Формування та реалізація потенціалу менеджера

Адаптація менеджерів в змінних умовах господарювання багато в чому індивідуальна і заснована на попередньому досвіді роботи, знанні реалій господарського середовища, вікових світоглядних установках і специфічних особових характеристиках. Адаптаційність припускає проходження декількох взаємозв'язаних етапів, орієнтованих на посадову і особово-індивідуальну адаптаційність.

Перший етап пропонує ознайомлення із специфікою діяльності конкретного підприємства, його бізнес оточення, установок найближчого оточення, що склалися, постачальників, клієнтів і інші "загальні" характеристики сталої частки сегментів ринку цього суб'єкта господарювання. На даному етапі відбувається ознайомлення з тенденціями, що склалися, динамікою розвитку ринку і галузі, впливом найбільш значущих чинників дії зовнішнього середовища.

Другий етап адаптації багато в чому визначається умовами внутрішньої

бізнес-середовища підприємства, включаючи культуру, взаємозв'язку і взаємозалежності між структурними підрозділами, ступінь реальної концентрації влади у конкретних менеджерів, іміджеві характеристики і організаційний розвиток. Особова і індивідуальна адаптація дозволяє менеджорові погоджувати його професійні навики і знання з вимогами що накладаються на нього посадою з урахуванням його особових установок і індивідуальних управлінських характеристик.

Адаптаційні перетворення не можуть враховувати закони організації (композиції, пропорційності, синергиі та інші) і закони розвитку організації (інформаційній впорядкованості, збереження життєздатності елементів та інші), оскільки накладають значущі обмеження на доступні господарському менеджерові альтернативи.

У свою чергу, і декларовані програми державної "участі", що реалізовуються, в розвитку бізнесу можуть пропонувати варіантність поведінки господарських менеджерів. Так, наприклад, правовий нігілізм вже сформував терпимість до систематичних порушень податкового законодавства в підприємницькому середовищі; популістські зміни мінімальних заробітних плат і пенсій змусили до аудиту легальної заробітної плати; некваліфікована праця більшості володарів дипломів про вищу освіту привела до руйнування теорії сигналізації для кадровиків та інш.

Вимушена адаптаційність до специфіки діяльності конкретного суб'єкта господарювання отримала додаткову дію і з боку регіональних органів виконавчої влади.

При цьому "центральні" і "регіональні" інтереси, законодавчі ініціативи і підзаконні акти все більше суперечать один одному і вимушують до лобіювання інтересів підприємства не тільки в "центрі", але і в структурі собівартості продукції і ініціації нових економічних порушень (без чого "нормальна" норма прибутку від ведення бізнесу стає маловиправданою).

Вся менша кількість підприємств орієнтована на довгострокові інвестиції, реінвестицію діяльності і перспективних технологічних нововведень. Стає все більш затребуваним бізнес програми по курсах "executive" - менеджменту.

Не можна не сказати про етичний підхід до розподілу доходів і прибутку підприємств. На жаль, не всі керівники вірно відносяться до цього принципу. Ніші дослідження показали, що співвідношення управлінських витрат на оплату праці робочих на деяких приватних підприємствах (ПП "Приват Комфорт та ПП "Лабиринт") явно на користь управлінців (табл. 2.17).

Табл. 2.17 Співвідношення управлінських витрат з фондом оплати праці робітників на приватних підприємствах м. Запоріжжя, 2003 - 2009 рр.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

1. Встановлено, що за останні роки істотно трансформувалися функціональні складові праці менеджерів приватних підприємств. Домінують зовнішні зв'язки і представництво (15,5%), координація роботи (15,2%), розпорядництво (10,4%), пересування (18,1%) при скороченні тривалості робочого часу. Пошук і ознайомлення з інформацією стають більш адресними, цільовими і вузькоорієнтованими. 2. Виявлені істотні зміни у вимогах до сучасного менеджера, що включають: адаптивність до нових умов господарювання, інноваційність в діяльності, мотивованість в менеджменті, соціальне партнерство і соціальну відповідальність, уміння ризикувати в комерційному розрахунку. 3. Представлені основні обмежувачі в діяльності менеджерів приватного підприємства: об'єктивні (зовнішні) включають політичну нестабільність, слабкість законодавчо-нормативного забезпечення, податковий тиск, корупцію контролюючих органів; об'єктивні (внутрішні), такі, що включають потенціал підприємства і колективу; і суб'єктивні обмежувачі особи самого менеджера підприємства (спосіб життя і діяльності, мотиви, стереотипи поведінки). 4. Розрахунок витрат працедавців на зміст праці менеджера показав, що в їх структурі домінують участь в капіталі, в прибутку; оплата праці, різні види преміювання і доплат знаходяться на другому місці; відшкодування витрат на підвищення кваліфікації і витрати на відрядження займають до 25% всіх витрат; соціальний пакет займає 12-15%, а на транспорт і зв'язок близько 10%. 6. Запропоновано для ефективної реалізації потенціалу менеджерів підприємств використовувати індивідуальний підхід до їх мотивації з урахуванням життєвих цінностей, виділяючи цілі, завдання і чинники впливу на поточну і перспективну діяльність; проводячи систематичний моніторинг відповідності мотивації життєвим прагненням менеджерів, спираючись на довіру і розвиток внутрішньої мотивації лідерів.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ДО УСПІШНОГО ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ МЕНЕЖЕРА

3.1 Концепція формування та реалізації потенціалу менежера ЗЕД

Невизначеність і нестабільність зовнішнього середовища, його динамічність і складність, значна залежність від будь-якого суб'єкта підприємницької діяльності обумовлюють необхідність передбачення змін в майбутньому, постійного пристосування до тих, які вже сталися або відбуваються. Виходячи з цього, успішність будь-якого суб'єкта підприємницької діяльності безпосередньо залежить від того, наскільки вдало керівництво реалізує систему заходів, спрямованих на впровадження певних змін в діяльності підприємств. Саме системний підхід до здійснення організаційних змін є передумовою ефективного використання усіх наявних ресурсів підприємства, яке забезпечує високий рівень ефективності адаптації до новітніх технологій виробництва і комунікацій, форм і видів товарів, змін попиту і переваг споживачів.

Усі можливості підвищення ефективності адаптаційних процесів, які відбуваються на підприємствах, пов'язані з пошуком нових ресурсів усередині, розробки процедур їх оптимального з'єднання з метою досягнення бажаних результатів.

У загальному вигляді можна узагальнити основні концептуальні підходи, згідно з якими повинен формуватися та реалізовуваись потенціал менеджера на підприємстві (рис. 3.1).

При визначенні основних цілей формування та реалізації потенціалу менеджера на підприємстві адміністрації необхідно усвідомлювати, що вона, в першу чергу, допомагає працівникам діяти осмислено, створює умови для їх ефективного об'єднання у формі цілісної системи, яка за рахунок ефекту синергії успішно досягає бажаних результатів.

Рис. 3.1. Концептуальний підхід до формування та реалізації потенціалу менеджера

В результаті діагностики, моніторингу і оцінки чинників зовнішньої і внутрішньої середовищ адміністрація підприємства визначає джерела формування потенціалу менеджера та його реалізацію, вибираючи з трьох можливих:

- система особистих якостей і індивідуальних способів їх реалізації;

- способи, форми і структура діяльності, яка утілює певні цінності, у тому числі особисті цінності адміністрації підприємства;

- уявлення про оптимальні моделі поведінки співробітників в колективі, які відбивають систему внутрішніх групових цінностей, які вже сформувалися на підприємстві (табл. 3.2.)

Табл.3.2 Складові формування потенціалу менеджера на приватному підприємстві

При визначенні основних підходів і шляхів формування організаційної культури адміністрація підприємства повинні приймати рішення відносно того, які ролі і функції повинні грати окремі суб'єкти в певних ситуаціях, яким чином повинні здійснюватися їх мотивація, оцінка вкладу в загальний кінцевий результат. Ці процеси можуть формуватися і реалізовуватися як спонтанно, так і планово, поступово.

Це залежить від динамізму зовнішнього середовища, швидкість настання змін в якій робить безпосередній вплив на швидкість змін в підприємстві. Саме за даних умов доцільною є розробка цілісної системи цінностей і норм, системи правил поведінки, за рахунок існування яких працівники швидше адаптуються до нововведень, довіряють керівництву, готові йти на ризик.

Наступним основним завданням керівництва підприємства в процесі формування організаційної культури має бути визначення принципів, згідно з якими повинні реалізовуватися усі дії. Провідне місце в цьому аспекті займають принципи соціального партнерства як передумови переведення стосунків між адміністрацією і персоналом на новий рівень, який є адекватним найбільш складним завданням управління.

Соціальне партнерство є системою взаємодії соціальних сторін (учасників соціально-трудових стосунків), яка спрямована на вирішення основних питань соціально-трудових стосунків шляхом узгодження їх інтересів, на забезпечення балансу і реалізацію їх інтересів, сприяючи мирному врегулюванню соціальних стосунків [118, с. 1]. В даному випадку, в першу чергу, маються на увазі стосунки між працівниками (представниками працівників) і працедавцями (представниками працедавців).

Становлення соціального партнерства відбувається на підприємстві поступово - від стадії становлення колективу до досягнення ефекту синергії (таблиця. 3.2).

Таблица 3.2 Стадії розвитку взаємодії на підприємстві*

Усі дії керівництва підприємства впродовж цього процесу мають бути спрямовані на те, щоб, орієнтуючись на кожну окрему людину, створити умови для об'єднання зусиль персоналу, підвищення його ефективності, побудови команди працівників, які відчувають свою роль і значущість в усіх виробничих процесах. Кожному працівникові важливо усвідомлювати, що до його думки прислухаються, що її враховують при розробці і ухваленні управлінських рішень.

Таким чином, за рахунок впровадження стосунків соціального партнерства на підприємстві етика в бізнесі стане першочерговим завданням управління, керівництву вдасться налагодити тісніші, довірчі і відкриті відносини з персоналом, створити умови для визначення особистого вкладу кожного працівника в загальний результат, закласти основи для формування організаційної культури.

Соціальна відповідальність розрізняється за формою прояву залежно від сфери. Пріоритетною формою прояву соціальної відповідальності є орієнтація на проведення внутрішніх соціальних програм, спрямованих на розвиток персоналу, підвищення рівня його довіри до керівництва підприємства, забезпечення гідних умов праці і його охорони.

Уважне і доброзичливе відношення до персоналу не лише підвищує рівень його мотивації і якості виконуваної роботи, а і позитивно впливає на створення умов для розширеного відтворення робочої сили.

Рис. 3.2. Фрагменти соціальної відповідальності

Практика реалізації цих заходів, незважаючи на їх важливість і доцільність, є досить обмеженою, особливо в умовах фінансово-економічної кризи. Крім того, рівень управлінської культури на більшості вітчизняних підприємствах є досить низьким. Саме тому впровадження основ соціального партнерства забезпечить умови для розвитку соціальної відповідальності менеджменту, підвищення культури, конкурентоспроможності персоналу і розвитку економіки країни в цілому.

Існування сформованих систем соціального партнерства і відповідальності забезпечать гідний рівень умов роботи персоналу підприємства, високий рівень довіри працівників до дій керівництва, готовність до прийняття змін, адаптивність до нових умов господарювання. систем і існування дієвої організаційної культури взагалі, має сукупність інструментів, за допомогою яких здійснюються процеси формування культури. Вдале об'єднання системи цінностей і норм, правил, стандартів створюють умови для оптимізації процесів побудови організаційної культури, підвищуючи її гнучкість і адаптивність.

Одночасно з цим досить важливим є передбачення керівництвом настання певних ситуацій, які вимагатимуть здійснення змін організаційної культури підприємства. Настання певних змін може бути пов'язане з наступними причинами: усвідомлення свого місця на підприємстві, формування комунікаційної системи, оцінка часу, оптимізація процесів його використання, система взаємин між працівниками, система цінностей і норм, трудова етика і мотивація і тому подібне

Кожен з перерахованих аспектів безпосередньо пов'язаний з працівниками, спрямований на створення сприятливих умов підвищення ефективності їх роботи.