Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине «Теория организации»

Проблемы управления занятостью в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Способы и пути управления занятостью в организации

1.1 Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда

1.2 Кадровое планирование как основной способ управления занятостью на предприятии

1.3 Методы расчета потребности в персонале

1.4 Работа по высвобождению персонала

Глава 2. Анализ состояния занятости персонала МП г. Самара ТТУ

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ количественной потребности в персонале на предприятии

2.3 Анализ качественной потребности в персонале на предприятии

Глава 3. Пути улучшения управления занятости МП г. Самара ТТУ

3.1 Разработка баланса рабочей силы предприятия

3.2 Снижение текучести кадров как способ эффективного управления занятости предприятия

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности, достаточно высокая нестабильность внешней среды. Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что хотя оценка масштабов проблемы занятости является важной задачей, главная проблема заключается в понимании природы этого явления, которое невозможно без проведения специальных исследований на том уровне, где это явление зарождается, на уровне предприятия. Процесс формирования рыночных отношений и мировые тенденции в разделении труда за последнее десятилетие оказали существенное влияние на систему занятости в российских организациях. Проблемность состояния системы занятости определяется и тем, что подчас игнорируются представления о занятости как о сложной системе и необходимости комплексного воздействия на ее формирование и развитие.

Объектом исследования данной работы является система занятости, сложившаяся в организациях и процессы управления занятостью в организации.

Предметом исследования являются способы, методы, формы рационального регулирования кадровой занятости в организации.

Системные представления о занятости формировались и развились на уровне фундаментальных трудов А. Смита, Д. Рикардо, А. Маршалла, Л. Вальраса, К. Маркса, Дж. М. Кейнса. Большой вклад в развитие теории занятости внесли также отечественные ученые: Б.Д. Бреев, А.Э. Котляр, Э.Р. Саруханов, СВ. Андреев, Н. Гаузер, B.C. Боровик, Е.С. Ермакова, В.А. Похвощев, О.А. Кацук.

Целью данной курсовой работы является комплексный анализ процессов управления занятостью, как системой, на уровне организации. Исходя из поставленной цели, поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть кадровое планирование как основной способ управления занятостью персонала;

2) Рассмотреть теоретические вопросы регулирования занятости персонала по средствам высвобождение персонала.

3) Провести анализ состояния занятости в организации на примере МП г. Самара ТТУ.

4) Разработать мероприятия, для улучшения управления занятостью на рассматриваемом предприятии.

Структурно данная работа «Проблемы управления занятостью в организации» построена так: в первой главе раскрыты способы управления занятостью в организации, во второй - проведен анализ состояния занятостью в организации; в третьей главе рассмотрены пути улучшения управления занятостью в организации.

Источниками для написания курсовой работы послужили журналы и методические рекомендации, а также периодическая и научная литература.

Глава 1. Способы и пути управления занятостью в организации

1.1 Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда

Подъем отечественной экономики, повышение продуктивности труда и качества жизни граждан предполагают эффективное использование всех видов производственных ресурсов, и в первую очередь рабочей силы. Трудовой потенциал общества определяется количеством экономически активного населения, уровнем занятости, профессиональной подготовки (квалификации) лиц, реально участвующих в трудовой деятельности, производительности их труда.

Эффективность использования человеческого потенциала страны зависит от того, как соотносятся показатели занятости на макро- и микроэкономическом уровне. В первом случае оценивается занятость трудоспособного населения в целом, во втором - занятость работников на конкретных производствах. Другими словами, следует различать полную занятость населения и полную занятость персонала.

Полная занятость населения означает наличие подходящей работы у каждого трудоспособного и желающего трудиться человека. Непременное условие ее достижения - соответствие числа имеющихся рабочих мест количеству трудоспособного населения. Однако этого условия при всей его важности недостаточно. Полная занятость возможна только при эффективном использовании персонала на имеющихся рабочих местах. Таким образом, занятость населения на макроуровне теснейшим образом связана с использованием каждого работника на микроуровне.

Эффективная занятость означает ее соответствие определенным рыночным ожиданиям, нормативам, стандартам. Эффективность определяется соотношением полученного эффекта, т.е. степени достижения выбранной цели и затрат на ее осуществление. Стало быть, при эффективной занятости производственный потенциал, соответствующий реальному объему продукции, которую в состоянии произвести вся экономика или отдельное предприятие, будет использован в полной мере.

При оценке эффективной занятости необходимо учитывать экономические интересы не только работодателя, но и самого работника, поскольку они существенно различаются по своему содержанию, ожиданиям и показателям. Так, для работодателя конечным результатом являются трудовая отдача каждого работника, продуктивность труда, валовая выработка, загрузка оборудования, уровень использования производственных ресурсов, влияющие на величину его доходов и прибыли. Для работников - размер оплаты труда и уровень доходов, включая социальные блага, которые ему предоставляет администрация предприятия. И если зарплата окажется ниже реального прожиточного минимума, то, естественно, такую занятость нельзя признать эффективной, ибо человеку придется искать дополнительный источник доходов (вторичную занятость).

В условиях свободной конкуренции на рынке труда каждый работник может примерно определить ожидаемый уровень оплаты с учетом своей квалификации, сложности и других факторов. Критерием эффективной занятости персонала правомерно, видимо, считать рыночную стоимость рабочей силы. Эта величина весьма подвижна, но, колеблясь в определенных пределах, она не должна слишком сильно отклоняться ни в одну, ни в другую сторону. В противном случае баланс спроса и предложения на рынке труда нарушится, а занятость будет далека от эффективной. Иными словами, существует определенная зависимость между уровнем занятости (и безработицы) и величиной оплаты труда.

Своего рода ориентиром могут быть соотношения, сложившиеся в США, где при нормальном уровне занятости 95% (и соответственно при уровне естественной безработицы в 5%) минимальная оплата труда составляет 5,35 долл. в час.

Если эти соотношения "примерить" к Самарской области, где за десять пореформенных лет уровень занятости населения снизился до 72%, то приходится констатировать, что он ниже эффективного на 22 процентных пункта. Что касается уровня оплаты труда, то он явно занижен. Другого, собственно, ждать не приходится, если учесть масштабы сокращения численности занятых, которое произошло в сфере материального производства. Если же сопоставить динамику этих показателей, то в среднем по области при падении производства на 43,6% занятость уменьшилась только на 30,9%. Это свидетельствует о сохранении скрытой безработицы.

Чем выше степень занятости персонала, тем выше эффективность использования рабочей силы, средств производства и предметов труда, лучше показатели оборачиваемости экономических ресурсов, объема продаж товаров и т.д. Из этого следует, что от степени занятости персонала самым непосредственным образом зависит уровень труда и капиталоотдачи на каждом предприятии.

При известных производственных ресурсах, технологии и организации производства процесс их взаимодействия будет тем эффективнее, чем меньше полезных затрат времени на единицу продукции. Поэтому минимальные затраты рабочего времени на единицу продукции могут одновременно служить критерием эффективной занятости персонала и максимальной производительности труда.

Для аналитической оценки занятости персонала на производстве необходимо значительно расширить систему применяемых показателей.

К примеру, при анализе затрат рабочего времени и уровня занятости на производстве можно рекомендовать такие расчетные показатели, как коэффициенты использования рабочего времени, нерегламентированных потерь времени, занятости рабочего, загрузки оборудования, возможного повышения производительности труда и др.

Коэффициент использования рабочего времени определяется отношением полезно затраченного времени к продолжительности смены:

КИР = Траб/Тсм.

Коэффициент эффективной занятости персонала можно рассчитать как соотношение фактических и нормативных показателей занятости

КЭФ = КФ/КП

Особое место занимают показатели нормативной занятости при выполнении различных видов работ. Их сравнение с фактической занятостью позволяет достаточно объективно оценить, где затраты труда, связанные с его условиями, интенсивностью и производительностью, должны быть компенсированы.

1.2 Кадровое планирование как основной способ управления занятостью на предприятии

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает значимое место. Так как оно включает в себя прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале, изучение рынка труда, анализ системы занятости персонала, и, соответственно, играет важную роль в управлении занятостью в организации.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала;

- организовать эффективную занятость персонала на предприятии.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

1.3 Методы расчета потребности в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

- Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

- Метод расчета по нормам обслуживания;

- Метод экспертных оценок;

- Метод экстраполяции;

- Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2. Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

1.4 Работа по высвобождению персонала

Высвобождение персонала является неотъемлемой частью в управлении занятостью организации и требует пристального внимания.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

- психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику и облегчение начальнику процесса увольнения.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию.

В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60--61 до 65 лет для мужчин и с 55--56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Направления поддержки высвобожденного персонала

Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

- выплата компенсации при потере работы;

- оказание содействия в новом трудоустройстве;

- психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

- сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Глава 2. Анализ состояния занятости персонала МП г. Самара ТТУ

2.1 Характеристика предприятия

Муниципальное предприятие городского округа Самара «Трамвайно-троллейбусное управление» (далее МП г. Самара ТТУ) основано в 1915 году как трамвайное предприятие. Автором проекта всего будущего трамвайного хозяйства, затем руководителем строительства и далее первым заведующим Самарского трамвая был выдающийся российский инженер Павел Антонович Суткевич.

Регулярное пассажирское движение самарского трамвая было торжественно открыто 12(25) февраля 1915 года. Первый маршрут №2 протяженностью 5 км обслуживали всего 9 вагонов производства Коломны (образец такого трамвая находится на музейной стоянке на ул. Мичурина). Он соединил трамвайный парк (сейчас Городское трамвайное депо) с Алексеевской площадью (ныне пл. Революции).

В годы Великой Отечественной войны началось строительство второго по счету трамвайного депо, и в мае 1944 года «Кировское трамвайное депо» на ул. Физкультурной уже стало самостоятельным подразделением Кубышевского трамвайно-троллейбусного управления (предприятие получило это наименование с пуском в городе троллейбусного движения в ноябре 1942 года).

С 1 января 1963 года в структуру Кубышевского ТТУ вошло третье по счету и самое современное трамвайное депо - «Северное» - на ул. Фадеева.
6 ноября 1942 года в городе состоялся пуск троллейбусного движения с парком 5 машин по маршруту «Железнодорожный вокзал - пл. Революции» длиной 6,5 км. Строительство вместо временных мест стоянки первого настоящего троллейбусного депо было завершено на ул. Чкаловской в 1956 году.

В конце 1960 года заработало второе троллейбусное депо на ул. Физкультурной.

17 мая 1978 года на ул. Фадеева открылось самое молодое, просторное и удобное троллейбусное депо № 3.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- пассажирские перевозки трамваями и троллейбусами;

- оказание сопутствующих услуг пассажирам (продажа транспортных карт «Электронный проездной») и организациям (энергоснабжение);

- выполнение ремонтно-строительных работ;

- оказание коммерческих услуг (реклама, подвеска волоконно-оптического кабеля, сдача металлолома);

- осуществление медицинской деятельности для работников предприятия (санаторий-профилакторий);

- создание условий для отдыха работников предприятия и членов их семей, а также жителей городского округа (база отдыха).

МП «ТТУ» представляет собой одно из крупнейших предприятий электротранспорта в России.

За 2009 год было перевезено 92,7 млн. пассажиров.

Пассажироперевозки осуществляются по 23 трамвайным и 15 троллейбусным маршрутам. Протяженность трамвайных линий составляет 168,2 км, троллейбусных - 213,7 км.

Парк подвижного состава состоит из 422 пассажирских трамвайных вагонов и 246 троллейбусов.

В 2009 году был приобретен новый подвижной состав: 43 трамвая и 12 троллейбусов.

В состав МП «ТТУ» входят 3 трамвайных и 3 троллейбусных депо, энергохозяйство с 34 тяговыми подстанциями и обширной контактной и кабельной сетью, служба пути, обслуживающая разветвленное рельсовое хозяйство, служба движения с 14 конечными станциями трамвая и троллейбуса, цех по ремонту трамвайных путей и зданий, аварийно-восстановительная служба, отвечающая за работу автомобильной и специальной техники.

Предприятие принимает активное участие в различных конкурсах:

1) с 1973 года предприятие участвует во Всероссийских конкурсах профессионального мастерства водителей трамвая и троллейбуса и регулярно занимает призовые места;

во Всероссийских конкурсах мастерства бригад путейских рабочих;

2) с 2009 г. является участником отраслевого конкурса по энергосбережению, проводимого институтом «Гипрокоммунэнерго» (2009г. и 2010г. - вторые места);

3) постоянный участник соревнования рационализаторов и изобретателей (2009г. - первое и второе мест

Данное предприятие рассматривается как сложная организационная система, которая характеризуется иерархической структурой построения, наличием сложных взаимосвязанных подсистем. Эта система очень динамична, функционирование её во многом носит вероятностный характер, закономерности изменения её основных параметров имеют весьма высокую степень неопределённости, что отражается на достоверности прогнозов и качестве планирования.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления (Приложение 1) , наблюдается чёткая иерархия. Руководителю в разработке конкретных вопросов, подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных отделов, именуемых службами.

2.2 Анализ количественной потребности в персонале на предприятии

При расчёте количественной потребности в персонале, на данном предприятии основываются на нормативах численности городского электротранспорта. В таблице 2.2 было рассмотрено укомплектованность МП г. Самара ТТУ рабочей силой.

Таблица 2.1 Обеспеченность МП г. Самара ТТУ рабочей силой по группам работников

Группы работающих	Количество, чел.
	2009г.	2010г.	2011г.
	план	отчёт	%	план	отчёт	%	план	отчёт	%
Всего по предприятию 1. Производственный персонал, в том числе: -водители троллейбусов -водители трамвая -ремонтные и вспомогательные рабочие -кондуктора -энергохозяйство -автотранспортный участок -служба движения -агрегаторщики -профилакторий -депо -заготовительные работы -перегонщики -связь и СЦБ -ССУВ 2.Непромышленный персонал 3.Аппарат управления	876 828 217 348 80 216 297 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21 27	857 815 209 339 82 214 290 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20 25	97,8 98,4 96,3 96,1 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2 92,6	880 832 219 351 80 216 297 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21 27	862 821 212 343 82 215 290 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,9 98,6 96,8 96,7 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2 96,2	883 834 219 351 81 216 297 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22 27	864 822 210 342 82 217 290 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,8 98,5 95,8 96.1 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9 96,2

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о не выполнении плана по обеспечению предприятия кадрами. Выполнение и перевыполнение плана по укомплектованности персонала наблюдается в следующих группах работающих: ремонтные и вспомогательные рабочие - 102,5 %, служба движения - 100 %, агрегатный цех - 100 %, профилакторий - 107,7 %, заготовительные работы - 103 %, перегонщики - 110 %, ССУВ - 108 %. Это связано с гибким графиком работы, стабильной заработной платой, хорошими условиями труда.

В остальных группах работников наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия кадрами. На это влияет, прежде всего, тяжелые условия труда, низкая заработная плата.

Однако сами по себе показатели укомплектованности не дают достаточного представления об обеспеченности предприятия кадрами. Показатели укомплектованности предприятия рабочей силой должны быть сопоставимы с выполнением производственной программы.

Так же необходимо отметить, что более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Проводя анализ обеспеченности предприятия рабочей силой мы выяснили, что с 2009 г. по 2011 г. наблюдается увеличение численности персонала с 857 чел. до 864 чел. Это объясняется тем, что происходит нехватка кадров (увеличиваются больничные листы, прогулы, нарушения трудовой дисциплины, которые препятствуют своевременному выходу на работу).

В МП г. Самара ТТУ наблюдается недостаток в обеспеченности водителями троллейбусов и трамваев. На этот факт влияют, во-первых, тяжелые условия труда; во-вторых, водители несут высокую ответственность; в-третьих, за малейшие провинности их лишают премии; в-четвёртых, низкая заработная плата; в-пятых, плохо оборудовано рабочее место. Так же необходимо отметить, что производится не качественное обслуживание подвижного состава, а вследствие этого простои.

Таблица 2.2 Текучесть кадров предприятия

Показатель	Количество, чел.	Темпы изменения, %
	2009г.	2010г.	2011г.	10г./ 09г.	11г./ 10г.
1.Численность персонала на начало года	855	860	867	100,5	100,8
2.Принято всего, в том числе: -со стороны -переведено из других групп персонала	170 154 16	157 147 10	170 151 19	92,3 95,4 62,5	108,2 102,7 100,4
3.Выбыло всего, в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины -по инвалидности, болезни смерти -на учёбу, в армию и другие причины предусмотренные законом	165 71 15 4 75	150 82 11 6 51	169 90 13 3 63	90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Численность персонала на конец года	860	867	868	100,8	100,1
5.Среднесписочная численность персонала	857	862	864	100,5	100,2
6.Коэффициент оборота по приёму персонала	0,2	0,18	0,2	90	111,1
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,2	0,17	0,2	85	117,6
8.Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0,12	100	120
9.Коэффициент постоянства состава персонала	0,81	0,83	0,80	102	96,3

Данные таблицы 2.2 показывают, что численность работников предприятия не остаётся постоянной (одни поступают, другие выбывают, также происходит внутренние перемещение работников). Основная доля принятых, приходится на работников, которые предприятие набирает со стороны ( 90,5 % - 2009г.; 93,6 % - 2010г.; 88,8 % - 2011г.). Не значительная доля приходится на работников перевёденных из других групп персонала (9,5 % - 2009г.; 6.4 % - 2010г.; 11,2 % - 2011г.). Выяснилось, что в 2011г. самый высокий показатель работников переведённых из других групп персонала. Это объясняется тем, что стали принимать женщин на курсы водителей троллейбусов. Многие кондуктора были переведены на курсы подготовки водителей троллейбусов. На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Из проведенного нами анализа видно, что среди увольняющихся сотрудников наибольший удельный вес приходится на увольнения по собственному желанию (71 чел. - 2009г.; 82 чел. - 2010г.; 90 чел. - 2011г.). Наблюдается рост численности увольняющихся сотрудников (с 2009г. по 2011г. на 19 чел.). Добровольно увольняющиеся работники чаще всего не удовлетворены характером работы, заработной платой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьёзную опасность, для предприятия, так как они усугубляют плохую репутацию. Увольнения по инициативе администрации происходит из-за дисциплинарных проступков (систематические опоздания, прогулы, появление на работу в алкогольном опьянении…), профессиональной непригодности (неэффективность работы). Наблюдается уменьшение численности работников за нарушение трудовой дисциплины с 15 чел. до 11 чел в 2010г. и до 13 чел. в 2011г. Этот факт объясняется следующим: предприятие набирает более дисциплинированных сотрудников, некоторые работники, уволенные за нарушение трудовой дисциплины возвращаются на предприятие (они относятся к выполняемой работе более ответственно).

После анализа абсолютных показателей по приёму и выбытию персонала мы переходим к относительным показателям движения кадров.

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать следующие выводы:

1. Коэффициент оборота по приёму работников: в 2010г. наблюдается снижение коэффициента на 2 % по сравнению с 2009г. и 2011г.

2. Коэффициент оборота по выбытию работников: в 2010г. наблюдается снижение коэффициента на 3 % по отношению к 2009г. и 2011г.

3. Коэффициент текучести кадров: самый высокий показатель в 2011г. (0,12).

4. Коэффициент постоянства состава: в 2010г. составляет 0,83%, который на 0,02 % больше, чем в 2009г. и на 0,03 % больше, чем в 2011г.

Из выше изложенного мы можем сделать вывод о том, что в 2009г. на предприятии повысилась заработная плата, проводились мероприятия по улучшению рабочих мест. На основе проведённого анализа количественной потребности в персонале МП г. Самара ТТУ, можно сделать следующие выводы:

1) наблюдается не выполнение плана по обеспечению предприятия персоналом (план выполнен в 2009г. на 98,1 % , в 2010г. на 98,5 % , в 2011г. на 98,3 %). Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньше персонала, чем по нормативной численности.

2) МП г. Самара ТТУ является предприятием со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе и поэтому численность не претерпевает серьёзных изменений (численность персонала с 2009г. по 2011г. увеличилась на 7 человек).

3) отмечается увеличение текучести кадров (в основном среди водителей троллейбусов и кондукторов). Необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению мотивации к труду, так как от водителей и кондукторов во многом зависит прибыль предприятия.

4) за анализируемый период происходит снижение постоянства состава персонала потому, что на предприятии низкая заработная плата, неудовлетворительные условия труда, нет перспективы роста, частые нарушения трудовой дисциплины. Нужно добиваться стабильности коллектива, которая из года в год должна возрастать.

2.3 Анализ качественной потребности в персонале на предприятии

Для оценки качественной потребности в персонале необходимо анализировать обеспеченность предприятия персоналом по уровню квалификации, стажу работы, полу, возрасту. 7, с 306

Таблица 2.3 Состав рабочих по уровню квалификации МП ТТУ

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих, чел.	Темпы изменения, %
		2009г.	2010г.	2011г.	10г./09г.	11г./09г.
1 2 3 4 5 6 7	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Средний тарифный коэффициент Средний тарифный разряд	1,5 4,5	1,4 4,5	1,4 4,6	93,3 100	100 102,2

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за анализируемый период возрос. Необходимо добиваться значительного повышения квалификации рабочих. Данные свидетельствуют о численности водителей троллейбусного парка по классности.

Таблица 2.4 Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации

Стаж работы	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
1)до года 2)от года до 5 лет 3) от 5 лет до 10 лет 4) от 10 лет до 15 лет 5) от 15 лет до 25 лет 6) свыше 25 лет Итого	77 306 172 146 77 79 857	9 36 20 17 9 9 100	85 336 173 138 60 70 862	10 39 20 16 7 8 100	95 345 173 138 61 52 864	11 40 20 16 7 6 100	110,3 109,8 100,5 94,5 78 88,6 100,5	111,7 102,6 100 100 101,6 74,2 100,2

За период с 2009г. по 2011г. структура персонала по продолжительности работы на предприятии существенно изменилась. Проведя анализ мы выяснили, что наибольший удельный вес занимают сотрудники проработавшие от года до пяти лет (2009г. - 36 %, 2010г. - 39 %, 2011г. - 40 %). С 2009г. по 2011г. наблюдается повышение численности сотрудников, проработавших в организации от года до пяти лет, на 4 %.

Соответственно, в остальных группах прослеживается снижение численности (со стажем работы от 10 лет до 15 лет на 1 % , от 15 лет до 25 лет на 2 % , свыше 25 лет на 3 %). Это объясняется тем, что основная доля приёма и выбытия кадров приходится на работников со стажем от года до пяти лет. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является ещё одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Мы сгруппировали мужчин и женщин и получили их процентное соотношение (табл.2.4)

Таблица 2.4 Половая структура работников предприятия

Пол	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Мужчины	401	46,7	403	46,6	403	46,6	100,4	100,2
Женщины	456	53,3	459	53,4	461	53,4	101,0	100
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

В МП г. Самара ТТУ численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %, так как среди кондукторов, ревизоров, диспетчеров, кассиров наибольший удельный вес занимают женщины. Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделённая на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получится при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Более продуктивным является представление возрастной структуры путём группировки. В табл. показана возрастная структура персонала предприятия.

Таблица 2.5 Возрастная структура МП ТТУ

Группы работников	2009г.	2010г.	2011г.	Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Моложе 20 лет От 20 до 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет Старше 60 лет	26 163 258 129 224 60	3 19 30 15 26 7	26 165 277 147 209 43	3 19 32 17 24 5	17 156 304 148 209 34	2 18 35 17 24 4	100 101,2 107,3 106,9 93,3 71,6	65,3 94,5 109,7 100,6 103,9 79
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

Из таблицы 2.5 видно, что хотя МП ТТУ имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на возрастную группу от 31 до 40 лет приходится большая процентная доля, причём она продолжает увеличиваться за счёт сокращения группы от 20 до 30 лет. Доля возрастной группы от 20 до 30 лет уменьшается на 1%, то есть снижается удельный вес занятости молодёжи. Необходимо отметить, что на предприятии увеличивается доля работников в активном трудоспособном возрасте (от 30 до 50 лет).

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ) (см. табл. 2.6).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.6 Занятость персонала в МП ТТУ

Показатель	2011г.	Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
1.Среднесписочная численность рабочих, чел. 2.Отработано дней одним рабочим за год, дн. 3.Отработано одним рабочим часов за год, час. 4.Средняя продолжительность рабочего дня, час. 5.Отработано дней всеми рабочими за год, дн. 6.Отработано всеми рабочими часов за год, час. 7.Фонд рабочего времени одного рабочего, час.	834 207 1511 7,3 172638 1260174 1260257,4	822 210 1533 7,3 172620 1260126 1260126	-12 +3 +22 0 -18 -48 -131,4

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = ЧР • Д • П

Как видно из приведённых данных, фонд рабочего времени меньше планового на 131,4 час. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

?ТЧР = (ЧР1 - ЧР0) • Д 0 • П0 = (822 - 834 ) 207 • 7,3 = -18133,2

?ТД = (Д1 - Д 0) • ЧР1 • П0 = (210 - 207) • 822 • 7,3 = 18001,8

?ТП = (П1 - П0) = (7,3 - 7,3) = 0

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные факторного и планового баланса рабочего времени (таблица 2.6). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, которой не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В МП г. Самара ТТУ потери рабочего времени, как следует из таблицы 2.7, вызваны субъективными и объективными обстоятельствами: заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями, из-за неисправности подвижного состава. Большая часть потерь (6528 + 816) • 7,3 = 53611,2 вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 35 работников 953611,2 / 1536,6).

Таблица 2.7 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего в МП ТТУ на 2011г.

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней, в том числе: -праздничные и выходные дни Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни в том числе: -ежегодные отпуска -отпуска по учёбе -дополнительные отпуска с разрешения администрации -болезни -прогулы -простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, час Бюджет рабочего времени, час Внутрисменные простои, час Полезный фонд рабочего времени, час Сверхурочно отработанное время	365 101 264 52 41 1 1 9 212 7,3 1547,6 11 1536,6	365 84 281 62 41 2 1 17 1 2 219 7,3 1598,7 13,9 1584,8 3	-17 +17 +10 +1 +8 +1 +2 +7 +51,1 +2,9 +48,2 +3	-13872 +13872 +8160 +816 +6528 +816 +1632 +5712 +41697,6 +2366,4 +39331,2 +2428

Проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следующие выводы:

1) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет (новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добиться стабильности трудового коллектива.

2) Численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

3) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

4) Практика показывает, что потери рабочего времени негативно отражаются на показателях деятельности предприятия.

рост продуктивность кадры баланс

Глава 3. Пути улучшения занятости МП г. Самара ТТУ

3.1 Разработка баланса рабочей силы предприятия

Баланс кадров представляет собой инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения.

Разработка баланса кадров включает в себя:

1) оценку проведённых увольнений работников по профессиям и в подразделениях;

2) оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников;

3) определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках или мероприятий по сокращению их численности.

В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимся персоналом включает следующие задачи:

1) получить информацию о том, чем не удовлетворены работники;

2) предоставить им необходимую информацию или услуги;

3) улучшить стимулирование работников;

4) повысить занятость на предприятии;

5) улучшить кадровую политику;

6) определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией её конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров.

Важным результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оцениваются в ходе плановой работы, и зависит от определённого руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику6, с 65. При расчёте дополнительной потребности в кадрах учитывается:

1. развитие компании (прирост должностей в связи с увеличение производства или количества клиентов);

2. текучесть специалистов;

3. демографическое состояние персонала (возрастные особенности):

4. вакантные должности, исходя из утверждённых штатов.

Баланс разрабатывается как сводный - по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Что лучше: положительное или отрицательное сальдо?

Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счёт: сверхурочной работы; использование услуг трудовых агентств; использование временных работников.

Что касается возможностей покрыть дополнительную потребность в кадрах за счёт использования сверхурочной работы, то аргументом против её использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой. Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности.

В таблице 3.1 приведён баланс кадров в МП г. Самара ТТУ на 2012 г.

Таблица 3.1 Сводный баланс МП ТТУ на 2012г. по кадрам

Показатели	2006г.
1.Численность работников, всего в том числе: -производственный персонал -непромышленный персонал -аппарат управления	873 827 20 26
2.Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или -) в том числе в результате: -прироста или сокращения численности -увольнения по собственному желанию -уход на пенсию -увольнения по причине несоответствия работников, предъявляемым требованиям

Подобные документы

• Анализ возможности поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия

  Методы эффективного управления персоналом. Мотивация персонала в условиях кризиса. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров в современных условиях экономического развития. Проблемы удержания, сокращения персонала организации.
  
  курсовая работа [59,1 K], добавлен 21.02.2014
  

• Текучесть кадров

  Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Отрицательное влияние текучести кадров на работу предприятия. Причины текучести кадров.
  
  доклад [22,0 K], добавлен 18.12.2009
  

• Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

  Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015
  

• Организация и управление

  Система управления деятельностью организации, ее основные элементы. Общая характеристика предприятия. Совершенствование планирования и контроль карьеры персонала. Показатели текучести кадров. Факторы, учитываемые при оценке труда персонала предприятия.
  
  курсовая работа [107,7 K], добавлен 30.11.2012
  

• Совершенствование методов снижения текучести кадров в сфере ресторанного бизнеса на примере ресторана "Якитория"

  Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.
  
  дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013
  

• Организация управления и оценка деятельности предприятия ОАО "Машиностроительный завод"

  Технология производства, деятельность персонала, качество готовой продукции на ОАО "Машиностроительный завод". Психологические аспекты управления коллективом, кадровое планирование в организации, отбор персонала, совершенствование организации труда.
  
  отчет по практике [24,5 K], добавлен 18.11.2010
  

• Анализ системы управления персоналом мебельной фабрики

  Психологические аспекты управления. Основы психологии личности. Психология малых групп и коллективов. Этапы формирования коллектива. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. Кадровое планирование организации (предприятия). Отбор кадров и наем персонала.
  
  отчет по практике [646,0 K], добавлен 08.06.2010
  

• Организация труда персонала

  Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
  
  курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009
  

• Текучесть кадров на ОАО ЧДОУ "Детский сад "Швабэ-эврика"

  Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.
  
  курсовая работа [76,6 K], добавлен 09.01.2015
  

• Организация управления фирмой

  Менеджмент как современная система управления фирмой в условиях рыночной экономики. Должностная инструкция инженера по организации производства. Анализ, оценка и планирование мероприятий по улучшению условий труда и снижению текучести рабочей силы.
  
  курсовая работа [59,4 K], добавлен 16.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам