Повышение эффективности управления мотивацией персонала в современных условиях

Бренд - известная фирма, торговая марка, как правило, зарекомендовавшая себя на мировом компьютерном рынке как производитель хороших и высококачественных компьютерных комплектующих. Покупая такой товар, человек может быть полностью уверен в его высоком качестве, надежности и стабильности, а главное, такой товар будет удовлетворять все потребности человека. Некоторые бренды дают до 20 лет гарантии, Но, и цена на них вдвое, а иногда и более дороже аналогичных noname товаров.

Основными конкурентами Компьютер Сервис АКБ являются: «Ант-Сервис», «ВАком-компьютер», т. к. находятся в непосредственной территориальной близости и предоставляют услуги аналогичного характера.

В качестве оценки конкурентоспособности товаров трех фирм возьмем компьютер с конфигурацией, которую сейчас наиболее часто выбирают домашние пользователи.

Ростовская розничная стоимость готового компьютера рассчитывается из: дилерской цены поставщика; транспортных расходов; налогов; торговой наценки фирмы; производственных расходов и заработной платы персонала фирмы.

Рассчитаем стоимость компьютера данной конфигурации во всех трех фирмах для физических лиц с оплатой наличными (цены на 29 апреля 2013 г.)

Таблица 2 - Расчет стоимости компьютера

Наименование изделия	КС АКБ	Ант-Сервис	ВАком-компьютер
Материнская плата M/B ASUSTeK Socket1155 DDR3 PCI-E. (руб)	1950	2150	2300
Процессор Intel Core i7 - 3,4 Ghz.(руб)	8500	8600	8700
Оперативная память 8 Gb DDR3 - 1333. (руб)	1600	1500	1200
Винчестер 2048 Gb IDE Seagate 7200.12 prm. (руб)	3800	3900	4100
Видеокарта Geforce 560Ti 2048 Gb. (руб)	4300	4500	4200
DVD-ROM LG. (руб)	850	1000	800
Корпус BOOST +600W. (руб)	1130	1100	1150
Клавиатура USB 104 кл. (руб)	300	300	320
Мышь SP-303 USB. (руб)	150	180	190
Монитор 24" MONITOR Samsung. (руб)	4200	4300	4100
Итого:	26780	27530	27060

Рассчитав стоимость компьютера предложенной конфигурации во всех трех фирмах, можно сделать вывод, что самой конкурентоспособной является фирма «Компьютер Сервис АКБ», поскольку у нее получается самая низкая стоимость.

Главными показателями конкурентоспособности компьютерных фирм являются качество сборки, цена, надежность, стабильность работы, квалификация персонала, которые определяют по 19-бальной шкале.

Самая конкурентоспособная фирма, занимающаяся продажей компьютеров и комплектующих к ним должна иметь следующие показатели:

Качество сборки - 5 баллов;

Цена - 5 баллов;

Стабильность работы - 5 баллов;

Квалификация персонала - 5 баллов.

Таблица 3 - Показатели конкурентоспособности компьютерных фирм

Показатели конкурентоспособности компьютерных фирм	КС АКБ	Ант-Сервис	ВАком-компьютер
Качество сборки	4	4	5
Цена	5	3	4
Стабильность работы	4	4	4
Квалификация персонала	5	5	4
Итого:	18	16	17

Качество сборки. Самая качественная сборка может быть только у таких всемирно известных компьютерных фирм как Hewlett Packard, Compaq и т.д. Эти фирмы в основном специализируются на серверах, рабочих станциях, которые покупают в основном крупные коммерческие и государственные организации. А там, как известно, эта характеристика стоит на первом месте.

Цена. Расчет по прайс-листам стоимости рассмотренного мною компьютера всех фирм показал, что дешевле всего этот компьютер можно купить в фирме «Компьютер Сервис АКБ», поэтому она получила наивысшую оценку, соответственно «Ант-Сервис» - самую низкую оценку.

Стабильность работы. Стабильность работы определяется в основном качеством сборки и комплектующих, а также их совместимостью. Рассматриваемые мною фирмы не занимаются проверкой качества комплектующих. Они в основном собирают готовые компьютеры, конфигурацию которых выбирают сами клиенты.

Квалификация персонала. Под квалификацией персонала подразумеваются консультации клиентов для выбора компьютера, соответствующего их нуждам, потребностям и ценовой категории. Качественная сборка компьютера и установка программного обеспечения.

Общая оценка конкурентоспособности: 17-19 баллов - отлично; 14-16 баллов - хорошо; 11-13 баллов - удовлетворительно; 10 баллов и менее - неудовлетворительно.

Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод: ни одна из фирм не получила наивысшую оценку - 19 баллов. Фирмы «Компьютер Сервис АКБ» и «ВАком-компьютер» попадают в поле отличной оценки, в то время как фирма «Ант-Сервис» может быть оценен только на «хорошо»

Далее проведем анализ финансовых показателей деятельности «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ».

Таблица 4 - Анализ показателей бухгалтерского баланса

Наименование показателя	На конец прошлого года	На конец отчетного года	Изменения (+,-)
Денежные средства	489	832	343
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0
ИТОГО абсолютно ликвидных активов	489	832	343
Краткосрочная кредиторская задолженность	503	0	-503
Прочие оборотные активы	1209	0	-1209
ИТОГО денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, краткосрочной дебиторской задолженности.	2201	832	2055
Запасы	7250	9121	1871
Доходы будущих периодов	0	0	0
ИТОГО запасы (за минусом доходов будущих периодов)	7250	9121	1871
ИТОГО ликвидных активов	9451	9959	3926
Краткосрочные кредиты	8050	10000	1950
Краткосрочные займы	0	0	0
Кредиторская задолженность	5348	2540	-2808
ИТОГО краткосрочных обязательств	13398	12540	-858
Собственный капитал	14780	17439	2731
Внеоборотные активы	12186	13049	863
Собственные оборотные средства	2522	4390	1868
Долгосрочные обязательства	1050	1260	210
Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования средств	2522	5650	5128
Краткосрочные заёмные средства	187	122	-65
Общая величина основных источников	2709	5772	3063
Запасы и затраты	3171	5428	2257
Излишек (+), нехватка (-) собственных оборотных средств.	-649	-1038	-389
Излишек (+), нехватка (-) наличия собственных и долгосрочных заёмных источников формирования средств	-649	222	871
Излишек (+), нехватка (-) общая величины основных источников	-462	344	806

Далее рассмотрим основные показатели деятельности организации.



Таблица 5 - Основные показатели деятельности организации

Показатель	На конец отчетного периода, тыс. руб.	На начало отчетного периода, тыс. руб.	Изменения
			Абсолютный, тыс. руб	Относительные, %
Выручка	140867	138500	2357	1,7
Себестоимость продаж	137793	135840	1953	1,4
Валовая прибыль (убыток)	3074	2660	414	15,6
Прочие расходы	968	1274	-306	-24
Чистая прибыль (убыток)	2106	1386	720	52

Анализируя показатели деятельности компании «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» за отчетный период, можно сказать, что выручка увеличилась в абсолютном выражении на 2357 тыс. руб., в относительном выражении - на 1,7%.

Рост себестоимости продаж за период составил 1953 тыс. рублей или 1,4%.

Валовая прибыль увеличилась с 2660 тыс. руб. до 3074 тыс. руб. Рост составил 414 тыс. руб. или 15,6%.

Прочие расходы сократились за период на 306 тыс. рублей или на 24%.

Чистая прибыль организации выросла на 720 тыс. рублей или на 52%.

В целом можно сказать что за анализируемый период организация «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» значительно улучшила свои финансовые показатели. Особенно позитивным является рост чистой прибыли на 52%.

Далее рассмотрим показатели рентабельности.

Рентабельность чистых активов рассчитывается по формуле:

Рча = ЧА/ВП, (1)

где, ЧА - чистые активы;

ВП - валовая прибыль.

Рентабельность реализованной продукции рассчитывается по формуле:

Ррп = ВП/СП, (2)

где ВП - валовая прибыль;

СП - себестоимость реализованной продукции.

Рассчитанные показатели рентабельности на конец 2011 и 2012 года представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Показатели рентабельности

Показатели	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	Изменение (+,-)
Рентабельность чистых активов, %	0,27 (27%)	0,34 (34%)	0,07 (7%)
Рентабельность реализованной продукции, %	0,02 (2%)	0,02 (2%)	0

Рассмотрим как рассчитывались представленные в таблице показатели:

Рентабельность чистых активов на конец 2011 года:

Рча = ЧА/ВП = 718,2/2660 = 0,27

Рентабельность чистых активов на конец 2012 года:

Рча = ЧА/ВП = 1045,16/3074 = 0,34

Рентабельность реализованной продукции на конец 2011 года:

Ррп = ВП/СП = 2660/135840 = 0,02

Рентабельность реализованной продукции на конец 2012 года:

Ррп = ВП/СП = 3074/137793 = 0,02

Исходя из таблицы мы видим рост рентабельности чистых активов, что безусловно является положительным фактором для организации.

Рентабельность реализованной продукции за год осталась без изменений.

Далее рассмотрим анализ показателей деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала рассчитывается по формуле:



Коок = В/ОК (3)

где, В - выручка от продаж;

ОК - оборотный капитал.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала рассчитаем по следующей формуле:

Коск = В/СК (4)

где В - выручка от продаж;

СК - собственный капитал.

Рассчитанные по вышеприведенным формулам показатели деловой активности на конец 2011 и 2012 годов представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели деловой активности

Показатели	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	Изменение (+,-)
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	20,09	19,92	-4,17
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	27,1	22,96	-4,15

Рассмотрим расчет показателей деловой активности.

Далее рассмотрим анализ показателей деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала на конец 2011 года:

Коок = В/ОК = 138500/6894 = 20,09

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала на конец 2012 года:

Коок = В/ОК = 140867/7072 = 19,92

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала на конец 2011 года:

Коск = В/СК = 138500/5111 = 27,1

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала на конец 2012 года:

Коск = В/СК = 140867/6135 = 22,96

Согласно показателям деловой активности, мы можем увидеть, что коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, также как и коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизились на конец 2012 года по сравнению с 2011. Данная тенденция является негативной для организации.

Далее рассмотрим коэффициенты ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

Ктл = ОА/КО (5)

где ОА - оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства.

Коэффициент срочной ликвидности можно рассчитать по следующей формуле:

Ксл = (КДЗ+КФВ+ДС)/ТО (6)

где КДЗ - краткосрочная дебиторская задолженность;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

ДС - денежные средства;

ТО - текущие обязательства.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств рассчитаем по формуле:



Клмс = (МПЗ+З)/КО (7)

где МПЗ - материально-производственные запасы;

З - затраты;

КО - коэффициент оборачиваемости.

Далее рассчитаем коэффициент абсолютной ликвидности по формуле:

Кал = ДС/КП (8)

где ДС - денежные средства;

КП - краткосрочные пассивы.

Расчет коэффициентов ликвидности в по приведенным выше формулам представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Коэффициенты ликвидности

Показатели	Нормативное значение	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	Изменение (+,-)
Коэффициент текущей ликвидности	1 - 2	0,71	0,79	0,08
Коэффициент срочной ликвидности	>1	0,16	0,07	-0,09
Коэффициент ликвидности при мобилизации средств	0,5 - 0,7	0,54	0,73	0,19
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,25	0,036	0,07	0,034

Рассмотрим, как производился расчет указанных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 года:

Ктл = ОА/КО = 9513 /13398 = 0,71

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2012 года:

Ктл = ОА/КО = 9907 /12540 = 0,79

Коэффициент срочной ликвидности на конец 2011 года:

Ксл = (КДЗ+КФВ+ДС)/ТО =2201 / 13756= 0,16

Коэффициент срочной ликвидности на конец 2012 года:

Ксл = (КДЗ+КФВ+ДС)/ТО = 832 / 11885= 0,07

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств на конец 2011 года:

Клмс = (МПЗ+З)/КО =7250 / 13426 = 0,54

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств на конец 2012 года:

Клмс = (МПЗ+З)/КО = 9121 / 12495 = 0,73

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2011 года

Кал = ДС/КП = 489 / 13583 = 0,036

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2012 года

Кал = ДС/КП = 832 / 11886 = 0,07

Исходя из анализа коэффициентов ликвидности мы можем увидеть, что нормативному значение соответствует только коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Это является достаточно негативным фактором для организации.

Далее рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости.

Соотношение заемных и собственных средств рассчитывается по формуле:

Ксз = ЗК/СК (9)

где ЗК - заемный капитал;

СК - собственный капитал.

Далее приведем формулу расчета коэффициента обеспеченности собственными средствами:

Косос = СОС/ОА (10)

где СОС - собственные оборотные средства;

ОА - оборотные активы.

Далее приведем формулу для расчета коэффициента маневренности собственных оборотных средств:

Кмсос= (КР + ДБП + РПР - ВА) / (КР + ДБП + РПР) (11)

где Кал - коэффициент маневренности собственных оборотных средств;

КР - итог по разделу III капиталы и резервы;

ДБП - доходы будущих периодов;

РПР - резервы предстоящих расходов;

ВА - итог по разделу I Внеоборотные активы.

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели	На конец 2011 г.	На конец 2012 г.	Изменение (+,-)
Соотношение заемных и собственных средств	0,49	0,31	-0,17
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	1,07	1,31	0,24
Коэффициент маневренности СОС	0,17	0,3	0,13

Рассмотрим, как производился расчет коэффициентов финансовой устойчивости:

Соотношение заемных и собственных средств на конец 2011 года:

Ксз = ЗК/СК = 7242 /14780 = 0,49

Соотношение заемных и собственных средств на конец 2012 года:

Ксз = ЗК/СК = 5406 /17439 = 0,31

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2011 года:

Косос = СОС/ОА = 10179 / 9513 = 1,07

Коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2012 года:

Косос = СОС/ОА = 12978 / 9907 = 1,31

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств на конец 2011 года:

Кмсос= (КР + ДБП + РПР - ВА) / (КР + ДБП + РПР) = 14780 -12186/14780 = 0,17

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств на конец 2012 года:

Кмсос= (КР + ДБП + РПР - ВА) / (КР + ДБП + РПР) = 17439 - 13049/14780 = 0,3

Исходя из коэффициентов финансовой устойчивости можно сказать, что рост наблюдается исключительно по коэффициенту обеспеченности собственными средствами и коэффициенту маневренности собственных средств. По всем остальным показателям финансовой устойчивости можно сделать вывод о снижении.

Вывод по подпункту.

Фирма КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ - Автоматизация и Компьютерная Безопасность - довольно «молодое» предприятие, но, несмотря на это, занимает значительную часть рынка. В штат компании входят специалисты из разных областей бизнеса, что обеспечивает высокий уровень в работе с клиентами и партнерами.

За анализируемый период организация «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» значительно улучшила свои финансовые показатели. Особенно позитивным является рост чистой прибыли на 52%.

Рентабельности чистых активов за отчетный период выросла, что безусловно является положительным фактором для организации.

Рентабельность реализованной продукции за год осталась без изменений.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, также как и коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизились на конец 2012 года по сравнению с 2011. Данная тенденция является негативной для организации.

Нормативному значение соответствует только коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Это является достаточно негативным фактором для организации.

Рост наблюдается исключительно по коэффициенту обеспеченности собственными средствами. По всем остальным показателям финансовой устойчивости можно сделать вывод о снижении.

Далее в дипломной работе рассмотрим анализ форм и методов мотивации персонала в Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности

2.2 Анализ форм и методов мотивации персонала в Компьютер Сервис Автоматизации Компьютерной Безопасности

Высшим органом управления Компьютер Сервис АКБ является - директор фирмы и по совместительству ее основатель.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Каждый сотрудник в организации имеет ряд обязанностей и полномочий, которые устанавливаются вышестоящими инстанциями (директор, старший менеджер).

Таблица 10 - Распределение функций между сотрудниками предприятия

Должность	Функция.
Директор	Общее управление предприятием.
Бухгалтер	финансовое управление (планирование и анализ деятельности предприятия), бухучет и отчетность, налоги.
Мастер по ремонту бытовой и компьютерной техники	Выполнение поступающих заказов, разработка новых направлений(услуг).
Менеджер по продажам	Продвижение товаров и услуг, ведение статистики, контроль деятельности продавцов-консультантов, заключение договоров с поставщиками.
Менеджер по рекламе	Контроль деятельности SEO-специалистов, разработка и проведение рекламных мероприятий.
Продавец консультант	Работа с клиентами, продажа товара, оформление заказов.
SEO-инженер	Продвижение компании по интернет ресурсам.

Каждый работник должен обладать такими личностными качествами как интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость.

В Компьютер-Сервис АКБ подбор персонала происходит по следующим основным критериям:

- профессиональная грамотность. Сотрудники должны иметь необходимые знания в своей области.

- коммуникабельность. Общение с покупателем - это важнейший момент в работе. Умение проконсультировать покупателя магазина, разрешить конфликтную ситуацию, предложить замену комплектующего, вежливо и на профессиональном уровне общаться с клиентом.

- дисциплинированность. Персонал должен понимать, что расхлябанность, безразличие к клиентам и результатам работы неприемлемы в нашей фирме. Весь "организм сервиса" должен работать как часы.

- понимание своих задач. Каждый сотрудник должен четко представлять круг своих обязанностей, знать и исполнять существующие правила.

Численность специалистов организации увеличилась в 2012 г. по сравнению с 2010 г. на 50% (5 человек).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11 - Динамика структуры роста персонала «Компьютер-Сервис АКБ» в 2010-2012 гг.

Рост численности персонала организация (на 5 человек) указывает на то, что компания развивается и укрепляет свои позиции на рынке.

Рассмотрим анализ возрастной структуры персонала



Рис. 12 - Анализ возраста персонала

Анализ возрастной структуры персонала говорит о том, что средний возраст сотрудников составляет 23 года. Положительным моментом является снижение численности работников со средним образованием (Рис. 10)

Рис. 13 - Численность трудовых ресурсов «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» по уровню образования за 2010-2012 гг.

Проведем анализ численности персонала в динамике и производительности труда.

Мы располагаем данными о численности персонала и выручке организации за 2011 и 2012. Исходя из этих данных - составим таблицу 11.

Таблица 11 - Анализ численности персонала и производительности труда

	В 2011 году	В 2012 году
Численность персонала, чел	12	15
Выручка, тыс. руб.	138500	140867
Производительность труда, тыс. руб/чел	11542	9391

Анализируя данные таблицы 11 мы можем сказать, что численность персонала увеличилась, также как и выручка.

Производительно труда сократилась.

Отдельно анализ производительности труда представим на графике на рисунке 14.

Рис. 14 - Анализ производительности труда



Далее проведем анализ сотрудников по трудовому стажу. Результаты анализа представлена на рисунке 15.

Рис. 15 - Стаж работы сотрудников

Исходя из анализа показателей стажа сотрудников можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников компании работает менее 3-х лет.

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит рост количества работников с высшим (на 3 человека) образованием. Следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организация.

Для стимулирования труда работников руководство «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» применяет экономические, социальные и организационно-административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 30% должностного оклада.

Основное внимание в системе оплаты и стимулирования труда персонала на предприятии было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Управление на предприятии «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

Анализ эффективности мотивации предприятия в целом и отдельных элементов в частности был выявлен методом опроса.

Основные методы стимулирования, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат;

- защита человеческого достоинства.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вывод по данному подпункту можно сделать следующий.

Рост численности персонала организация (на 5 человек) указывает на то, что компания развивается и укрепляет свои позиции на рынке.

Анализ возрастной структуры персонала говорит о том, что средний возраст сотрудников составляет 23 года. Положительным моментом является снижение численности работников со средним образованием.

Численность персонала увеличилась, также как и выручка.

Производительно труда сократилась.

Исходя из анализа показателей стажа сотрудников можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников компании работает менее 3-х лет.

Далее рассмотрим анализ потребностей персонала.

2.3 Анализ потребностей персонала

персонал мотивация проектный мероприятие

Для стимулирования труда работников руководство «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий (Рис. 16).

Рис. 16 - Стадии потери интереса работника к труду в «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ»

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Для оценки системы мотивации и удовлетворенности сотрудников работой были разработаны Анкеты, которые предлагалось заполнить. По результатам опроса можно сделать вывод, что компания имеет систему мотивации персонала, основными компонентами, которой являются:

1. Система оплаты труда

2.Условия труда

3. Формирование благоприятных отношений в коллективе

4. Предоставление самостоятельности в работе.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления фирмы в целом. Цель системы оплаты труда - стимулирование деятельности персонала. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей в «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» было выявлено, что большая часть работников получает заработную плату равную должностному окладу + незначительные премии (в среднем 10% к сумме оклада).

Таким образом, мы можем видеть, что на рассматриваемом нами предприятии существует следующая система выплат:

Таблица 12 - Система выплат на предприятии «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ»

Должность	Количество человек	Оклад	Премия	Итого в месяц на всех сотрудников
Бухгалтер	1	40000	4000	44000
Мастер по ремонту	5	30000	3000	165000
Менеджер по продажам	2	30000	3000	66000
Менеджер по рекламе	2	30000	3000	66000
Продавец-консультант	2	25000	2500	55000
SEO-инженер	2	30000	3000	66000
ИТОГО	14			462000

Также был проведен опрос между сотрудниками фирмы по удовлетворенности их работой и заработной платой. Им предлагалось ответить на вопросы анкеты. В ходе опроса было выявлено, что большинство сотрудников не удовлетворены своим заработком. Данные по опросу приведены в таблице 9.



Таблица 13 - Результаты опроса удовлетворенности работой и заработной платой

	Да	Нет	Затрудняюсь ответить	Скорее Да,чем Нет	Скорее Нет,чем Да
Устраивает ли Вас заработная плата?	10%	55%	15%	-	20%
Соответствует ли Ваша зарплата характеру работы и нагрузкам?	10%	50%	5%	10%	25%
Существует ли для Вас возможность карьерного роста в фирме?	50%	20%	20%	10%	-
Имеете ли Вы необходимость в соц. пакете?	65%	5%	-	25%	5%
Устраивает ли Вас эмоциональная атмосфера в коллективе	75%	5%	-	20	-

Таким образом, данные показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников фирмы, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Данные опроса важности факторов для сотрудников:

1. Возможность карьерного роста - 20%

2. Возможность обучения - 10%

3. Хорошая атмосфера в коллективе - 15%

4. Предоставление ДМС (добровольного мед. страхования) - 55%

Из данных опроса видно, что наибольшую важность кроме заработной платы сотрудников имеет пакет добровольного медицинского страхования и возможность карьерного роста.

В завершение данного подпункта можно сделать следующий вывод.

Для стимулирования труда работников руководство «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Из данных проведенного среди сотрудников опроса видно, что наибольшую важность кроме заработной платы сотрудников имеет пакет добровольного медицинского страхования и возможность карьерного роста.

Общий вывод по главе.

За анализируемый период организация «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» значительно улучшила свои финансовые показатели. Особенно позитивным является рост чистой прибыли на 52%.

Рентабельности чистых активов за отчетный период выросла, что безусловно является положительным фактором для организации.

Рентабельность реализованной продукции за год осталась без изменений.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, также как и коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизились на конец 2012 года по сравнению с 2011. Данная тенденция является негативной для организации.

Нормативному значение соответствует только коэффициент ликвидности при мобилизации средств. Это является достаточно негативным фактором для организации.

Рост наблюдается исключительно по коэффициенту обеспеченности собственными средствами. По всем остальным показателям финансовой устойчивости можно сделать вывод о снижении.

Рост численности персонала организация (на 5 человек) указывает на то, что компания развивается и укрепляет свои позиции на рынке.

Анализ возрастной структуры персонала говорит о том, что средний возраст сотрудников составляет 23 года. Положительным моментом является снижение численности работников со средним образованием.

Численность персонала увеличилась, также как и выручка.

Производительно труда сократилась.

Исходя из анализа показателей стажа сотрудников можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников компании работает менее 3-х лет.

Для стимулирования труда работников руководство «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Из данных проведенного среди сотрудников опроса видно, что наибольшую важность кроме заработной платы сотрудников имеет пакет добровольного медицинского страхования и возможность карьерного роста.



3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АВТОМАТИЗАЦИИ КОМПЬЮТЕРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности управления мотивацией персонала

Уровень заработной платы в «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

- установление премий за перевыполнение плана;

- надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

- руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

- руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

- руководители и менеджеры компании «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

- поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

- разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда на предприятии «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 17):

Рис. 17 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Вознаграждение за выслугу лет на предприятии «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 18):

Рис. 18 - Годовая константная часть оплаты труда



Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

В «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Бухгалтеру предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеру по рекламе - фиксированный оклад в размере 40 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Мастеру по ремонту компьютерной и бытовой техники - фиксированный оклад в размере 40 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджер продаж- фиксированный оклад в размере 35 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Продавец-консультант - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

SEO инженер - фиксированный оклад в размере 35 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций.

Управленческому персоналу «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство «КОМПЬЮТЕР СЕРВИС АКБ» решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

- добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

- компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

- оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

- оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

- оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

- оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

- оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.