Формування та реалізація потенціалу менеджера

При дослідженні праці керівника необхідно приділити увагу рівню організації його праці. З цією метою оцінюються система заходів, способів і підходів, що забезпечують раціональне використання праці.

Що включають певну розстановку працівників в процесі виробництва, розділення і кооперацію, методи нормування і стимулювання праці, організації робочих місць, а також їх обслуговування і забезпечення необхідних умов праці працівників. Для оцінки управлінської праці використовується спеціальний узагальнювальний показник, який включає сукупність з 11 коефіцієнтів, що характеризують організаційні, технічні, санітарно-гігієнічні, психологічні і інші умови. Кількісно кожен коефіцієнт може приймати значення від 0 до 1. Відповідно, більшому значенню коефіцієнта відповідає раціональніша організація праці [19, с. 28].

Графічна шкала оцінки є найбільш простим і популярним методом оцінки потенціалу керівників. У типовій графічній шкалі оцінки представлені якісні і кількісні характеристики (критерії). Кожному критерію відповідає рівень виконання (від незадовільного до відмінного). Рейтинг по конкретному критерію виражається в певних числових значеннях, вказаних в шкалі оцінки, які потім підсумовуються і визначають рівень виконання професійної роботи. Шкала оцінки складається окремо для кожної посади відповідно до штатного розкладу і враховує всі необхідні якості або операції з вказівкою їх значущості для загального результату роботи.

Професіограмми розробляють фахівці на підставі спостереження за працівником в процесі праці, включаючи проведення психо-фізіологічних вимірювань, хронометражу, побудови соціометричних матриць взаємодії працівників, аналізу інформаційних потоків. Перш за все, розробники професіограмм керуються думкою досвідчених працівників. Висока трудомісткість і необхідність використання технічних ресурсів забезпечують зарахування професіограмми до дорогих методів опису роботи і вимог до виконавця. Останнім часом розробкою професіограмм активно зайнялися великі агентства по працевлаштуванню і підбору персоналу.

Результати своїх досліджень агентства розміщують в мережі Інтернет, що сприяє економії часу на відбір персоналу. При виникненні необхідності в проведенні даного методу, досить знайти відповідний варіант професіограмми і адаптувати його до умов певного підприємства. Велике значення даного методу полягає в забезпеченні відповідності якісного рівня персоналу вітчизняних підприємств міжнародним стандартам. Дослідження процесів мотивації праці вимагає застосування цілого комплексу соціологічних методів, в рамках яких використовується велика кількість показників, що оцінюють рівень компетенції та потенціалу працівника залежно від його категорії. З метою оцінки мікросередовища управлінських кадрів використовується достатньо широкий набір методів (табл. 1.4).

Табл. 1.4 Методи дослідження мікросередовища управлінських кадрів

Назва методу	Короткий опис методу
Біографічний метод	Оцінка працівника за біографічними даними
Невимушені усні або письмові характеристики	Усний або письмовий опис того, що є працівник і як він себе проявляє (досягнення і упущення)
Оцінка по результатах	Усний або письмовий опис конкретної роботи, яка виконана працівником
Метод групової дискусії	Виявлення, обговорення і вирішення проблем в групі, впродовж чого оцінюються знання, особові риси і інші якості
Метод еталону	Оцінка по відношенню до самого якнайкращого працівника, який прийнятий за еталон
Матричний метод	Порівняння фактичних якостей працівника з поряд бажаних якостей (здійснюється в матриці)
Метод обов'язкового вибору оцінних характеристик по готових формах	Порівняння фактичних якостей, які має працівник, з переліком якостей, які представлені в наперед розробленій формі
Метод оцінок, які виставляються	Визначення ступеня прояву у працівників тих або інших якостей шляхом виставляння за певною шкалою експертних оцінок
Метод заданого групування фахівців	Під задану модель вимог до працівника підбирається відповідний кандидат або під задану ролеву структуру робочої групи підбираються конкретні люди
Тестування	Визначення знань, умінь, здібностей і інших характері
Ранжирування	Короткий опис методу
Метод парних порівнянь	Оцінка працівника за біографічними даними
Метод заданої бальной оцінки	Усний або письмовий опис того, що є працівник і як він себе проявляє (досягнення і упущення)
Метод вільної бальної оцінки	Усний або письмовий опис конкретної роботи, яка виконана працівником
Метод графічного профілю	Виявлення, обговорення і вирішення проблем в групі, впродовж чого оцінюються знання, особові риси і інші якості
Коефіцієнтний метод	Оцінка по відношенню до самого якнайкращого працівника, який прийнятий за еталон
Метод критичного інциденту	Порівняння фактичних якостей працівника з поряд бажаних якостей (здійснюється в матриці)

Дослідження мотивації в праці керівників - найбільш складна проблема, оскільки ніхто не хоче сповідатися в джерелах своїх доходів. За кордоном вважається навіть неетичним питати про це. Проте необхідність такого дослідження пов'язана з виявленням рівня задоволення матеріальним і іншим забезпеченням керівників підприємств. Ефективність і результативність застосування всієї сукупності розглянутих методів залежить від того, яку інформаційну базу має в своєму розпорядженні керівник, як часто здійснюється її оновлення. Основними джерелами отримання економічної інформації є різні форми звітності: баланс (інформація про основні засоби); звіт про фінансові результати (дані про загальний об'єм випуску продукції, прибутки (збитки)); звіт з праці (1-ПВ - середньорічна кількість працівників); звіт про використання робочого часу (3-ПВ - фонд робочого часу); звіт про кількість працівників, їх якісний склад і професійне навчання (6-ПВ - віковий склад персоналу). При отриманні інформації про показники середньомісячної оплати праці основне значення мають дані оперативних матеріалів облікової і економічних служб. Для дослідження змісту праці використовувалися як методи самофотографії, так і методи хронометражних спостережень, доповнених методом активного інтерв'ювання. У якості інформаційної база доцільно використовувати також інформацію, отриману від управлінського персоналу в ході інтерв'ювання, а також законодавчі і нормативні акти, які регулюють підприємницьку діяльність підприємств. При здійсненні збору інформації необхідно враховувати основні правила формування бази дослідження, що забезпечують комплексність даних, мінімізацію рівня їх невірогідності, максимізацію рівня їх своєчасності і об'єктивності. Негативне значення на адекватність і достовірність даних має рівень тінізації.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

1. Встановлено, що потенціал менеджера може розглядатись як сукупність засобів, можливостей, ступінь потужностей, які можуть бути приведені в дію, використані для вирішення будь-якого завдання або досягнення певної мети, можливості окремої особи, суспільства, держави в певній області. 2. Визначені основні складові потенціалу менеджера, такі як здоров'я, моральність й умінню працювати в колективі, творчому потенціалу, активності, організованості, освіті, професіоналізму, ресурсам робочого часу, професійній компетентності, усвідомлення себе і свого місця в організації, взаємини між людьми, трудова етика. 3. Уточнена класифікація основних складових потенціалу менеджера (у залежності від вкладень у фізичний, інтелектуальний розвиток, соціально-психологічний стан, від рівня професійності та компетентності керівника, здатності до самовдосконалення та умілого розподілу робочого часу та навантаження, стилю управління, рівня ризику та зворотнього зв'язку), виявлені основні характеристики потенціалу керівника, можливості його формування та реалізації на підприємствах різних типів. 4. Виявлені пріоритетні чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, що формують потенціал підприємств і керівників, визначені їх основні характеристики. Встановлено, етапи формування вимог до становлення та розвитку потенціалу менеджера в залежності від років, права суб'єктів ЗЕД, зміни до вимог менеджерів, система державного регулювання. 5. Систематизовані методичні підходи до оцінки потенціалу менеджера, за допомогою яких здійснюється дослідження потенціалу керівника і умов його праці, мікросередовище управлінських кадрів, виявлені мета і сфера використання методів, їх переваги і недоліки. Здійснена адаптація традиційних і нетрадиційних методів до сучасних умов проведення дослідження, виявлені основні джерела формування інформаційної бази дослідження.

РОЗДІЛ 2. РЕАЛІЗАЦІЯ ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕДЖЕРА ЗЕД НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ "Приват Комфорт"

2.1 Характеристика Приватного Підприємства "Приват Комфорт", його ЗЕД та ефективності

ПП "Приват Комфорт" розташовано за адресою м. Запоріжжя вул. 40-років Радянської України, 86а, оф. 2 і було організовано в 2000 році. Компанія "Приват Комфорт" працює на ринку природного каменя вже більш ніж 10 років. Основним напрямом діяльності компанії є постачання мармурових і гранітних слебів, облицювальної плитки, виготовлення і реалізація виробів з граніту і мармуру, брущатки гранітної і пісковика. За метою і характером діяльності ПП "Приват Комфорт" - це комерційне підприємство (йому властівій комерційний характер діяльності з одержанням прибутку. У даному віпадку власник водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються). Сучасне каменеобробне устаткування, новітні технології і висококваліфікований персонал дозволяє постійно розширювати асортимент вироблюваної продукції: кулі, колони, стовпи для огорож, балясина, капітелі, сходові ступені і поручні, та ін. Паралельно з основним виробництвом працює цех по виготовленню ритуальних пам'ятників, стель, квітників і меморіальних комплексів від простих до ексклюзивних.

Крім виготовлення виробів з природного каменя компанія "Приват Комфорт" надає послуги з монтажу і установки готових виробів, мощення гранітної брущатки, укладання пісковика і керамограніта, облицьовування натуральним каменем фасадів, полів, стін, сходів, камінів, фонтанів і ін.

За час роботи компанія успішно реалізувала безліч масштабних і приватних проектів на території України, а з 2005 року продукція компанії "Приват Комфорт" поставляється до Росії, Польщі, США, Канади і інших країн ближнього та далекого зарубіжжя. Приватне Підприємство "Приват Комфорт" спеціалізується на:

· консультаційних послугах з вибору матеріалів, виїзду до замовника;

· розробка дизайн - проекту, технічного завдання, передпроектної документації;

· обробка натурального каменя за індивідуальними замовленнями, незалежно від матеріалу і рівня складності;

· монтаж і установка готових виробів з граніту і мармуру;

· облицьовування природним каменем фасадів, підлог, стін, колон, сходів, арок, огорож, альтанок, фонтанів, п'єдесталів, печей, камінів та ін.;

· укладання мармурових і гранітних плит, керамограніта і пісковика на будь-яку поверхню;

· мощення гранітною брущаткою дорогий, тротуарів, стежин, майданчиків і ін., незалежно від загальної площі території;

· гарантійне і післягарантійне обслуговування, послуги з догляду за виробами з природного каменя;

· доставка продукції замовникові незалежно від пункту призначення.

Приватне Підприємство "Приват Комфорт" самостійно здійснює збутову діяльність, складає кредитні і господарські договори, несе повну відповідальність за їх виконання.

Необхідно відзначити, що основним видом діяльності з вище перерахованих послуг, що надаються, є продаж і доставка виробів з граніту і мармуру, яка займає близько 65% в загальному об'ємі продажів підприємства. Основними споживачами цього виду продукції є замовники з регіонів і міст України, далекого та ближнього зарубіжжя.

На представленому малюнку 2.1. можна прослідкувати частку кожного регіону з яким ПП "Приват Комфорт" веде активну збутову діяльність



Рис.2.1.Динаміка збутової діяльності ПП "Приват Комфорт"

На малюнку 2.2. можна прослідкувати частку діяльності Приватного Підприємства "Приват Комфорт" на зовнішніх ринках (2007 - 2009рр.).

Рис. 2.2. Доля діяльності ПП "Приват Комфорт" на зовнішніх ринках

Табл. 2.1 Розміри підприємства у динаміці

Найменування показника	Роки	% 2009 / 2007
	2007	2008	2009
Валовий дохід, тис. грн.	14 369,3	16 869,4	29 309,5	2,03
Вартість основних фондів, тис. грн.	3 600,36	3 803,7	4 543,4	1,26
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	91	98	114	1,25
Обігові фонди, тис. грн.	775,3	792,9	824,3	1,06
Виробнича площа, м2	956	1 116	1 121	1,17

За розміром середньооблікової чисельності працівників (більш ніж 50 чоловік) можна зробити висновок, що ПП "Приват Комфорт" є великим підприємством. Сумма валового доходу зростає. Але якщо зважити на те, що собівартість, а звідси і ціна на продукцію підприємства зросли в 1,6 рази у зв'язку з кризою 2009 року, то можна зробити висновок, що у 2008 році фірма ще працювала продуктивно, але вже в 2009 році ефективність знизилась, що є ознакою впливу економічної кризи в країні на діяльність підприємства.

Робочий склад підприємства зростає разом з виробничою площею і вартістю основних виробничих фондів, це є ознакою появи нових філіалів підприємства. Вартість обігових виробничих фондів теж зростає, що може бути зв'язано з інфляцією або оновленням обладнання.

Табл. 2.2 Показники рівня виробництва підприємства

Параметри	Роки	% 2009 / 2007
	2007	2008	2009
Фондоозброєність, тис.грн	347,26	324,53	364,42	1,05
Фондовіддача, тис. грн.	3,99	4,43	6,45	1,61
Фондоємність, тис. грн.	0,25	0,23	0,16	0,61
Продуктивність праці, тис. грн. / чол.	157,9	172,14	257,1	1,63
Середньомісячна заробітна плата, грн.	2 500	2 500	2 500	1

Фондоозброєність = вартість основних виробничих фондів / середньооблікова чисельність працівників.

Кількість основних фондів, що припадають на одного робітника підприємства .

Фондоозброєність у 2009 році зросла у порівнянні з попередніми роками і встановила 364,42 тис. грн. Це пояснюється, насамперед, придбанням (відкриттям) нових офісів і офісної техніки.

Фондовіддача - зворотній фондоємності, розраховується як річний випуск продукції (послуг) поділений на вартість основних засобів, за допомогою яких зроблена ця продукція .

Ріст цього показника (з 3,99 тис. грн. у 2007 році до 6,45 тис. грн. в 2009 році) показує ефективність використання основних засобів підприємства

Фондомісткість, вартість основних виробничих фондів (основного капіталу) на одиницю продукції (наданих послуг) . В порівнянні з 2007 роком і 2009 показник фондоємності значно зменшився, що говорить про ефективність роботи підприємства.

Продуктивність праці = вартість валової продукції / середньооблікова чисельність працівників . Продуктивність праці з 2007 по 2009 рік зростає у зв'язку з розширенням персоналу, також це свідчіть про покращення ефективності виробництва в 2008 році, але зважаючи на збільшення собівартості продукції в 1,6 рази у 2009 році ріст продуктивності праці має бути значно більшим тому про покращення ефективності праці за останній рік цифри не свідчать.

Середньомісячна зарплатня не зростає не дивлячись на ріст кількості валової продукції фірми, це говорить про слабку мотивацію робітників.

Табл. 2.3 Загальногосподарська економічна ефективність

Параметри	Роки	% 2009 / 2007
	2007	2008	2009
Вартість експортованої продукції тис. грн.	14 369,3	16 869,4	29 309,5	2,03
Валові затрати	8 286,0	9 750,0	18 456,0	2,23
Валовий прибуток	6083,3	7119,4	10853,5	1,78
Чистий прибуток	2001,6	2359,7	4131,2	2,06
Рентабельність реалізації продукції, %	0,24	0,25	0,22	0,92663

Валові витрати ПП "Приват Комфорт" з 2007 по 2009 рік стрімко зросли більш ніж в 2 рази. Це пояснюється тим, що ціни на деяку продукцію залежать від курсу долару, тобто зросла собівартість продукції.

Валовий прибуток - різниця між виручкою від реалізації товару (послуги) і собівартістю реалізованої продукції (послуги). Обчислюється до вирахування витрат, нарахування заробітної плати, податків і процентних платежів. Не дивлячись на те, що валовий прибуток в 2009 порівняно з 2007 виріс також майже в два рази, це ще не говорить про ефективність роботи підприємства, тому що витрати також зросли.

Чистий прибуток - частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету. Чистий прибуток використовується для збільшення оборотних коштів підприємства, формування фондів і резервів, і реінвестицій у виробництво.

В 2009 році чистий прибуток значно збільшився порівняно з 2007 роком (більш ніж в 2 рази), що є добрим показником прибутковості підприємства.

Підприємство має достатній рівень рентабельності (більш ніж 20%), тобто є прибутковим. В 2008 році рентабельність зросла на 1 %, що говорить про ефективність діяльності керівництва фірми. Але нажаль вже в 2009 році знизилась аж на 3%. Причиною чого стало зменшення попиту на продукцію і збільшення витрат порівняно з чистим прибутком підприємства.

Підприємство ПП "Приват Комфорт" випускає та виробляє достатній асортимент продукції, який задавольняє багатьом вимогам замовників, а саме брущатка гранітна (колена), брущатки гранітної пиляної-обробленої, брущатка пиляно-колена фігурна, бордюри мармурові (с фаскою), мармурова плитка, колони, підвіконня, сходи, фасади для камінів,панно, пам'ятники, барні стійки.

Табл. 2.4 Розрахунок ціноутворення на мармурової плитки "Lotus Beige dark"

Статті витрат	Сума, грн	%
Сировина та матеріали	470,62	1,9
Купівельні напівфабрикати та комплектуючі вироби, роботи та послуги виробничого характеру інших підприємств і організацій	760,36	3,1
Транспортно-заготівельні витрати	77,55	0,4
Основна заробітна плата виробничих робітників	471,83	0,1
Додаткова заробітна плата	165,14	0,06
Відрахування на соціальне страхування	239,5	9,7
Знос інструментів та пристроїв цільового призначення та інші спецвитрати	61,60	0,2
Загальновиробничі витрати	1627,81	0,6
Iнші виробничі витрати	128,3	0,5
Виробнича собівартість	4002,71	16,32
Адміністративні витрати	754,93	3,07
Витрати на збут	70,78	0,2
Всього витрат	4828,41	4,9
Прибуток	1207,10	24,61
Оптова договірна ціна	6035,52	4,9
ПДВ	1207,10	29,53
Договірна відпускна ціна	7242,62	100

Рис. 2.3. Географія збуту продукції (експорт) ПП "Приват Комфорт" (2007-2009рр)

Як видно з малюнку 1.3 найважливішу частку іноземних постачать займає Росія, це зумовлено достатньо стійкими багатовіковими зв'язками між нашими країнами, великою кількістю замовлень, довгостроковими контрактами, більш стабільною ситуацією в країні, другу місце займає Польща 30%, але країни світового рівня займають все ж таки не великий процент постачань, саме над цією задачею працює весь колектив ПП "Приват Комфорт" - зайняти стійку позицію на міжнародному ринку, знайти свою багатовікову нішу.



Рис.2.4. Продаж продукції ПП "Приват Комфорт" по регіонам України (2007-2009 рр)

Таблиця 2.5 Географія збуту продукції підприємства

Країни	2007 р.	2008 р.	2009 р.
	тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%
Росія	6 480,554	45,1	7 540,622	44,7	12 427,23	42,4
Польща	1 796,163	12,5	2 058,067	12,2	3 663,688	12,5
Канада	1 408,191	9,8	1 535,115	9,1	3 194,736	10,9
Білорусь	1 207,021	8,4	1 467,638	8,7	2 491,308	8,5
Казахстан	502,9255	3,5	573,5596	3,4	879,285	3
Румунія	1 034,59	7,2	1 282,074	7,6	2 374,07	8,1
Німеччина	1 638,1	11,4	2 041,197	12,1	3 634,378	12,4
Туреччина	301,7553	2,1	371,1268	2,2	644,809	2,2
Всього	14 369,30	100	16 869,40	100	29 309,50	100

Основним напрямком надання послуг та доставки продукції ПП "Приват Комфорт" є Російська Федерація. Також одним з приорітетних напрямків (каналів збуту продукції) є Польща та Канада, вони виграють не стільки на кількості постачоємої продукції, а скільки а ексклюзивності замовлень та їх вартості. Як видно з даних, підприємство нарощує свої подальші можливості для ефективної співпраці не тільки з країнами наших сусідів, але й з країнами дальнього та ближнього зарубіжжя

Але цим переліком країн ПП "Приват Комфорт" не обмежується, вона постійно працює над збільшенням різноманітності послуг, різноманітності варіантів розробки проектів на замовлення покупця, та розширення каналів збуту, у подальшому планує зарекомендувати себе на міжнародному ринку як достатньо сильний конкурент та стабільно зайняти нішу даного виду послуг та продукції. В умовах сьогодення, поліпшення економічної ситуації, ПП "Приват Комфорт" будує перспективі плани та майбутню стратегію розвитку виходу та завоювання інших міжнародних ринків.

2.2 Практика реалізації потенціалу менеджера ЗЕД на ПП "Приват Комфор"

На сучасному етапі економічного розвитку для ПП "Приват Комфорт" одним з найважливіших чинників є діяльність менеджера ЗЕД, так як підприємство орієнтовано на збутову діяльність у тому числі і за кордон, тому від професійності менеджера та його висококваліфікованності залежить успіх усієї організації. На ПП "Приват Комфорт" труд менеджера направлений на реалізацію таких цілей:

інформаційну (для аналізу відхилень від заданого процесу);

управлінську (для прийняття рішень управлінсько-правового характеру);

мотиваційну (для стимулювання діяльності підлеглих з урахуванням їх індивідуального внеску) (табл. 2.6).

Табл. 2.6 Ключові ролі менеджера

Роль по ухваленню рішень	Інформаційна роль	Формування відносин
- визначення напряму руху підприємства; - розподіл ресурсів; - поточні коректування; - вибір якнайкращого рішення і уміння ризикувати	- збір інформації; - розповсюдження інформації у вигляді фактів і нормативних установок; - роз'яснення політики і цілей підприємства	- мотивація працівників на досягнення мети; - координація зусиль працівників; представницькі ролі

Уміння виділити головне, оцінити ступінь трудової напруженості, не самим прагнути зробити все, а уміти розподілити роботу серед співробітників, мотивуючи її, координуючи і контролюючи - ось в чому суть праці менеджера. Функції менеджера, як відомо, можна класифікувати по ряду ознак: у загальному вигляді (планування, організація, мотивація, координування, контроль і розпорядництво); за формою діяльності (адміністративні, комерційні, економічні, технико-технологічні, соціальні).

За останні роки значно зріс освітній рівень тих, у зв'язку з чим керівна посада сама по собі не може гарантувати менеджерові, що його розпорядження беззаперечно виконуватимуться. Гарантію успішної діяльності може дати тільки авторитет, для формування якого необхідний час. На підприємстві ПП "Приват Комфорт" за період з 2000 по 2010 рік відбулися істотні зміни (збільшення та зміна товарної номенклатури, невелике збільшення чисельності працівників, необхідність адаптації до нових умов господарювання, переорієнтацію на нові територіальні ринки збуту), в зв'язку з цим можна також відстежити трансформацію виконуваних менеджером функцій на аналізованому підприємстві(табл. 2.7).

Табл.2.7 Трансформації виконання функцій менеджера

Процедури реалізації і форми виконання	У 2000р.	У 2010 р.
	хвилин	%	хвилин	%
Отримання інформації	69,4	11,2	36,2	6,7
Аналіз і розробка стратегії	10,5	1,7	16,8	3,1
Вироблення і ухвалення рішень	38,4	6,2	29,2	5,4
Прийом співробітників	19,8	3,2	3,3	0,6
Координація роботи	28,5	4,6	82,1	15,2
Робота з документами	37,8	6,1	11,9	2,2
Розпорядництво	13,2	2,1	56,2	10,4
Наради	100,4	16,2	38,4	7,1
Переміщення і переїзди	101,3	16,3	97.8	18,1
Зовнішні зв'язки і представництво	94,2	15,2	83,7	15,5
Суспільна робота	21,0	3,4	0,6	0.1
Незаплановані втрати	41,5	6,7	38,9	7.2
Невластиві обов'язки	44,0	7,1	44,9	8,3
Разом	620	100	540	100

У середньому за день

Відзначимо пряму значущу залежності роботи підприємства (і планування) із зростанням масштабів виробництва на тлі зворотної залежності з прямим контролем (табл. 2.8).

Табл.2.8 Розподіл робочого часу менеджера приватного підприємства по функціональних сферам

Функціональні сфери	У 2000 р.	У 2010 р.
	хвилин	%	хвилин	%
Планування	52	8,4	87	16,1
Адміністрування	226	36,5	143	26,5
Координування	42	6.7	129	23,9
Контроль	133	21.5	44	8,2
Мотивування	23	3,7	9	1,6
Распорядництво	48	7,8	33	6,1
Інші витрати	96	15,4	95	17,6
Разом	620	100	540	100

В найбільш напружливі періоди роботи

У 2010 р. відбулися ряд значущих структурних змін, серед яких найбільш показовими є наступні:

- при зростанні масштабів виробництва росте пряме адміністрування в збиток плануванню (немає часу працювати на перспективу) і координуванню (вимушене делегування управління поточною діяльністю підприємства);

- скорочення мотиваційної складової пояснюється відмовою від соціалізації в управлінні і орієнтацією лише на системообразучих фахівців;

- абсолютна більшість контрольованих об'ємів делегована довіреним особам (найчастіше підібраним не по професійній компетенції, а за сімейним принципом і/або вимушеною персональною відданістю);

- розпорядництво залишається відносно стабільним, тому що "на собі " замкнуті ключові сфери діяльності;

- координування стає однією з ключових сфер із-за значного скорочення ресурсного потенціалу, що привертається;

- планування виросло не за рахунок перспективності, а як основа вимушеного принципу шляхів виживання підприємства.

Зміни в структурі реалізації робочого часу по місцю перебування менеджера відображає специфіку значущості використання тимчасового ресурсу менеджера для забезпечення життєздатності підприємства.

В умовах тривалої кризи істотно міняється технологія управління. Інтенсивність і трудова напруженість менеджерів росте із-за зниження мотивації до ефективної праці у тих, що працюють. Зросли витрати часу управлінця на координацію і розпорядництво, збільшується трудомісткість роботи через відсутність своєчасної інформації, слабкої технічної озброєності, недоліку оборотних коштів.

Пошук вигідного варіанту реалізації продукції, надійного партнера, експертиза його стабільності і платоспроможності, страхове забезпечення ухвалюваних рішень, пошук виходу з положення, що здається безнадійним, вимагає більшої мобільності керівника. Зниження технологічної трудомісткості і поліпшення змісту праці менеджера визначаються не стільки рівнем культури, скільки позагосподарськими обмежувачами (оподаткування, інвестиційні можливості, захист товаровиробника).

Відсутність реальної легальної мотивації веде до зниження трудової активності менеджерів, підвищує тіньову мотивацію. Умови, в яких доводиться працювати керівникам, спонукають їх використовувати механізми тіньової діяльності в цілях "виживання" підприємства. У зв'язку з цим особливо актуальні сталі проблеми розкрадань, нелегальних операцій, фінансових шахрайств. Мотиви господарських злочинів різні, але порушення етичних і мотиваційних принципів - найбільш істотна межа тінізації.

Основним критерієм, що характеризує відповідність вибраної системи господарювання існуючим умовам, є ефективність виробничо-збутової діяльності.

Слід зазначити, що невід'ємною умовою діяльності менеджера є результативність його старань та прагнення до максимальних результатів. Щоб доцільно визначити наскільки менеджер доклав зусиль на виконання того чи іншого завдання існує система оцінки діяльності менеджера. Система оцінки потрібна не лише для аналізу діяльності управлінця, а й для визначення індивідуальних психологічних та ділових якостей спеціаліста,для оцінки виконаних ним функцій.

Для практичної оцінки ефективності діяльності господарських менеджерів доцільно використовувати систему критеріїв і показників, що включають оцінку економічної і соціальної ефективності господарської діяльності з урахуванням потенціалу керованого ним підприємства. Важливо оцінити не тільки економічні показники діяльності, але і рівень життя членів колективу, динаміку індексу людського розвитку (його зростання, падіння або стабілізацію).

Для дослідження і оцінки потенціалу менеджера існують різні підходи, проте частіше використовується сукупність методичних підходів до його описової і вартісної оцінки. Описова оцінка потенціалу менеджера припускає конкретизацію і порівняльну оцінку основоположних (закладених природою) і придбаних (в процесі навчання, підвищення кваліфікації, практичної діяльності) знань, навиків, умінь.

Оцінити потенціал менеджера можна тільки з урахуванням сукупності інвестицій, тобто витрат на його формування. Реально потенціал менеджера виявляється в стилі співпраці, інтенсивності і культурі праці, в ефективності його діяльності, виконанні функцій, здатності використовувати потенціал колективу. Ефективність діяльності директора визначається економічним ефектом від використання ресурсного потенціалу, який він має в своєму розпорядженні (кадри, фінанси, матеріальні ресурси).

Загальне завдання менеджерів всіх рангів і рівнів полягає в тому, щоб досягти цілей спільної діяльності, примножуючи свої фізичні і інтелектуальні досягнення за допомогою колективних зусиль підлеглих (табл. 2.9).

Табл.2.9 Підходи до ефективної реалізації потенціалу менеджера приватного підприємства

Цілі	Шляхи реалізації
Професійний відбір керівних кадрів	Відповідність якостей претендента вимогам професіограмми
Адаптація до культури підприємства	Уміння навчатись "на ходу"
Мотивація	У міру набуття досвіду і зростання професіоналізму
Критерії діяльності (у т.ч. у формування економічного результату діяльності підприємства)	Чітка їх регламентація у функціональному положенні і попереджуючий контроль
Кар'єрне зростання	Висунення по заслугах
Підвищення кваліфікації	Систематичне з урахуванням результатів навчання
Забезпечення робочого місця	Відповідно до вимог до АРМ
Окупність вкладень і капіталізація потенціалу менеджера	Участь в капіталі, стимулювання економічного внеску менеджера

Слід зазначити, що одною з головних умов мотивації є забезпечення автоматизованого робочого місця працівника. Перехід до нового типу економічного розвитку невід'ємна складова від якісного вдосконалення системи управління працею. Активізація людського чинника в складному інноваційному середовищі визначила нові пріоритети в розвитку конкурентоспроможності кадрів. Процес розвитку конкурентоспроможності виявляється не тільки в діях самого менеджера, направлених на вдосконалення професійного і творчого потенціалу, але і в конкретних інвестиціях з метою ефективної реалізації наявних можливостей.

Витрати на забезпечення професійної діяльності менеджера включають витрати на їх матеріальне і соціальне стимулювання, а також технічне, програмне, інформаційне, забезпечення їх праці. В середньому, загальна сума, необхідна для підтримки основних аспектів їх роботи, для українських підприємств щорічно складає для керівника - $ 120 тис. А раціональне планування подібних вкладень несе безумовно позитивний ефект для підприємства в цілому. На сучасних підприємствах персонал стає одним з найдорожчих ресурсів. Для реалізації поставлених цілей і завдань потрібні чималі витрати на підтримку діяльності, навчання і розвиток управлінців. Основні статті витрат на зміст керівника включають матеріальне стимулювання, соціальний пакет, витрати на створення, функціонування і підтримку автоматизованого робочого місця, на навчання, відрядження, транспорт і зв'язок. Більшість з цих витрат не вкладаються в працівника одноразово, а здійснюються регулярно в процесі його професійної діяльності

Все це свідчить про те, що підприємствам слід з особливою ретельністю підходити до планування такого роду інвестицій і ефективно управляти ними. Для цього працедавцеві перш за все необхідно визначити які саме витрати на забезпечення діяльності менеджера необхідно врахувати (табл. 2.10), від чого вони залежать і наскільки ефективними виявляться. Найбільшу частку в загальній структурі витрат займають матеріальні стимули, які "працюють" на підвищення якості діяльності менеджера і вимагають від підприємства прямих фінансових інвестицій.

Табл. 2.10 Витрати на зміст менеджера приватного підприємства

Найменування статті витрат	Частка витрат на зміст менеджера %
Оплата: - оклад, преміювання; - участь в капіталі; - доплата за комерційну таємницю; - доплата за знання іноземної мови; - доплата за ненормований робочий час; - доплата за вчений ступінь	20,7 5,0 5,0 2,0 2,0 2,0
Соціальний пакет: оплата відпочинку, медична страховка; оплата лікування; оплата за навчання дітей; оплата живлення на підприємстві; надання безпроцентного кредиту)	12,2
Відрядження: - оплата проживання; - проїзд; - відрядження	10,0 10,0 4,4
Підвищення кваліфікації (семінари, тренінги, тестування, вивчення досвіду)	15,4
Транспорт (корпоративний автомобіль)	6,2
Зв'язок	4,1
Інше	1,0
Разом:	100,0

Витрати на функціонування і підтримку автоматизованого робочого місця менеджера мають важливе значення при забезпеченні умов професійної діяльності. АРМ може бути розглянуте з технічною, програмною, і інформаційною сторін. Фахівець отриману завдяки програмно-інформаційному забезпеченню інформацію використовує повністю, тоді як на керівника доводиться лише 10% такій інформації.

Працедавцеві можна рекомендувати не стільки підвищувати частку витрат на вміст керівника в загальній структурі витрат, а приділяти основну увагу участі у формуванні прибутку, отже і участі в капіталі (дохід на акції).

Працедавець приватного підприємства повинен передбачати додаткові вкладення (інвестиції) в розвиток менеджера за рахунок систем підвищення їх кваліфікації, культури праці, інвестуючи розвиток потенціалу особи, оскільки ці вкладення поза сумнівом окупляться.

В умовах становлення ринкових відносин, постійного ускладнення впливу чинників зовнішнього середовища на діяльність підприємств і загострення конкурентної боротьби здатність швидко ухвалювати обгрунтовані управлінські рішення в різноманітних ситуаціях набуває стратегічного значення і надає можливість отримання певних конкурентних переваг. Для ухвалення ефективного управлінського рішення використовується значний об'єм інформації, яка повинна бути повною, достовірною, своєчасною і зрозумілою.

На вибір елементів АРМ і сукупність інформаційних технологій впливають структура управління, яка склалася, схема розподілу обов'язків і цілей між співробітниками. Тобто, номенклатура АРМ залежить від управлінської структури, а зміст - від цілей. АРМ складається з трьох основних компонент: повчальної системи, комплексу програмних продуктів для обробки інформації і сервісних засобів.

При проектуванні інформаційного забезпечення функціонування АРМ менеджера повинні виконуватися вимоги:

- методична цілісність проектування інформаційної системи. На основі системного підходу визначається сукупність об'єктів управління, склад інформаційної бази і її взаємозв'язок із завданнями, які необхідно вирішити;

- сумісність елементів інформаційної системи. Реалізація цієї вимоги означає створення взаємозв'язаної сукупності форм обміну інформацією, класифікаторів, які забезпечують обмін інформацією на всіх рівнях автоматизованої системи управління;

- уніфікація і структуризація форм обміну інформації, включаючи уніфікацію і скорочення числа форм вхідних і витікаючих документів;

- інтеграція обробки даних, яка забезпечує одночасність введення інформації при багатократному її використанні, централізацію обробки даних, раціоналізацію і упорядковування схем документообігу.

Економічний ефект від впровадження АРМ складається з двох складових: підвищення якості управлінських рішень (які приймаються за допомогою наявної інформації) і, ефект, що отримується за рахунок зниження трудомісткості виконання індивідуальної роботи.При вибиранні технічних засобів для проектування і створення АРМ потрібно враховувати орієнтовні об'єми оброблюваної інформації, бажану надійність функціонування технічних засобів, необхідну точність обчислень, необхідний об'єм оперативної і зовнішньої пам'яті технічних засобів, що забезпечують роботові з великими масивами, що знаходяться в стані оперативної готовності.

Інформаційна система, яка здійснює процес підтримки ухвалення рішень менеджерами, повинна забезпечити реалізацію цілей їх діяльності. Керівникові потрібна узагальнена, достовірна і повна інформація, яка дає можливість ухвалювати правильні рішення, а також засоби аналізу і планування різних сфер діяльності господарського суб'єкта. До цих засобів відносяться наступні методи: економіко-математичні, моделювання, аналізу різних сфер діяльності, статистичні, прогнозування, а також технолого-забезпечуючі - табличні, графічні і текстові процесори, електронна пошта, система управління базами даних (табл. 2.11).

Табл. 2.11 Бази даних підприємств

Зовнішні бази даних	Внутрішні бази даних
1	2
Нормативно-законодавча	Кадрова політика і система підвищення кваліфікації
Підприємства-конкуренти	Форми звітності
Галузеві наукові організації	Внутрішня нормативна документація
Ринки збуту продукції	Власні науково-дослідні роботи
Макроекономічні показники національної економіки	Контракти
Підприємства-підрядчики	Технико-технологічне забезпечення процесів управління
Організації і фахівці з експертизи інноваційних проектів	Документообіг
Вищі учбові заклади і інші наукові організації	Міжнародні зв'язки
Регіональні торговельно-промислові палати	Кадрова політика і система підвищення кваліфікації
Галузеві показники економічної ефективності	Форми звітності

Центральним компонентом, без якого неможлива робота інших засобів, є операційна система. Вона забезпечує створення і актуалізацію каталога файлів різних типів, проглядання каталогів і роздрук файлів, перейменування і редагування файлів, захист файлів, розподіл зовнішньої пам'яті і ін.

Спеціальні версії операційних систем (наприклад, CP/NET) надають можливості об'єднати в локальну мережу декілька ЕОМ для сумісного використання ресурсів кожної системи. До таких ресурсів відносяться диски, пристрої друку, різні програми і бази даних.

Істотний інтерес має визначення орієнтовної вартості офісного устаткування, які потрібні для організації АРМ керівника на ПП "Приват Комфорт" (табл. 2.12).

Табл.2.12 Вартість офісного устаткування АРМ менеджера

Комплектуючі	Вартість, тис. грн. за од.	Питома вага, %	Примітка
Процесор	500,00	21,2	Intel Pentium Dual-Core E2180
Монітор	400,00	16,9	Samsung 22" 2243BW
Клавіатура	50,00	2,1	Chicony KBP-0108
Миша	50,00	2,1	Microsoft Wireless Optical Tilt Wheel
Багатофункціональний пристрій (принтер, ксерокс, сканер)	400,00	16,9	Samsung SCX-4321
Заправка картриджа	40,00	1,6	Samsung SCX-4321
Факс	205,00	8,7	Panasonic FC966UA-T
Модем	200,00	8,4	3G модем CMOTECH CCU-550
Абонентська плата за Internet	25,00	0,1	Peoplenet (INET 1G)
Телефон стаціонарний (радіотелефон)	135,00	5,7	Samsung SoHo Master
Абонентська плата за стаціонарний телефон	20,00	0,8	УкрТелеком
Телефон мобільний	240,00	10,1	Nokia 6233
Підключення до оператора	10,00	0,04	MTC
Поповнення рахунку	30,00	0,2	MTC
Інше	30,00	0,2
Разом:	2355	100,0

Враховуючи приведені цифри, можна зробити висновок, що організація АРМ менеджера вимагає наявність певних фінансових ресурсів у підприємства. Для наладки АСОВІ на підприємстві все АРМ потрібно об'єднати в одну мережу за допомогою сервера певної конфігурації. Обслуговування сервера і персональних АРМ вимагає включення в штат фахівця з програмування або організації спеціального підрозділу, залежно від розмірів підприємства і об'ємів виробництва. Одним з найважливіших чинників, що визначають ефективність роботи на АРМ, крім технічного забезпечення є наявність відповідних засобів інтерфейсу і програмних продуктів до нього.

Програмні модулі взаємодіють один з одним, а також з іншими складовими інформаційного процесу і забезпечують рішення основних задач, що стоять перед керівниками. Так, на аналізованому підприємстві програмне забезпечення відділу ЗЕД повинне містити товарну номенклатуру ЗЕД і пояснення до неї, довідкову інформацію по класифікації товарів, Митний кодекс, ухвали Уряду, документи ГТС, Закони, Укази Президента, Інкотермс-2000.

Крім того, надає можливість формувати зведену довідку по товару, розраховувати митні платежі з урахуванням преференцій, пільг і особливостей товарів, створення вантажної митної декларації і повного пакету супутніх документів, необхідних для уявлення в митні органи при переміщенні товарів через митний кордон, розрахунку страхових внесків. Впровадження електронних програм призначених для менеджерів також має свої переваги: дозволяє організувати процес формування звітності згідно міжнародним стандартам в стислі терміни, мінімізувати витрати на її створення, спростити взаємодію з аудиторами, отримати методологічну підтримку в області міжнародних стандартів.

В зв'язку з цим, слід зазначити, що на керівника доводиться лише близько 10% інформації, що отримується за допомогою даного програмного забезпечення, 90% витрат можна віднести на діяльність робітників, що забезпечують підтримку даних систем в належному стані.

У сучасних умовах підприємства, в цілому, працюють в приблизно однакових умовах конкурентного середовища, використовують схожі ресурси, у тому числі і інформаційні. При збалансованих інтересах керівників і працедавців в стабільній ситуації підприємство може існувати роками, даючи при цьому прибуток. Але на даний момент ситуацію в Україні важко назвати стабільною, отже, підприємствам потрібно мінятися, розробляти стратегії розвитку (а багатьом і виживання) і головним чином, на основі підвищення систем мотивування, інформування і розвитку своїх кадрів, від яких безпосередньо залежить благополуччя самого підприємства.

2.3 Мотивація як умова ефективного використання потенціалу менеджера

Мотивація - спонукання до діяльності, пов'язане із задоволенням потреб суб'єкта; сукупність зовнішніх і внутрішніх умов, що викликають активність суб'єкта і що визначають його спрямованість.

Існує безліч мотивів властивих менеджерам. Мотив влади - що виражає потребу суб'єкта у володінні владою над іншими людьми. Соціальний мотив - прагнення робити людям добро. Внутрішній мотив - прагнення поліпшити стан упевненості і незалежності. Найважливішу роль, звичайно, грає матеріальний мотив. До соціального чинника відноситься положення в суспільстві яке буде зайняте менеджером підприємства.

На сучасному етапі господарювання аналізую чого підприємства ефективною формою, що дозволяє вибірково і цілеспрямовано мотивувати менеджера на результативну працю, є контракт, регулюючий його відносини з адміністрацією або власником.

Контракт, по суті, є різновидом трудового договору, але має ряд особливостей. У нім визначені терміни трудових відносин, встановлені професійні вимоги до працівника, визначені обов'язки працівника і наймача, передбачена як основна оплата, так і додаткова винагорода, яка може зростати при збільшенні доходу підприємства, а також участь в капіталі. Менеджер є повноважним представником підприємства при реалізації функцій, обов'язків, передбачених його статутом, актами законодавства України. Менеджер діє на основі єдиноначальності з питань, які входять в його компетенцію. У разі невиконання або неналежного виконання обов'язків, передбачених контрактом, сторони несуть відповідальність відповідно до законодавства і цього контракту. Менеджер не несе відповідальності за негативні наслідки для підприємства, якщо до них привели необгрунтовані рішення його найвищого органу. Спори між сторонами вирішується в порядку, встановленому чинним законодавством.

Менеджер може за своєю ініціативою розірвати контракт до закінчення терміну його дії у разі систематичного невиконання покладених обов'язків за контрактом або ухвалення рішень, які обмежують або порушують компетенцію і права менеджера, втручання в його діяльність, яка може привести, або вже привела до поганих економічних результатів діяльності підприємства; у разі хвороби або інвалідності, які перешкоджають виконанню обов'язків за контрактом і з інших причин.

У разі дострокового припинення контракту з незалежних від менеджера причин встановлюються такі додаткові гарантії і компенсації: у розмірі 3-х середньомісячних зарплат, інші виплати передбачені законодавством України, якщо розірвання контракту проводиться на підставах, встановлених в контракті, але не передбачених чинним законодавством, про це наголошується в трудовій книжці менеджера.

Раніше діяльність підприємств контролювало відповідне міністерство, яке встановлювало розміри заробітних плат і премій для управлінців підприємств. В даний час - це збори акціонерів відкритого (або закритого) акціонерного суспільства, в нашому випадку розмір заробітної плати встановлюється згідно з чинним законодавством та генеральним директором приватного підприємства.

Табл. 2.13 Мотивація менеджера приватного підприємства

Види забезпечення	На сучасному етапі господарювання
Премії	1. За високі досягнення в праці - 50% встановленого окладу. 2. Надбавка за роботу в умовах режимних обмежень 15%
Додаткові виплати	1. Участь в прибутках (у капіталі). 2. Одноразові виплати на підставі пропозицій щодо управління ПП. 3. 13-тая зарплати. 4. Компенсація представницьких витрат
Кадровий зріст	1. Прагнення до компетентностного зростання. 2. Капіталізація кваліфікаційного потенціалу. 3. Розширення мобільності
Технічне забезпечення	1. Використання оргтехніки (телефон, комп'ютер, факс, мобільний телефон). 2. Використання службової машини
Соціальні гарантії	1. Можливість отримати квартиру, дачу, спецобслуговування. 2. Можливість безкоштовного відпочинку у період відпустки 3. Оплата дикретного часу, з зберіганням робочої посади 4. Висока пенсія

Менеджерові забезпечуються всі умови, необхідні для продуктивної праці. Менеджер вільний у виборі і використанні в роботі оргтехніки (комп'ютерів, телефонів, телефаксів, та інш.), транспортних засобів, а також інших технічних засобів.

Табл.2.14 Доходи менеджера приватного підприємства "до" і "з" застосуванням контрактної системи

Статті доходів	2000 р. (до застосування контрактної системи)	2005 р. (після застосування контрактної системи)
	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1. Дивіденди	5,9	20,3	122,4	77,5
2. Заробітна плата, премії и т.п.	9,5	32,6	29,0	18,3
3. Доходи від підприємницької діяльності	12,5	42,9	3,7	0,4
4. Інші доходи	1,2	0,4	2,8	0,2
Всього доходів	29,1	100	157,9	100

Доцільно передбачати і форми заохочення іншого роду: особливий порядок надання відпустки, оплату житла, страхування, надання зарубіжних відряджень, представницькі витрати, оплату навчання дітей, підвищення кваліфікації. Якщо менеджер сприяв підвищенню ефективності діяльності підприємства (дохід, прибуток, економія витрат), то заохочення може складати відсоток від доходу.

Роботодавець може обговорити особливі умови по розширенню повноважень менеджера, наділу його певним ступенем самостійності (невтручання в його діяльність). Рівень сумарного доходу менеджера обмежувати недоцільно, оскільки це може привести до зниження трудової віддачі і тінізації діяльності.

Мотивація формує систему ключових чинників успіху. Умови праці, на жаль, є найменше розвиненими в системі чинників мотивації. Незадовільний потенціал підприємства, слабка озброєність і інформаційне забезпечення менеджерів, їх слабка матеріальна мотивованість обумовлює оцінку відповідності умов праці вимогам керівників на рівні 47% (табл. 2.15).

Табл. 2.15 Оцінка коефіцієнта мотивованості менеджерів

		Назва фактору	Оцінка факторів	Середній рівень оцінки по групі чинників	Коефіціент мотивованності 0,47****
ф а к т о р и м о т и в а ц і ї	Можливості	Інтелектуальні здатності	0,65	0,58*
		Спеціальні знання та практичні навики	0,52
		Інтелектуальна і емоційна зрілість	0,45
		Фізичне і розумове здоров'я	0,75
	Умови праці	Матеріальні умови	0,32	0,35**
		Організація робочого місця	0,55
		Інформаційне забезпечення	0,38
		Потенціал підприємства	0,26
		Наявність уніфікованої бази даних постачальників і споживачів	0,24
		Якість програмного забезпечення	0,35
		Корпоративна культура	0,45
	Готовність	Мотивування до самореалізації	0,25	0,50***
		Упевненість в своїх здібностях	0,65
		Готовність брати на себе відповідальність	0,75

Примечание: значения являются в интервале от 0 до 1;

* ;

**;

*** ;

****

Переважання тих або інших мотивів змінюється залежно від рівня матеріальної забезпеченості, задоволеності умовами праці і побуту, ситуації, що складається, виникаючих проблем і перспектив на майбутнє, які визначає для себе сам менеджер. Мотивуючими чинниками є: самостійність діяльності, можливість отримання додаткових доходів, а також визнання результатів роботи (табл. 2.16).

Табл. 2.16 Оцінка системи мотиваторів - демотиваторів менеджера приватного підприємства

Мотиватори	Демотиватори
Назва	бал	%	Назва	бал	%
Самостійність діяльності	9	17,6	Низький заробіток	10	17,8
Можливість отримання додаткових доходів	8	15,7	Відсутність визнання	10	17,8
Визнання, результати роботи	7	13,7	Некомпетентність менеджера	9	16,1
Можливість професійного зростання	9	17,6	Відсутність перспектив кар'єрного зростання	10	17,8
Компетентність керівника	5	0,9	Необгрунтований контроль	7	12,5
Хороший колектив	8	15,7	Постійні конфлікти в колективі	5	0,9
Інше	5	0,9	Інше	5	0,9
Разом:	51	100	Разом:	56	100

Концепція формування ефективної системи мотивації на підприємстві, заснованої на дієвості конкретних механізмів. передбачає, перш за все, аналіз існуючої системи з метою виявлення її дефектів і цілеспрямованого їх виправлення (табл. 2.16). Система ефективної мотивації на підприємстві включає комплекс заходів: від вироблення політики мотивації до визначення способів індивідуальної мотивації.

Переважання тих або інших мотивів змінюється залежно від рівня матеріальної забезпеченості, задоволеності умовами роботи і побуту, перспектив на майбутнє, які визначає для себе сам суб'єкт.

Так для створення хороших умов для менеджера підприємства (одине з найважливіших для його мотивації) приведемо кошторис витрат на них: меблі - 55,0 тис. грн., кімната відпочинку - 12 тис. грн., технічні засоби - 42 тис. грн., автомашина - 163 тис. грн., послуга зв'язку - 6,2 тис. грн., мобільний зв'язок - 9,7 тис. грн., зміст транспорту, техобслуговування авто - 36,8 тис. грн., періодичний друк - 20,2 тис. грн., послуги інтернет - 10,5 тис. грн., витрати на відрядження - 21,6 тис. грн., консалтингові послуги - 120,1 тис. грн., підвищення кваліфікації - 36,9 тис. грн. Разом в рік 564,3 тис. грн. Це 5-10% управлінських витрат без урахування витрат на винагороду за наслідками праці менеджера і витрат на соціальний пакет (забезпечення соціального стандарту).

Підприємство розглядається як натхненна система, що має організаційну культуру, цінності; збалансоване відношення в колективі із зовнішніми інститутами. Тут самореалізується людина, задовольняються його соціальні запити" [15, с. 175]. Традиційно використовуваний у минулому метод "батога і пряника", в його спрощенному варіанті, себе зживає, оскільки не завжди "спрацьовує".

Багато найважливіших нюансів мотиваційної політики базуються на атмосфері взаєморозуміння та довіри, яка існує (чи ні) в конкретному підприємстві. А це вже знаходиться в площині культури підприємства.

Зовнішня мотивація менеджера орієнтована на матеріальний результат діяльності, а джерело внутрішньої мотивації знаходиться в самому процесі праці, при цьому слід враховувати, що у внутрішній мотивації закладений глибокий особовий сенс - прагнення людини до самоствердження, самореалізації і самоудосконалення. Тому необхідно чітко і гнучко регулювати співвідношення різних видів мотивації.

Ментальність звичного раніше вибору моделі розвитку бізнесу "заснованого на особистих зв'язках" перестає гарантувати існування вибраної ніші ринку і отримання стабільного доходу від даного виду діяльності. Короткостроковий характер більшості бізнес-ідей, що реалізовуються, веде до сьогохвилинних спроб отримання максимального прибутку, навіть в збиток перспективам розвитку бізнесу. Абсолютна більшість працівників не розділяють загальних цілей, не мотивовані на затребувані організаційні перетворення і не зв'язують своє майбутнє (включаючи самореалізацію в кар'єрі) рамками конкретного суб'єкта господарювання.