установка.

Не мало важное значение Сервис АКБ уделяет размещению рекламных банеров внутри помещения. Так в тексте одного из них клиенту предлагается выбрать 2 из 3-х пунктов:- быстро - качественно - недорого.

Это позволяет отслеживать и контролировать потребности клиентов. Т. к. анкета остается у менеджера по продажам, который и ведет диалог с клиентом, для него является не затруднительным установить, что же важно клиенту.

Несмотря на то, что фирма не является «гигантом» в своем сигменте, и в нее не были вложены колосальные средства, сотрудники фирмы стараются во всем соответствовать общему дизайну(цветовая схема, логотип, шрифт в одинаковой форме присутствуют на сайте, в визитках, на форме сотрудников, распространяемых флаерах, и стенах торгового зала и др.)1

Конкурентоспособностью товаров можно считать ряд качеств, обеспечивающих преимущества товару на рынке и содействующих его успешному сбыту.

В компании КС АКБ основное значение уделяется индивидуальному подходу к клиенту и оригинальностью решения поставленных задач. Как уже говорилось ранее, фирма имеет более 150 конкурентов, 50% из которых, имеют собственные сайты, и предлагают достаточно большой перечень услуг, но мало уметь выполнять услугу, необходимо уметь предложить услугу или товар так, чтобы клиент охотно этим воспользовался.

Оригинальность решений поставленной задачи, в компании достигается путем собственных методов, присутствуют услуги, которые не предлагает ни одна фирма в городе, что является бесспорным плюсом.

В силу того, что обороты фирмы являются относительно не высокими, фирма не может позволить себе большие объемы закупки товара, исходя из этого поставщики товаров, не могут предоставить сервису «последнюю колонку цен», и абсолютно естественно следующая ситуация: конкуренты, обороты которых позволяют покупать большое количество товара, получают более низкую цену закупки, и соответственно могут продавать по более низкой цене.

На конкурентоспособность фирмы, занимающихся продажей компьютеров и комплектующих к ним, влияют следующие параметры: качество, надежность, стабильность работы, известность фирмы и цена комплектующих. По этим показателям все компьютерные комплектующие делятся на две категории:

Noname комплектующие изготовленные неизвестной фирмой. Такие комплектующие стоят значительно дешевле брендовских. Вместе с тем, они далеко не всегда бывают должного качества. То есть, покупая такой товар, человек как бы «играет в лотерею». Ему может попасться действительно хороший товар, не уступающие даже брендовскому, а может попасться и плохого качества, который будет нестабильно и плохо работать. Однако, noname комплектующие на компьютерном рынке пользуются большим спросом за счет низкой цены.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.