Производственно-хозяйственная деятельность мини-гостиницы "Фиолент"
Характеристика мини-гостиницы "Фиолент", особенности номерного фонда. Анализ системы мотивации персонала. Структура управления мини-гостиницей "Фиолент" как совокупность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.01.2013 |
| Размер файла | 555,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
мотивация персонал гостиница
Дайв- клуб «Фиолент» это мини-гостиница основанная в 1996 г. Ее номерной фонд составляет 16 номеров и продолжает расширяться.
Прохождение практики направлено на закрепление и углубление практических, теоретических знаний и умений, полученных в процессе обучения, а также овладение системой профессиональных умений и навыков и первоначальным опытом профессиональной деятельности.
Экономическая и практика менеджмента проводилась в мини-гостинице Дайв- клуб «Фиолент».
Цель работы - основываясь на полученных теоретических знаниях в процессе самостоятельной работы приобрести практические навыки менеджмента в условиях производственно-хозяйственной деятельности мини-гостинице «Фиолент».
Задачи практики:
- изучить структуру управления организации, ее задачи и функциональные обязанности сотрудников;
- детально изучить технологию управления объектами, процессами и персоналом, ведение технической документации;
- получить практические навыки по всему циклу технологии управления производством;
- проанализировать статистические формы отчетности организации, приобрести навыки по их заполнению в данной организации за последний 5 лет;
- изучить федеральные и отраслевые нормативные, инструктивные и методические материалы организации работы по управлению организацией;
- изучить документы и материалы по обеспечению экономической безопасности организации, сохранению коммерческой тайны;
- изучить имеющийся в организации опыт и практические навыки линейного, функционального и корпоративного менеджмента.
При написании отчета использованы документы и материалы по управлению персоналом, а также формы статистической отчетности, используемые в организации.
Система управления и организационная структура производства
Мини гостиница «Фиолент» предлагает комплексное обслуживание туристов на территории мыса Фиолент. Проживание отдыхающих возможно в комфортабельных номерах располагающихся в двух строениях или отдельно стоящем деревянном домике типа люкс.
Постояльцам гостиницы предлагается полная линейка номеров: от уровня комфорта «стандарт» до класса люкс. Дополнительные услуги включают круглосуточный ресепшен, наличие гриль-печей, детской площадки, сауна, баня.
Номерной фонд мини-гостиницы состоит из 16 номеров.
Номера эконом класса находятся в трехэтажном строении. Всего 9 номеров. Так же имеется кухня, три ванные комнаты и телевизор.
Номера стандарт находятся в двухэтажном строении. Всего 4 номера. В каждом из номеров имеется сан узел и телевизор. Номера люкс находятся в этом же здании. Всего 2 номера. В каждом есть сан узел, телевизор, кондиционер. Еще один номер класса люкс расположен в отдельно стоящем строении (деревянный домик). В нем имеется сан узел, кондиционер, телевизор, DVD. Организационная структура отеля -директор, бухгалтер, администратор, горничная, охранник.
Рис.
Характеристика службы управления организацией
Структура управления мини-гостиницы «Фиолент»- совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.
Во главе мини-гостиницы «Фиолент» стоит директор, который управляет работой, а именно:
· контролирует процесс обслуживания посетителей;
· управляет работой сотрудников, устанавливает приоритеты в работе и осуществляет действия, способствующие поддержанию основного принципа: ориентация на интересы посетителя;
· выявляет и исправляет случаи несоблюдения или несоответствия стандартов работы прежде, чем они повлияют на впечатления посетителей;
· контролирует и поддерживает качество работы в соответствии с соблюдением технологических норм.
Администратор является основным лицом, несущим ответственность за производственную деятельность предприятия и качество продукции, он является одновременно помощником директора и выполняет дополнительно функцию специалиста по снабжению, распределяет обязанности, составляет график выхода на работу персонала, санитарных правил.
В функции администратора гостиницы входят подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подчиненными работниками, принятие решений по вопросам организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.
Другие работники руководствуются в своей деятельности утвержденным директором должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик должностей этих работников.
Мини гостиница обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной зашиты работников.
Численность, профессиональный и квалификационный состав персонала
Таблица 1.Показатели качественного состава трудовых ресурсов
|
Показатель |
Численность работников на 2010 г. |
Численность работников на 2011 г. |
Удельный вес, % 2010 год |
Удельный вес, % 2011 год |
|
|
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 |
1 6 1 |
2 6 1 |
5,5 58,5 22,2 |
8,3 55,7 22,2 |
|
|
ИТОГО |
8 |
8 |
100 |
100 |
|
|
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее |
3 1 4 |
3 1 3 |
11,3 52,7 22,2 13,8 |
13,8 50,0 16,8 19,4 |
|
|
ИТОГО |
8 |
8 |
100 |
100 |
|
|
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 - 10 |
1 2 5 |
2 2 4 |
38,8 50,0 11,2 |
47,2 33,3 19,5 |
|
|
ИТОГО |
8 |
8 |
100 |
100 |
Большинству работников мини-гостиницы «Фиолент» от 30 до 40 лет. В 2010 году увеличилось количество работников в возрасте 20- 30 лет (на 2,8 %). Состав сотрудников от 30 до 60 лет изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после института или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в компании -начальный этап профессиональной трудовой деятельности.
Большая часть работников имеет высшее образовани. Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.
Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения (табл. 2).
Таблица 2. Показатели движения качественного состава персонала
|
Показатель |
2010 год |
2011 год |
|
|
Численность персонала на начало года |
8 |
8 |
|
|
Приняты на работу |
0 |
3 |
|
|
Выбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины |
0 2 1 |
0 0 0 |
|
|
Численность персонала на конец года |
8 |
8 |
|
|
Среднесписочная численность персонала |
5 |
6 |
|
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,38 |
0,47 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,38 |
0,47 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,38 |
0,47 |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,62 |
0,53 |
Как правило, уходят сотрудники в возрасте. Основной причиной их увольнений является сложность в выполнении обязанностей, заработная плата и отсутствие поощрительных стимулов в организации.
Корпоративная культура организации, её составляющие и особенности
Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.
Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.
Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:
- позитивное отношение администрации к работникам;
- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
- объективная оценка достижений работника;
- возможность профессионального и карьерного роста;
- хороший психологический климат в коллективе;
- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.
Так как руководство мини-гостиницы «Фиолент» ожидает положительного отношения работников к посетителю гостиницы , то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.
Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.
Одной из проблем гостиницы «Фиолент» является большая текучесть кадров, которая приняла значительные масштабы, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна.
Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.
Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:
- адаптация новичков;
- обучение персонала;
- мотивация деятельности.
В гостиницы «Фиолент» существует следующий вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, новичков знакомят с корпоративными правилами. После того, как новый работник ознакомился со службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.
Работники службы обслуживания пытаются создать отношения между сотрудниками и клиентами, путем знакомства, обращения к посетителю по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы.
Часто администратор гостиницы нанимает сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.
Методы поиска и отбора персонала
Инвестиции и квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, поэтому администратор гостиницы формирует команду профессионалов, непрерывно заботиться о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.
Для решения задачи подбора кадров администрация гостиницы применяет системный подход с использованием нескольких рациональных методик отбора и найма кадров.
Этот процесс состоит из следующих этапов:
- анализ потребности в кадрах;
Он включает общий анализ текущих и бедующих требований и выявление проблем отбора и найма кадров.
- определение требования к кандидатам;
Основные требования, предъявляемые к работнику:
- соответствовать должности по уровню образования, возрасту и др.
- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, трудовую, производственную и технологическую дисциплину;
- своевременно и качественно выполнять свои трудовые обязанности;
- поддерживать культуру труда, порядок на рабочем месте, соблюдать инструкции;
- бережно использовать оборудование, инструмент, экономно, расходовать материалы, сырье, энергоресурсы;
- дорожить честью своего коллектива, поддерживать атмосферу взаимного уважения.
- поиск;
Этот процесс включает определение основных источников поступления кандидатов, анализ методов проведения рекламы вакантных мест, решение об использовании консультантов по подбору персонала, возможности набора молодых сотрудников из профильных учебных заведений.
- отбор;
Для обратившихся кандидатов проводятся несколько этапов отбора: включая конкурс резюме, собеседования, тестирование, сбор и анализ рекомендаций.
- формирование предложения кандидату.
На этом этапе необходимо согласовать и обсудить с кандидатом характер и условия работы договориться о дате выхода кандидата на работу.
Создаются условия для стабильного развития производства и профессиональной карьеры сотрудников. Этой цели служит гибкая система стажировок, ротаций, проведения аттестаций.
Система материального и морального поощрения персонала
Основной задачей существующей системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности работника в достижении целей мини-гостинице «Фиолент» при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.
В гостинице «Фиолент» используется система мотивации персонала, включающая в себя как материальные, так и нематериальные стимулы.
Материальное стимулирование является одной из самых эффективных мер в процессе управления персоналом. В гостиницы доходы работников, виды и формы труда устанавливаются руководством исходя из средств фонда отплаты труда и премиальных фондов.
В гостинице «Фиолент» разработана система премирования труда работников.
Таблица 3. Распределение Фонда Оплаты Труда
|
Наименование |
Численность состав |
Фонд ЗП, % |
|
|
Руководитель |
1 |
12 |
|
|
Менеджеры |
2 |
10 |
|
|
Обслуживающий персонал |
4 |
75 |
|
|
Вспомогательный персонал |
1 |
3 |
Фонд заработной платы гостиницы обычно рассчитывается как 20% от дохода.
Общий фонд оплаты труда состоит из:
- основной заработной платы административного персонала;
- дополнительной оплаты труда;
- премиальных отчислений.
Повременная оплата труда как основной оклад у руководителя отдела кадров, главного бухгалтера.
Помимо материального стимулирования в гостинице «Фиолент» существует и нематериальное стимулирование: внутренняя культура общения, отношения между людьми.
Средний возраст трудового коллектива гостинице «Фиолент» 30-50 лет. К основным потребностям этого возрастного диапазона можно отнести: материальный рост, потребность в творчестве и духовном развитии.
Обычный интерес для сотрудников гостиницы оказывает повышение заработной платы, премирование, уважение и авторитет со стороны коллег. Названные потребности необходимо систематически удовлетворять, развивать, поддерживать руководству общества.
Способы нематериального стимулирования, используемые в гостинице «Фиолент»:
- моральное стимулирование - признание и уважение профессиональных заслуг со стороны коллег и руководства, адекватная, объективная оценка профессиональной компетенции, проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий;
- карьерное и профессиональное стимулирование - возможность самореализации, профессионального и карьерного развития персонала, возможность расширения зоны ответственности и самостоятельности, предоставление полномочий решения профессиональных задач, получения современных знаний по профессии.
Социальное стимулирование - «социальный пакет», набор услуг, представляемых гостинице «Фиолент» работникам дополнительно к вознаграждению за труд и имеющий целью - обеспечение высокой мотивации и приверженности, преданности работника интересам предприятия.
Базовая часть социального пакета не зависит от количественных и качественных показателей результативности труда, а представляется всем сотрудникам за сам факт гостиницы. Таким образом, в гостинице «Фиолент». существует компенсационный пакет, состоящий из постоянной (должностной оклад), переменной (система премирования) и социальной (дополнительно предоставляемые льготы) части, что позволяет при грамотном использовании влиять на поддержание высокой мотивированной персонала к труду.
Система стратегического развития
Стратегическое планирование гостиницы «Фиолент» - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
К задачам стратегического планирования гостиницы следует отнести:
1) Планирование роста прибыли.
2) Планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение (например, через поиск новых поставщиков).
3) Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4) Улучшение социальной политики организации.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности.
Инвестиционный проект «Фиолент» предусматривает развитие инфраструктуры туристско-рекреационной деятельности географического региона Севастополя.
Здесь запланирован целый ряд объектов туристской инфраструктуры: отели, рестораны, уединенные коттеджи, деловые центры. Часть объектов уже введена в эксплуатацию и привлекает большое количество туристов и экскурсантов. С учетом того, что мыс Фиолент все набирает популярность, а номерной фонд пока ограничен, цены в этом районе выше, чем в других районах города. Однако в долгосрочной перспективе рост количества отелей и усиление конкуренции со стороны рынка краткосрочной аренды приведут к повышению интенсивности конкурентной борьбы и повышению значения инструментов маркетинга в деятельности гостиницы «Фиолент».
Маркетинговой стратегия развития гостиницы «Фиолент» включает следующие основные направления:
1. Системная работа с турфирмами.
2. Бронирование on-line.
3. Работа с корпоративными клиентами.
4. Расширение спектра предлагаемых услуг. Введение в перечень услуг ресторана гостиницы кейтеринга.
5. Технологические нововведения:
· видеооборудование (проектор, автоматический экран);
· звуковое оборудование (акустическая система, проигрыватель);
· внедрение Wi-fi
Система профессиональной подготовки и переподготовки (развития персонала)
Одной из ключевых задач стратегии развития компании является дальнейшее повышение профессионального уровня специалистов. В период с 2007-2011 гг. в соответствии с планом и бюджетом компании 6 сотрудников повысили свою квалификацию. Кроме того, 2 работников учатся в ВУЗах и колледжах.
Таблица 4. Условия для профессионального развития
|
Период |
Процентное соотн. работников от 30 лет к общему количеству работ. на предприятии, % |
|
|
2007 г. |
12 |
|
|
2008 г. |
14,2 |
|
|
2009 г. |
15,6 |
|
|
2010 г. |
15,6 |
|
|
2011 г. |
13,65% |
Интенсификация усилий, направленных на повышение профессионального уровня персонала, позволила на 10% увеличить степень обеспеченности компании дипломированными специалистами с высшим образованием.
Проводимая планомерная работа по созданию условий для профессионального развития, приобретения практического опыта молодым специалистам приносит видимые результаты.
Для подготовки персонала и технического оснащения предприятия выделяются дополнительные средства, закупаются новое оборудование, обновляется база компьютерной техники, внедряется единая информационная система. Мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами требует тщательного системного анализа. Реализация мероприятий по стимулированию персонала в соответствии с оценками экспертов, способно увеличить объемы выручки от 10-15%.
Изучение экономических показателей эффективности деятельности организации
Плановый отчет о прибылях и убытках свидетельствует о том, что на конец срока реализации проекта предприятие показывает чистую прибыль в размере 3 435 тыс. грн. Общая сумма чистой прибыли за весь период составила 14 371 тыс. грн. (табл. 5).
Таблица 5. Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.
|
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
ИТОГО |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Выручка (нетто) |
19 494 |
28 686 |
28 686 |
28 686 |
28 686 |
134 239 |
|
|
Себестоимость проданных товаров |
18 101 |
23 711 |
23 711 |
23 711 |
23 711 |
112 943 |
|
|
материалы и комплектующие |
8 336 |
12 199 |
12 199 |
12 199 |
12 199 |
57 133 |
|
|
оплата труда |
7 020 |
8 100 |
8 100 |
8 100 |
8 100 |
39 420 |
|
|
налоги, относимые на текущие затраты |
1 825 |
2 106 |
2 106 |
2 106 |
2 106 |
10 249 |
|
|
производственные расходы |
305 |
267 |
267 |
267 |
267 |
1 374 |
|
|
начисленные лизинговые платежи |
614 |
614 |
614 |
614 |
614 |
3 072 |
|
|
амортизация |
0 |
424 |
424 |
424 |
424 |
1 695 |
|
|
Валовая прибыль |
1 393 |
4 976 |
4 976 |
4 976 |
4 976 |
21 297 |
|
|
Коммерческие расходы |
221 |
297 |
297 |
297 |
297 |
1 409 |
|
|
Административные расходы |
351 |
371 |
371 |
371 |
371 |
1 835 |
|
|
Прибыль (убыток) от продаж |
821 |
4 308 |
4 308 |
4 308 |
4 308 |
18 053 |
|
|
Налоги, относимые на финансовые результаты |
0 |
19 |
33 |
23 |
14 |
89 |
|
|
Проценты к уплате |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
Прибыль до налогообложения |
821 |
4 289 |
4 275 |
4 285 |
4 294 |
17 964 |
|
|
Налог на прибыль |
164 |
858 |
855 |
857 |
859 |
3 593 |
|
|
Чистая прибыль (убыток) |
657 |
3 431 |
3 420 |
3 428 |
3 435 |
14 371 |
В рамках финансового плана инвестиционного проекта рассчитываются показатели финансовой состоятельности, анализ которых в отчетном периоде (табл. 5) свидетельствует о том, что коэффициенты рентабельности имеют положительное значение в течение всего периода инвестиционного проекта.
Коэффициенты, свидетельствующие о способности предприятия иметь финансовую независимость (коэффициент общей платежеспособности, коэффициент автономии) также имеют положительную динамику в период реализации проекта.
Таблица 6. Показатели финансовой состоятельности
|
Показатель |
Ед.изм. |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
Рентабельность активов |
% |
48.3 |
105.8 |
49.8 |
33.3 |
25.0 |
|
|
Рентабельность собственного капитала |
% |
100.0 |
144.6 |
59.0 |
37.2 |
27.1 |
|
|
Рентабельность постоянных активов |
% |
31.0 |
180.0 |
230.6 |
323.6 |
540.5 |
|
|
Текущие затраты к выручке от реализации |
% |
92.9 |
82.7 |
82.7 |
82.7 |
82.7 |
|
|
Прибыльность продаж |
% |
3.4 |
12.0 |
11.9 |
11.9 |
12.0 |
|
|
Рентабельность по балансовой прибыли |
% |
5 |
18 |
18 |
18 |
18 |
|
|
Рентабельность по чистой прибыли |
% |
4 |
14 |
14 |
14 |
14 |
|
|
Оборачиваемость активов |
разы |
14.35 |
8.84 |
4.18 |
2.78 |
2.09 |
|
|
Оборачиваемость собственного капитала |
разы |
29.69 |
12.09 |
4.95 |
3.11 |
2.27 |
|
|
Оборачиваемость постоянных активов |
разы |
9.20 |
15.04 |
19.34 |
27.08 |
45.13 |
|
|
Период сбора дебиторской задолженности |
дн. |
4.0 |
3.5 |
4.2 |
4.2 |
4.2 |
|
|
Коэффициент общей ликвидности |
разы |
-1.08 |
3.29 |
6.74 |
10.31 |
13.90 |
|
|
Коэффициент срочной ликвидности |
разы |
-2.84 |
2.13 |
5.65 |
9.21 |
12.79 |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
разы |
-4.00 |
1.01 |
4.57 |
8.14 |
11.72 |
|
|
Чистый оборотный капитал |
тыс. руб. |
-1 462 |
2 393 |
6 237 |
10 089 |
13 948 |
|
|
Коэффициент общей платежеспособности |
разы |
0.48 |
0.80 |
0.87 |
0.91 |
0.93 |
|
|
Коэффициент автономии |
разы |
0.94 |
3.92 |
6.92 |
10.09 |
13.29 |
Закупка оборудования - это капитальные вложения, поэтому изменение рентабельности основных средств является важным показателем эффективности проекта. Рентабельность основных средств отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств.
Рассчитаем рентабельность основных средств на конец срока реализации проекта. Величина основных средств и прочих внеоборотных активов в 2011 году составила- 40 452 тыс. грн.
Планируемая выручка от реализации услуг в 2012 году составит 33 850 тыс. грн.
Рентабельность основных средств в 2011 году- 84 %
Рентабельность основных средств в 2010 году- 62 %
Увеличение рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов в результате капитальных вложений увеличится на 22 процента.
Система менеджмента
В мини-гостинице «Фиолент» принципы работы построены в соответствии с линейно-функциональной структурой, ориентированной на потребителя. В такой структуре линейные звенья признаны командировать, а функциональные консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. По взаимодействию с внешней средой в организации можно выделить такой тип организационной структуры управления как органический. Органический тип организационной структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, коллегиальность принятия решений, гибкость структуры, распределение обязанностей между персоналом. С помощью организационной структуры управления можно решать наиболее значимые задачи управления:
1. Качество структуры предполагает её способность к выживанию и процветанию.
2. Система менеджмента управления определяет поведение сотрудников и стиль управления.
3. Структура обеспечивает организационную координацию всех функций менеджмента, определяя права и обязанностей исполнителей.
Основные задачи, системы менеджмента решаемые в гостиницы:
- оценка конъектуры рынка, анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих, проведения ситуационного рыночного анализа;
- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия;
- создание имиджа предприятия;
- проведение маркетинговых исследований рынка, целью которых является повышение качества предоставляемых услуг;
- изучение конкурентов и потребителей;
- размещение рекламы для привлечение клиентов и т. д.
Для расширения географии сбыта тур продукта базой отдыха проводятся следующие мероприятия:
- действует и постоянно обновляется сайт гостиницы http://sevastopollibraua.com/?7128
- размещение рекламных материалов в электронных и печатных СМИ и изданиях.
- участие в ярмарках, проводимых для туроператоров Севастополя.
- издание рекламного буклета мини-гостиница дайв клуб «Фиолент».
В области круглогодичного предоставления услуг размещения и дополнительных услуг гостиница имеет конкурентов. В летнее время значительную конкуренцию могут предоставлять База отдыха «Орлиное гнездо, пансионаты «Веста» и «Афалина», однако по уровню предоставляемых услуг они находятся на более высоком уровне. Проблема заполняемости межсезонья не даёт средствам размещения окупать себя в целом за год. Чтобы делать акцент на лето нужно иметь количество мест превышающих сто.
Услуги, которые предоставляются на базе являются по уровню высокими, чему свидетельствуют положительные отзывы отдыхающих.
В гостинице всегда высокая заселяемость, особенно в течение трёх летних месяцев, туристов даже не смущают столь высокие цены на. В гостинице применяется один из трёх типов ценообразования: затратный с ориентацией на спрос и на цены конкурентов.
SWOT- анализ
Таблица. Матрица SWOT для гостиницы «Фиолент»
|
Возможности 1. лидерство на рынке среди конкурентов; 2. рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 3. включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией; 4. выход на новые сегменты. |
Угрозы 1. возрастающее конкурентное давление; 2. рост платы на ресурсы (энергия, трафик); 3. рецессия и затухание делового цикла; 4. строительство новой гостиницы. |
||
|
Сильные стороны 1. привлекательное расположение гостиницы; 2. уровень культуры сервиса выше, чем у основного конк.; 3. устойчивые связи с туроператорами; 4. один из лидер рынка гостиничных услуг в Севастополе |
Поле СиВ 1. Стратегия развития рынка: 2.Стратегия центрированной диверсификации 3. Стратегия развития продукта |
Поле СиУ 1. Стратегия ценообразования 2.Стратегия лидерства по издержкам |
|
|
Слабые стороны 1. качество сервиса ниже, чем у основного конкурента; 2. слабое представление о рынке; 3. отсутствие четкого стратегического направления; 4. отсут. собств. сети развлек. заведений и сети питания. |
Поле СлиВ 1. Стратегия усиления позиции на рынке 2.Стратегия немедленного реаг. на потребности рынка |
Поле СлиУ 1. Стратегия рекламы 2. Стратегия ухода с рынка |
Бизнес план по внедрению услуги- мини кинотеатр под открытым небом
Рис.
Запросы туристов растут, следовательно, необходимо разрабатывать и внедрять новые виды услуг. Одной из таких услуг станет мини кинотеатр под открытым небом. На территории мини-гостиницы есть все условия для его сооружения. Это позволит выйти на новый рынок услуг. Мини кинотеатр, в свою очередь, принесет неплохой доход дайв клубу. Не часто можно найти место отдыха предоставляющее такой вид услуги. Она доступна любому желающему, так как имеет небольшую стоимость.
SWOT- анализ предлагаемой услуги.
Сильные стороны:
· предоставление услуги каждый день
· выгодное ценовое предложение
· хорошее качество услуги
Слабые стороны:
· сезонный характер проекта
· недостаток рекламы
· затраты на техническое обслуживание оборудования
Возможности:
· расширение предоставляемых услуг
· увеличение клиентуры
· дополнительная прибыль
Угрозы:
· экономический кризис
· политические вмешательство
Основные требования:
1. Обучение персонала работе с оборудованием
2. Оборудование
· Кинопроектор (3 тыс. грн.)
· Экран (3 тыс. грн.)
· Акустическая система (1200 грн.)
· Кресла- мешки (260 грн. 1 ед.)
· Столики (150 грн. 1 ед.)
Таблица
|
№ |
Наименование |
Цена за 1 шт |
Количество |
Стоимость |
|
|
1 |
Кинопроектор |
3000 |
1 |
3000 |
|
|
2 |
Акустическая система |
1200 |
1 |
1200 |
|
|
3 |
Кресла- мешки |
260 |
15 |
3900 |
|
|
4 |
Экран |
3000 |
1 |
3000 |
|
|
5 |
Столики |
150 |
5 |
750 |
|
|
Всего: |
11.850 |
Заключение
В итоге экономической практики менеджмента, решены основные поставленные задачи:
· Рассмотрена общая характеристика гостиницы «Фиолент» цели, задачи и предмет деятельности.
· Изучена структура управления базой отдыха.
· Изучен кадровый состав базы, по категориям, возрасту, образованию, стажу, а также сделан анализ уровня профессиональной подготовки высшего звена правления.
· Изучена деятельность структуры управления.
· Проведён анализ по системе стратегического развития гостиницы.
· Сопоставлен план прибыли и убытков, в котором отражены основные экономические показатели деятельности базы.
В результате прохождения практики были усовершенствованы знания в области информационной системы управления базой. Рассмотрена конкурентная среда, ценовая политика, рекламная политика. В результате прохождения практики были усовершенствованы знания в области теории управления и управления персоналом.
По итогам прохождения экономической практики можно сделать вывод, что система стратегического развития в гостиницы «Фиолент» отвечает тактическим целям и стратегическим задачам. Направленные определить основные финансовые показатели на последующий период, с учетом уровня спроса целевого рынка. Руководящий состав базы достаточно компетентен в своей деятельности. Правильно выбранная структура способствует выявлению и решению проблем, возникающих в процессе деятельности. Руководство способно принимать правильные решения и грамотно доводить их до сотрудников.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Миссия, корпоративные цели и характеристика внешней среды мини-гостиницы ООО "Внешнесервис". Организационная структура гостиницы. Характеристика видов управления на предприятии, функции персонала. Анализ существующего документооборота на предприятии.
отчет по практике [57,5 K], добавлен 26.04.2012Концепция мини-пекарни по выпечке хлебобулочных изделий по уникальным рецептурам, а также создании домашней и теплой атмосферы. Описание ситуации на рынке хлебобулочных изделий. Организационная структура предприятия. Планирование рабочего процесса.
бизнес-план [377,2 K], добавлен 20.05.2019Исследование объектов внешней среды проектируемой гостиницы. Службы гостиницы и их характеристика. Определение миссии и стратегии гостиницы. Проектирование организационной структуры управления. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.
курсовая работа [50,4 K], добавлен 30.01.2011Механизмы управления персоналом гостиницы "Урал" и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем. Основные направления модернизации системы мотивации. Индивидуальные планы развития персонала как элемент мотивационной системы.
дипломная работа [428,9 K], добавлен 22.03.2011Понятие организационной системы, ее признаки и структурные элементы. Рассмотрение проблемы создания оптимального процесса организации мини-птицефермы для перепелов с помощью методов системного анализа. Построение деревьев мероприятий по достижению целей.
курсовая работа [106,4 K], добавлен 07.10.2013Задачи и основные этапы организации производства в мини-типографии, необходимое оборудование и оценка его окупаемости. Анализ конкурентной среды на рынке и перспектив развития данного предприятия, расчет необходимых расходов и издержек на производство.
контрольная работа [80,2 K], добавлен 22.09.2009Расположение, организационная структура и услуги гостиницы "Жемчужина"; работа службы приема и размещения. Должностные обязанности администратора, портье и горничной. Характеристика и оснащение номерного фонда. Нормативы уборки гостиничных помещений.
отчет по практике [3,9 M], добавлен 15.04.2014Организационно-управленческая структура административно-хозяйственной службы (АХС) гостиницы, ее роль в деятельности гостиничного предприятия. Технология работы поэтажного персонала. Квалификационные требования к должности руководителя АХС гостиницы.
курсовая работа [131,3 K], добавлен 03.12.2009История создания и развития мини-отеля "Традиция", цели и задачи предприятия, Организационно-правовая форма и устав, анализ основных технико-экономических показателей. Оценка степени обеспечения качества продукции и услуг исследуемого предприятия.
отчет по практике [39,2 K], добавлен 23.05.2013Основное отличие мини-гольфа от гольфа. Определение рыночных возможностей и угроз. Матрица SWOT-анализа. Финансовая несостоятельность организации на начальном этапе. Усиление активности косвенных конкурентов. Причины, последствия и ущерб от рисков.
курсовая работа [30,2 K], добавлен 21.12.2011
