Задачи служб управления персоналом в системе государственно-трудовых отношений
Система управления персоналом в системе государственного регулирования трудовых отношений. Анализ деятельности службы управления персоналом на примере ОАО Стерлитамакского межрайонного узла электронной связи. Организационная структура управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.08.2010 |
| Размер файла | 79,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
· структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;
· организация благоприятных условий труда;
· управление трудовой нагрузкой;
· оценка и контроль деятельности;
· политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;
· тарифные соглашения между администрацией и коллективом;
· социально-психологические методы;
Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, и др.).
Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Ее целью является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Основные направления кадровой политики показаны в приложении (Приложение 2).
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:
- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;
- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;
- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;
- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.
Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. Среди них - индивидуализация, демократизация, информатизация, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрыли
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых задач. Большое влияние на построение службы оказывает фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять задачи нескольких, а в крупных задачи каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
Отдел кадров выполняет организацию набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет: ввод в должность новых работников; организацию прохождения службы и планирование карьеры; оценку деятельности; профессиональную ориентацию; собеседования с увольняемыми, консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики, доведение кадровой политики до всех работников.
Отдел организации заработной платы проводит: анализ должностных обязанностей; классификацию работ и их тарификацию; разработку систем оплаты и премирования; пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за: участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики; работу по жалобам, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров; содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе; ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует: производственное обучение, включающее инструктаж новых работников; производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы; специальное обучение инструкторов (мастеров, управляющих); подготовку учебных материалов; возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы; операции с библиотечным фондом; корпоративные издания, сбор рационализаторских предложений; отношения с внешними учебными центрами; учет и статистику по программам обучения.
Отдел социального развития сосредоточивает все задачи, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например: коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, от несчастных случаев); система пенсионного обеспечения; помощь в правовой защите для работников фирмы; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания; организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы.
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве: разрабатывает стандарты безопасности; проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов; содействует работе по безопасности труда на производстве; занимается просвещением в области техники безопасности; оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование; выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет: подготовку справочных материалов; разработку форм документооборота для кадровой службы; разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы; ревизию
2.4 Функции кадровой службы
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них -- анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.
В современных источниках выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:
1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
2. Определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.;
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
12. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;
16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО СТЕРЛИТАМАКСКОГО МЕЖРАЙОННОГО УЗЛА ЭЛЕКТРОННОЙ СВЯЗИ (СМУЭС)
3.1 Общая характеристика Открытого Акционерного Общества «Стердитамакский межрайонный узел электронной связи»
Дочернее предприятие Стерлитамакский межрайонный узел электронной связи (в дальнейшем именуемое СМУЭС) был создан открытым акционерным обществом «Башинформсвязь» на основании решения собрания акционеров от 22 декабря 1994 года и приказа генерального директора общества «Башинформсвязь» (в дальнейшем именуемое «Башинформсвязь») от 27 декабря 1994 года №206. В дальнейшем предприятие было преобразованно в филиал открытого акционерного общества фирмы «Башинформсвязь».
Основными видами деятельности филиала являются:
- эксплуатация и развитие всех видов электрической и радиосвязи, телевидения и радиовещания на территории Республики Башкортостан в соответствии с Законом о связи, Положениями, Правилами, инструкциями министерства связи Российской Федерации, а также на основе разработанных целевых программ и планов мероприятий.
- Предоставление услуг физическим и юридическим лицам всех видов электрической радиосвязи, телевидения и радиовещания, информационных. Разработка цен и тарифов на предоставляемые услуги и продукцию на основании действующего законодательства по разрешению «Общества».
- Создание на территории Республики Башкортостан телекоммуникационных сетей для обеспечения, передачи различного вида информации (речевая, передача данных, факсимильная, телеграфная и другие), службы телематики («Телекс», «Видеотекст», «Телефакс», радиотелефонная связь). Организация приема по каналам связи центральных газет. Создание постоянно действующих и временных пунктов коллективного пользования услугами. Автоматизация и механизация производственных процессов.
- Заполнение по договорам работ по строительству объектов телефонной и радиосвязи, радиофикации, телевидения, а также объектов гражданского назначения для собственных нужд и по заявкам других организаций.
- Изготовление нестандартного оборудования и средств контроля за качеством работы аппаратуры и сетей.
- Обеспечение радиообслуживания (звукоусиление) массовых мероприятий по заявкам предприятий, учреждений и организаций (на договорных началах)
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, на основании действующих нормативных актов, правил технической эксплуатации, правил техники безопасности и охраны труда.. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, филиал СМУЭС может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения на занятия определенного вида деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией), и им сопутствующих.
СМУЭС осуществляет владение, пользование и распоряжение закрепленным за ним имуществом, размер которого определяется отдельным балансом филиала. Источником формирования имущества СМУЭС является:
- денежные и материальные взносы;
- прибыль, остающаяся в распоряжении Филиала;
- кредиты банков и других законных кредиторов;
- дотации из бюджетов;
- безвозмездные или благотворительные взносы юридических и физических лиц;
- реализация выпускаемых облигаций беспроцентного и безвозвратного займа на установку телефонов.
СМУЭС организует свою деятельность на основе плана социально-экономического развития (утвержденного генеральным директором), определяет перспективы развития, исходя из спроса на выполняемую работу и оказываемые услуги, необходимости обеспечения производственного и социального развития, повышению личных доходов его работников. Основу плана социально-экономического развития составляют договора с потребителями, программы «Башинформсвязь» и получение прибыли.
Прибыль, полученная СМУЭС в результате своей деятельности после расчетов по налогам и обязательных взносов остается в распоряжении филиала, которая расходуется им по своему усмотрению. Состав, назначение, размеры, источники образования и порядок использования фондов СМУЭС определяется Положением о фондах. "Филиал" осуществляет организацию бухгалтерского учета, оперативной и статистической отчетности в порядке установленном действующим законодательством и ОАО «Башинфорсвязь».
Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Федеральным законом «Об акционерных обществах».
3.2 Организационная структура управлении СМУЭС
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации филиала, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура филиала СМУЭС и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями действительности. Организационные структуры управления данных организаций отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности размеры деятельности, профиль, характер работ и услуг.
Организационная структура СМУЭС представляет собой линейно - функциональную организацию. Здесь линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными отделами (финансы, персонал и пр.), создаваемыми на ресурсной основе. Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения управленческого процесса по функциональным отделам предприятия. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
При такой структуре управления устанавливается разделение прав заместителей руководителя, осуществляющих управление по отделам. Заместители руководителя подчиняются непосредственно руководителю организации, который наделен всеми необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Данная организация управления позволяет руководителю четко распределить обязанности и полномочия между подчиненными, поддерживать необходимую дисциплину.
Основополагающим принципом в линейно - функциональном подходе к построению организационной структуры управления СМУЭС является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствовании деятельности отделов предприятия, а улучшение взаимодействия в целях реализации тех или иных задач или функций или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в линейно - функциональной структуре наряду с линейными подразделениями создаются специальные функциональные службы для решения конкретных производственных задач.
Данная линейно - функциональная структура позволяет сократить нагрузку на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
Высшим органом филиала СМУЭС является Общее собрание его акционеров. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: изменение устава; реорганизация, ликвидация Общества; определение состава Совета директоров; увеличение или уменьшение Уставного капитала Общества; утверждение годовых отчетов, балансов, счетов прибылей и убытков общества; порядок ведения Общего собрания; завершение и заключение сделок и решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом РФ «Об акционерных Обществах»
Компетенция Совета директоров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.
К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы: подготовка и сбор Общего собрания акционеров; решения об увеличении уставного капитала Общества; решения о приобретении и размещении ценных бумаг; назначение генерального директора и досрочное прекращение его полномочий; рекомендации по размеру годового дивиденда по обыкновенным акциям и порядку его выплаты; определение размера оплаты услуг аудитора; решения о заключении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества; и решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом РФ «Об акционерных Обществах» и настоящим Уставом.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Права и обязанности генерального директора, сроки и размеры оплаты его услуг определяются договором, заключенным с Обществом. Договор с генеральным директором от имени Общества подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.
К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе: распоряжается имуществом Общества; представляет интересы Общества как в РФ, так и за ее пределами; утверждает штаты; совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции; выдает доверенности от имени Общества; открывает в банках счета Общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества, а также решение других вопросов.
В непосредственном подчинении у генерального директора находятся зам. директор по экономическим вопросам, зам. директор по социально - бытовым вопросам, зам. директор по управлению персоналом, зам директор по юридическим и инженерно - техническим вопросам.
Зам. директор по персоналу включает в свое подчинение отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы.
Отдел кадров отвечает за множество вопросов связанных с работой по кадрам, но основными являются следующие: организация набора, отбора, планирования, обучения, перевод, увольнение, повышение, наблюдение и контроль, беседы и консультации с персоналом.
Отдел подготовки кадров обеспечивает обучающихся инструкторами, поощряет работников к повышению образования, способствует развитию менеджмента, организовывают учебный процесс.
Отдел организации труда и заработной платы проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разрабатывает систему оплаты труда и премирования, пересматривает тарифные ставки и индивидуальную оплату.
Зам. директор по экономическим вопросам охватывает работу следующих отделов - финансового, планового и бухгалтерию.
Финансовые и плановый отделы осуществляют организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества предлагаемых работ (услуг), достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижения высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Бухгалтерский отдел во главе а главным бухгалтером выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции (работ, услуг), расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Зам. директор по социально - бытовым вопросам сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например: коллективное добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев); система пенсионного обеспечения; выплата компенсаций при увольнениях; организация отдыха; безопасность труда и медицинская помощь.
Зам. директор по технико - инженерным вопросам организовывает и управляет работой в цехах по городской, сельской и междугородней телефонно- телеграфной связи. У него в подчинении работает главный инженер, он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на выполнение работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Гл. инженеру подчиняется инженер - технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.
Инженер - механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Юридический отдел занимается урегулированием конфликтов на предприятии, организует правовую помощь для защиты работников данного предприятия, вместе с имеющимся на предприятии профсоюзным отделом занимается улаживанием возникающих споров между работниками и администрацией.
3.3 Анализ управления персоналом на СМУЭС
Стерлитамакский МУЭС представляет собой предприятие с небольшим количеством работающего персонала. В результате проведенных структурных преобразований, а также постоянно проводимой в течение года работой по нормированию штата и в связи с увеличением объемов работ на данном предприятии численность работников увеличилась за год на 28 единиц, из них 4 человека было принято после окончания высшего учебного заведения. Общая численность штата на декабрь 2004 года насчитывает 864 единицы, из них156 человек составляют инженерно - технические работники и служащие, в том числе рабочие, в количестве 708 человек.
Организация оплаты труда на предприятии СМУЭС основана на внутренней тарифной системе и предусматривает единый подход тарификации рабочих, специалистов, руководителей и служащих на основе единой тарифной сетки. Для тарификации рабочих используют первые восемь разрядов сетки. Высококвалифицированным рабочим, занятым на важных и ответственных работах устанавливаются оклады исходя из 9 - 12 разрядов. Остальные работники - служащие, специалисты, руководители - тарифицируются со 2 по 18 разряд (см. табл. 3.1.). Сравнение среднего тарифного разряда и среднего тарифного коэффициента, рабочих и служащих СМУЭС по таблице показывает, что их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.
Чтобы проанализировать качественный состав трудовых ресурсов СМУЭС распределим работающих людей на предприятии по возрасту, уровню образования и стажу работы (см.табл. 3.2.).А так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы СМУЭС, то рассмотрим данный процесс, рассчитывая следующие показатели (табл.3.3.):
Таблица 3.1
Состав рабочих и служащих СМУЭС по квалификации
|
Разряд рабочих и служащих |
Тарифные коэффициенты |
Общая численность работников на конец года, чел. |
||
|
2003 |
2004 |
|||
|
I |
1 |
39 |
41 |
|
|
II |
1,11 |
54 |
54 |
|
|
III |
1,23 |
61 |
59 |
|
|
IV |
1,37 |
79 |
82 |
|
|
V |
1,52 |
96 |
96 |
|
|
VI |
1,69 |
102 |
104 |
|
|
VII |
1,88 |
128 |
129 |
|
|
VIII |
2,09 |
141 |
145 |
|
|
IX |
2,32 |
26 |
27 |
|
|
X |
2,58 |
19 |
18 |
|
|
XI |
2,86 |
11 |
14 |
|
|
XII |
3,17 |
21 |
23 |
|
|
XIII |
3,52 |
29 |
28 |
|
|
XIV |
3,91 |
11 |
12 |
|
|
XV |
4,34 |
13 |
11 |
|
|
XVI |
4,82 |
12 |
15 |
|
|
XVII |
5,35 |
5 |
6 |
|
|
итого |
847 |
864 |
||
|
Средний тарифный разряд рабочих и служащих |
45,31 |
46,22 |
||
|
Средний тарифный коэффициент |
9,40 |
9,59 |
Как видно из таблиц наибольшее число работников предприятия имеют шестой, седьмой и восьмой разряды. Двенадцатый и тринадцатый разряды имеют специалисты различных технических служб, административный персонал представлен специалистами высших разрядов. Поскольку административный персонал представлен наименьшим количеством работников, можно сделать вывод: что специалистов высшей квалификации на предприятии представлены на предприятии работниками управления.
Таблица 3.2.
Распределение персонала предприятия СМУЭС по возрасту, образованию и стажу работы
|
Персонал предприятия |
Численность персонала на конец года |
Изменения (+,-) |
|||
|
по возрасту, лет |
2008 год |
2009 год |
в сумме |
в % |
|
|
до 20 лет |
42 |
39 |
+2 |
5,13 |
|
|
от20 до 30 лет |
196 |
204 |
+8 |
3,92 |
|
|
от 30 до 40 лет |
249 |
256 |
+7 |
2,73 |
|
|
от 40 до 50 лет |
203 |
207 |
+4 |
1,93 |
|
|
от 50 до 60 лет |
103 |
105 |
-2 |
-1,90 |
|
|
свыше 60 лет |
54 |
53 |
-1 |
-1,89 |
|
|
итого |
847 |
864 |
|||
|
По образованию: |
|||||
|
начальное |
18 |
16 |
-2 |
-12,5 |
|
|
незаконченное среднее |
25 |
24 |
-1 |
-4,17 |
|
|
среднее, среднее специальное |
488 |
499 |
+11 |
2,20 |
|
|
высшее |
316 |
323 |
+7 |
2,16 |
|
|
Итого: |
847 |
864 |
|||
|
По трудовому стажу, лет: |
|||||
|
до 5 лет |
142 |
||||
|
от 5 до 10 лет |
195 |
||||
|
от 15 до 20 лет |
254 |
||||
|
свыше 20 лет |
273 |
||||
|
Итого: |
864 |
Если ан6ализировать персонал предприятия по возрастному признаку, то можно сделать следующий вывод - в основном это представители среднего возраста, данный факт можно рассматривать как положительный. По уровню образования преобладают работники со средним специальным образованием.
Таблица 3.3.
Данные о движении рабочей силы СМУЭС
|
Показатели движения |
2008 год |
2009 год |
|
|
численность персонала на начало года, чел. |
839 |
847 |
|
|
принято на работу, чел |
24 |
28 |
|
|
Выбыло, чел |
11 |
11 |
|
|
В том числе: по собственному желанию |
1 |
2 |
|
|
уволено за нарушение трудовой дисциплины |
3 |
3 |
|
|
Численность персонала на конец года, чел |
847 |
864 |
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
843 |
856 |
|
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,02 |
0,03 |
|
|
Коэффициент по выбытию работников |
0,01 |
0,01 |
|
|
Коэффициент по текучести кадров |
0,004 |
0,006 |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,98 |
0,97 |
Из таблицы видно, что на данном предприятии сохраняется постоянным коэффициент по а выбытию, следовательно, персонал предприятия постоянен. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что на предприятии создаются условия (гарантий) занятости в соответствии с трудовым договором.
Соблюдая основные положения трудового договора, предприятие, тем не менее, не проводит работу по повышению квалификации основного и вспомогательного персонала, что снижает мотивацию предприятию необходимо перестроить традиционную систему управления кадрами, поскольку в системе рыночных отношений важным является не только обеспечение рабочим местом, но и создание условий для действительного партнерства работодателя и наемного работника.
В работе кадровой службы предприятия следует отметить следующее:
- относительное постоянство занятых наемных работников на предприятии;
- определенный уровень средне-специального и высшего образования работников;
- соблюдение гарантий занятости;
- отсутствие работы по повышению квалификации и переподготовке кадров;
- отсутствие целенаправленной работы по обеспечению мотивации труда;
- сохранение традиционных функций кадровой службы по подбору, найму и высвобождению рабочей силы.
В современных условиях рыночного хозяйства предприятию следует:
1. Создать современную службу управлению персоналом;
2. Обеспечить условия для реализации основных функций службу управления персонала;
3. Разработать кадровую политику и кадровую стратегию управления персоналом;
4. Расширить возможности участия персонала в управлении предприятием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом - это часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
Основными целями управления персоналом являются:
- удовлетворение потребностей предприятия в кадрах;
- обеспечение рациональной расстановки, профессионально - квалификационного должностного продвижения кадров;
- эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:
- планирование, наем и размещение рабочей силы;
- обучение, подготовку и переподготовку работников;
- продвижение по службе и организацию карьеры;
- условия найма, труда и его оплаты;
- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.
Кадровая политика предприятия разрабатывается с учетом государственного кадровой политики и политик занятости. Трудовые отношения устанавливаются между работником и работодателем на основе коллективного договора и системы государственного регулирования социально - трудовых отношений, направленной на установление отношений партнерства. Данная система регулирует не только отношения найма - увольнения работников, но и предусматривает обеспечение повышения образовательного уровня и квалификации наемных работников.
Обучение подготовка и переподготовка работников связана с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью использования развития всех способностей работника.
В системе государственно - трудовых отношений уделяется внимание вопросам обеспечения (создания) условий труда, в которых работники могли бы осуществлять свою трудовую деятельность без нанесения вреда своему здоровью. Службы управления персоналом в современных условиях должны уделить особое внимание этому вопросу, поскольку условия труда - это часть производственной обстановки, в которой работники предприятия осуществляют свою трудовую деятельность.
Для современных российских предприятий современные службы управления персоналом - новое явление и новый вид деятельности. Поэтому создание современных служб персонала является перспективной задачей всей системы управления предприятием.
Современные службу управления персоналом имеют многочисленные функции:
- четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
А осуществление этих функций возможно лишь при условии замены административных методов управления на современные демократические методы, ориентированные на особое отношение к человеческому фактору.
Успешная деятельность любого предприятия непосредственно связана с эффективностью работы каждого работника. Обеспечить эту эффективность призваны службу управления персоналом. Однако, анализируя деятельность кадровой службу Открытого Акционерного Общества «Стерлитамакский межрайонный узел электронной связи» (СМУЭС) не представляется возможным о существовании и деятельности современной службы управления персоналом. Часть функций службы управления персоналом осуществляется отделом кадров предприятия. В основном это найм, увольнение, перемещение работников, учет оборота рабочей силы. Эти функции не отражают основного содержания деятельности современных служб управления персоналом. Несмотря на то, что для данного предприятия характерен высокий коэффициент постоянства кадров, это еще не является отражением успешной работы кадровой службы. Скорее для это обусловлено причинами экономического и психологического характера.
В работе кадровой службы данного предприятия можно отметить особый подход к подбору квалифицированных кадров (VI - XVII разряд), средний возраст работающих - 40 лет. Это говорит о том, что большинство работников предприятия имеют положительный трудовой потенциал. Это обстоятельство позволяет сделать вывод о том, что кадровая политика предприятия ориентирована на привлечение наемных работников способных к эффективному труду.
Отсутствие службы повышения квалификации и переподготовке работников снижает возможность использования данного потенциала работников. Кроме того, отсутствие четкой кадровой политик может сказаться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В качестве рекомендаций предприятию предлагается:
5. Создать современную службу управлению персоналом;
6. Обеспечить условия для реализации основных функций службу управления персонала;
7. Разработать кадровую политику и кадровую стратегию управления персоналом;
8. Расширить возможности участия персонала в управлении предприятием.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативные акты
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993г. // Российская газета, № 237, 25.12.1993г.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 1.02.2002г. М.: Юридическая литература, 2002.
Научная литература
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2007. - 269 с.
4. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 187 с.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - Спб.: Питер, 2008г. - 429с.
6. Генкин Б.М Основы управления персоналом. - М.: ВЛАДОС, 2007. - 175 с..
7. Герчиков И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2009г.- 480с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2008г. - 832с.
9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер.с англ. Ю.Н. Каптуревского.: Спб.: Питер, 2006г. - 560с.
10. Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2007г. - 412с.
11. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. - Спб.: изд-во Гос. Ун-та, 2008 - 97 с.
12. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2009. - 275 с.
13. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 179 с.
14. Максимцов М.М. Менеджмент организации. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ -2008. - 275 с.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2008.- 336с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2009. - 174 с..
17. Мильнер Б.З Теория организации. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 251 с.
18. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М.: ИНФРА, 2006 - 143 с.
19. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2008. - 374 с.
20. Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатиформ, 2006. - 878с.
21. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куланов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект). - М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2009г. - 174с.
22. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. - М.: Российская экономическая академия, 2010г. - 100с.
23. Пронникова В. А. Управление персоналом в Японии // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008 - № 5 (3) - с. 54 - 62..
24. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 264 с.
25. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. М.: Юнити, 2007.- 285 с.
26. Современное управление. Энциклопедический справочник. Пер.с англ., Т 1. - М.: Издатцентр, 2006.- 581 с.
27. Соловьев А.К. Экономические основы современного менеджмента. - М.: Современная экономика и право, 2009г.- 182с.
28. Старобинский Э.Е Как управлять персоналом. М.: Менеджер, 2007. - 163 с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2008. - 352 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Управление персоналом в системе социального партнерства
Подобные документы
Виды деятельности и структура управления исследуемой организации. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом. Анализ регулирования трудовых отношений в управлении персоналом. Изучение системы планирования и оценки результатов работы.
отчет по практике [102,7 K], добавлен 20.09.2013Сущность и принципы управления персоналом. Особенности отрасли и специфика трудовых отношений в уголовно-исполнительной системе. Анализ управления персоналом на Государственном унитарном предприятии Биробиджанская воспитательная колония.
дипломная работа [103,1 K], добавлен 03.12.2007Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа [223,1 K], добавлен 26.12.2010Методологии управления персоналом предприятия - принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности. Действующая система управления персоналом и ее совершенствование.
дипломная работа [308,9 K], добавлен 28.06.2008Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа [45,1 K], добавлен 05.02.2011Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Задачи и назначение службы управления персоналом, направления их деятельности, функциональные обязанности и технология работы. Структура кадровых служб, оценка эффективности их деятельности. Особенности мастерства менеджера по управлению персоналом.
контрольная работа [21,5 K], добавлен 12.01.2011Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.
реферат [31,4 K], добавлен 23.12.2012Понятие и сущностные признаки государственной службы. Цели и задачи управления персоналом в сфере нравственных отношений. Отношения между сотрудниками, морально-психологический климат в коллективе как объект управления персоналом государственной службы.
курсовая работа [47,0 K], добавлен 04.05.2010
