Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт градостроительства управления и региональной экономики

Кафедра “ЭУТ”

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу: “Менеджмент”

Тема: «Разработка организационной структуры

предприятия ООО «Промстрой»

Выполнил: ст-т гр. УБ06-05

Шляга О.С.

Проверил: Голянд И.Л

Красноярск 2008

Содержание

Задание на курсовую работу

Введение

1 Обоснование

2 Принятие решений

3 Расчетная часть

3.1 Разработка штатного расписания

3.2 Организационная структура предприятия

3.3 Разработка положения о подразделении и должностной инструкции

4 Оценка эффективности принятых решений

Задание на курсовую работу

Исходные данные:

Тип производства: единичное

Численность персонала:

основные рабочие -39

вспомогательные рабочие -3

специалисты и служащие - 9

Всего: 50 человек

Затраты в тыс. руб. на одного человека в год:

- ФОТ 192002 руб.

амортизация 20%

управленческие расходы 53568,15 руб.

стоимость основных фондов 5000000 руб.

оборотные средства

Рентабельность по чистой прибыли, %

Введение

Менеджмент- это управление, заведование-совокупность современных принципов, методов, средств, форм управления производством и сбытом с целью повышения их эффективности и увеличения прибыли. Роль менеджмента в управлении предприятие значительна, так как ЦЕЛЬ менеджмента - достижение наивысшей эффективности материального и духовного производства, повышение качества продукции и услуг при постоянном расширении и обновлении их номенклатуры.

Целью менеджмента является постоянное преодоление рынка или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущее.Важнейшей задачей менеджмента является ориентация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и стабильного положения организации на рынке. В процессе работы предприятию приходится менять свои цели и задачи, при этом меняются и стратегические планы, а при смене стратегии должна меняться и организационная структура. Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации. Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Организационная структура важна потому, что позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения целей компании и получать удовлетворение своего вклада в ее деятельность. Кроме того, структура ,- это единственный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой - либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

Цель данной курсовой работы - Охарактеризовать имеющуюся организационную структуру предприятия, выявить в ней недостатки и предложить методы их устранения. Освоить методику составления организационной структуры предприятия, штатного расписания, должностных инструкций. Принять управленческое решения с помощью метода экспертных оценок и расчета коэффициента конкордации, определить уровень его значимости.

1 Обоснование

ООО «Промстрой» ведёт отчёт своей деятельности с 2001 года. Основной целью деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, содействие в развитии финансового рынка страны, решение социально-экономических, бытовых проблем граждан РФ, а также осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Предметов деятельности Общества является:

- строительно-монтажные и ремонтные работы;

- строительство зданий и сооружений;

- производство строительных материалов

- осуществление всех видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством, подтвержденных лицензией.

ООО «Промстрой» в отрасли строительства охватывает широкий спектр общестроительных работ:

Производство земляных работ, устройство фундаментов, устройство несущих и ограждающих конструкций, в т.ч. металлоконструкций, устройство кровель любого типа, утепление, гидроизоляция, отделочные работы, все виды отделки фасадов, полный комплекс сантехнических работ, выполнение всех наружных коммуникаций, благоустройство объектов.

Строительство зданий и сооружений высотой до 40 метров, посреднические услуги, недвижимости Красноярского краевого и городского значения, в разряде реконструкции и ремонта зданий и сооружений, практически любого назначения. За время трудовой деятельности выполнили заказы более трёх которого имеются объекты «с нуля - под ключ».десятков заказчиков, в т.ч. ОАО «Жарки», ОАО «Гладенькая» и других организаций частных и бюджетных, промышленных, коммерческих, организаций народного образования, здравоохранения и департамента. Тем самым предприятие ООО «Промстрой» является одной из ведущих, в своей отрасли, компаний на строительном рынке.

Взаимоотношение ООО «Промстрой» с внешней средой происходит посредством сотрудничества с множеством компаний. Втечение периода 2007-2008 год было подписано около десяти договоров о сотрудничестве, где компания выступает как в роли заказчика, так и исполнителя. Одними из многих таких предприятий являются ОАО «Холдинговая Компания «Красноярскгэсстрой», которое оказывает услуги по обучению трех работников ООО «Промстрой» по образовательной программе «Стропальщик», четырех работников по специальности «Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций»; предприятие ЗАО «Электрокомплектсервис», которое является поставщиком электротехнической продукции; ОАО «Саяно-Шушенский автотранспортный центр», оказывающий услуги по грузовым, пассажирскими иным автотранспортным перевозкам, а также услуги строительных машин и грузоподъемных машин; ОАО « Хакасский бентонит», являющийся заказчиком у ООО «Промстрой» по выполнению строительно-монтажных и ремонтных работ на объектах ОАО « Хакасский бентонит».

Организационная структура предприятия ООО «Промстрой» представлена следующим видом ( приложение 1). Во главе предприятия находится генеральный директор, выполняющий управленческие функции, руководящий стройкой, контролирующий все финансовые и производственные вопросы. Непосредственно ему подчиняются: начальник смены, который осуществляет контроль….. мастер….., главный инженер…., прораб…., главный бухгалтер, занимающийся контролем за финансовой деятельностью предприятия, бухгалтер, занимающийся расчетами предприятия, ведением хозяйственных операций организации, сметчик, занимающийся сметными расчетами. Начальнику смены подчиняются контролер…., кладовщик, отвечающий за склад. У главного инженера в подчинении инженер ПТО,…В подчинении у мастера находится помощник мастера. В подчинении у прораба находятся каменщики, отделочники, монтажники, сварщики, занимающиеся осуществлением строительных работ и водители, осуществляющие грузоперевозки.

Каждое предприятие имеет свои недостатки в организационной структуре. Что касается предприятия ООО «Промстрой», то необходимо отметить, что генеральный директор имеет в подчинении достаточно сотрудников, которые выполняют свои обязанности, но этого не достаточно, так как ген. Директору приходится контролировать все сферы деятельности предприятия. Вот почему целесообразно добавить должность зама ген. Директора по производственным вопросам, что бы разгрузить ген. Директора.

2 Принятие решений

Принятие управленческого решения тесно связано с переработкой различной информацией, ее анализом, выбором на основе принятых критериев наилучшего варианта действия. Всегда приходится достигать одновременно или последовательно несколько целей, которые между собой противоречивы. Необходимо принимать альтернативные решения, выбирать различные варианты решения, являющиеся средством достижения одной и той же цели или системы целей.

Генеральная цель:

Повысить размеры получаемой прибыли.

Подцели:

Получение дополнительной прибыли за счет расширения занимаемой доли рынка и привлечение новых заказчиков.

Задачи:

* Увеличение скорости выполнения заказов

* Привлечение дополнительных заказов

* Повышение качества выполняемой работы

* Исключение дублирования функций

* Улучшение взаимодействий с другими структурными подразделениями

Пути решения:

* Увеличение численности основных и вспомогательных рабочих (1)

* Обучение работников отдела (переквалификация и повышение квалификации) (2)

* Повышение качества управляемости организационной структуры (3)

* Провести хорошую регламентацию деятельности (разработать должностные инструкции) (4)

Обозначив пять путей решения поставленных задач, мы предложили экспертам проранжировать их. Всего 6 экспертов.

Оценка значимости решений

Решения	Э1	Э2	ЭЗ	Э4	Э5	Э6	Сумма	Удельная величина, %
1	4	6	3	4	5	3	25	69.4
2	2	1	3	2	2	4	14	38.9
3	5	4	5	5	5	6	30	83.3
4	6	4	4	6	5	5	30	83.3
Max	6	6	6	6	6	6	36

Таким образом, мы видим, что, по мнению экспертов приемлемых решений два - увеличение численности основных и вспомогательных рабочих и проведение хорошей регламентации деятельности путем разработки должностных инструкций. Однако, при ранжировании эксперты расходились во мнениях по решаемым задачам. В связи с этим возникает необходимость количественной оценки степени согласия экспертов путем расчета коэффициента конкордации и определение его значимости.

,

W=12*((25-24,75)+(14-24,75)+(30-24,75)+(30-24,75)) =1,29

6+(4-4)-6*((6-6)+(4-4)+(3-3)+(5-5)+(6-6))

где W - коэффициент конкордации;

m - количество ранжируемых объектов; 4

d - количество экспертов; 6

r - среднее значение оценки решения;24,75

r - среднее значение оценки решений;

hs - число групп равных рангов;

hk - число равных рангов в группе.

Необходимо оценить значимость коэффициента конкордации в соответствии с табличным значением

2050,08=23,3

3 Расчетная часть

3.1 Разработка штатного расписания

Типовые штаты АУП (административно-управленческого персонала) представляют собой нормативные документы, определяющие должности АУП и их число, необходимые для реализации функций управления предприятием, в зависимости от его особенностей и объёмов его деятельности.

Штатное расписание разрабатывается для предприятий на основании использования комплекса нормативных документов: нормативы численности, нормативы обслуживания, норма численности.

Количество должностей по штату обосновывается необходимостью введения данной должности в штат. Должности устанавливаются исходя из необходимости персонификации ответственности за деятельность предприятия. Разработке штатного расписания предшествует работа по проектированию организационной структуры управления предприятия. Устанавливается число уровней организационной структуры, определяются связи с внешними организациями, определяется состав подразделений и распределяются обязанности в подразделениях, разрабатываются положения и единая номенклатура должностей, квалификационные требования, схемы должностных окладов, законодательные акты и нормативные документы по видам работ.

Штатное расписание ООО «Промстрой» не имеет недостатков.(приложение Оно соответствует всем нормам. Вследствие того, что предприятие развивается, растут заказы, значит целесообразно расширить штат сотрудников, в главной степени рабочих. Добавим в штат четырех каменщиков и двух водителей.

3.2 Организационная структура предприятия

Структура управления предприятием зависит от масштабов самого предприятия и сложности производственного процесса. Современное предприятие представляет собой многогранную систему, включающую техническую базу, производственные мощности, трудовые ресурсы, материальные запасы. Для достижения эффективного рабочего процесса, а также выполнения поставленных целей и задач необходима оптимальная система управления, обеспечивающая бесперебойное и своевременное планирование и координацию деятельности всех звеньев предприятия.

Одной из главных задач предприятия является увеличение скорости выполнения заказов и привлечение дополнительных заказов. Для этого необходимо повысить качества выполняемой работы. Чтобы осуществить данную задачу необходимо разгрузить ген. Директора, добавив зама ген. Директора по производственным работам, который будет координировать производственные вопросы, а ген. Директор осуществлять контроль.

Проектируемая оргструктура представлена в приложении 3.

Вывод: Данная оргструктура позволит более четко и функционально распределить положения сотрудников на предприятия по отношеню друг к другу.

3.3 Разработка положения об отделе

и должностной инструкции

Основными документами, определяющими статус, основные задачи, функциональное содержание деятельности, права, обязанности, ответственность подразделения и его работников, являются положение об отделе и должностные инструкции. Эти документы относятся к правовым актам и входят в систему организационно-правовой документации учреждения Они реализуют нормы административного права и содержат положения, составляющие правовую основу деятельности структурных подразделений и работников. Положения о подразделениях и должностные инструкции занимают важнейшее место в системе нормативно-правового регулирования деятельности организации.

Вследствие того, что предприятие ООО «Промстрой» достаточно мало, оно не имеет отделов. В силу чего не целесообразно разрабатывать положение об отделе.

Что касатся должностной инструкции, то это документ, определяющий организационно-правовое положение работника в структуре учреждения и подразделения, его функциональные обязанности, права, ответственность и взаимоотношения с другими работниками и подразделениями. Этот документ разрабатывается на каждую должность, предусмотренную штатным расписанием, или рабочее место, если в подразделении имеется несколько работников, занимающих одинаковые должности, но выполняющих различную работу. Должностные инструкции позволяют реализовать основной принцип рациональной организации труда - принцип разделения и кооперации труда.

Как и в случае с положением о подразделении, типовая схема построения должностной инструкции нормативно не закреплена, поэтому можно говорить лишь о выборе наиболее целесообразной структуры должностной инструкции из тех, что выработаны практикой: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения.

Базовый вариант

Проектируемый вариант

Базовый вариант

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб ((гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) ? гр. 4)
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7
		Генеральный директор	1	10000		10000
		Сметчик	1	5500		5500
		Гл.инженер	0,5	6000		3000
		Инженер ПТО	1	4000		4000
		Гл. Бухгалтер	1	4500		4500
		Бухгалтер	1	4500		4500
		Прораб	1	4921		4921
		Помошник мастера	2	2540		5080
		Кладовщик	1	2000		2000
		Контролер	1	3201		3201
		Водитель	2	4200		8400
		Сварщик	4	3700		14800
		Отделочник	18	3700		66600
		Каменщик	10	3700		37000
		Монтажник	5	3700		18500
Итого	49,5			192002

Проектируемый вариант

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб ((гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) ? гр. 4)
наименование	код
		Генеральный директор	1	10000		10000
		Зам. Ген. Директора по производству	1	6000
		Сметчик	1	5500		5500
		Гл.инженер	0,5	6000		3000
		Инженер ПТО	1	4000		4000
		Гл. Бухгалтер	1	4500		4500
		Бухгалтер	1	4500		4500
		Прораб	1	4921		4921
		Помошник мастера	2	2540		5080
		Кладовщик	1	2000		2000
		Контролер	1	3201		3201
		Водитель	4	4200		8400
		Сварщик	4	3700		14800
		Отделочник	18	3700		66600
		Каменщик	14	3700		37000
		Монтажник	5	3700		18500
Итого	56,5			221202

3.4 Расчет показателей организационного механизма управления

Организационная структура управления предприятием - это состав, взаимосвязи и совокупность производственных единиц (подразделений) аппарата управления, имеющие различные функции внутри предприятия либо его структурной единицы. Все единицы предприятия, начиная с ячеек, звеньев, цехов, отделов и т.д., составляют организационную структуру.

Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости общих и специальных функций управления. При этом при построении организационной структуры руководствуются принципом первичности функций управления, то есть сначала определяют количество, состав выполняемых функций, а потом на этой основе создаются комплексы подразделений управления, формирующие организационную структуру.

По своей основе в большинстве предприятий организационная структура имеет пирамидальный характер, обуславливающийся содержанием нескольких уровней управления. Подразделение на уровни организационной структуры имеет иерархический характер. Данное разделение создается с целью придания устойчивости организационной структуре, позволяет предохранить управляющие органы от конфликтных ситуаций, связанных с проведением процесса управления путем наведения соподчиненности работников и подразделений между собой. С другой стороны, это централизует систему контроля управленческих функций, позволяя своевременно и оперативно реагировать на какие-либо события, возникающие во времени деятельности предприятия.

В свете рассмотренных выше вопросов, организационная структура должна обладать следующими свойствами:

* адекватность -- обеспечение постоянного соответствия организационной структуры параметрам производственной структуры;

* адаптивность - способность самонастройки организационной структуры при изменениях в субъектах управления;

* гибкость и динамизм - способность организационной структуры управления предприятия реагировать на прогрессивные нововведения, выгодные для процесса управления;

* специализация - обеспечение функциональной замкнутости каждой управляющей ячейки в целях ограничения и конкретизации ее сферы деятельности;

* пропорциональность - соответствие численности работников структурного подразделения выполняемым функциям, их содержанию и объемам, а также диапазонам контролируемых сфер, соотношению прав и ответственности.

Перечень показателей, включаемых в построение организационной структуры:

1. состав и число степеней конкретной иерархии управления;

2. номенклатура структурных подразделений управления;

3. число структурных подразделений на разных уровнях;

4. подлинность и взаимосвязь линейных и функциональных звеньев;

5. схема организационных звеньев, структурных подразделений;

6. общая численность работников в структурном подразделении и на предприятии в целом.

Определение числа уровней организационной структуры предприятия.

Число уровней организационной структуры управления определяется иерархическим и функциональным составом руководителей разных рангов. Соответственно, верхней ступенью является начальник отдела, службы, предприятия, а низшей - мастер производственного звена.

Чаще всего необходимое и достаточное число уровней линейного руководства рассчитывается по формуле:

,

где Nо- численность работников, человек;

Нуп- норма управляемости для руководителей низшего уровня для мастеров (до 21 человека)

Тсм- сменность работ предприятия, равна;

Нус- средняя норма управляемости для руководителей высшего звена (5-7);

Для расчета показателей организационного механизма управления в табл. 1 даны обобщающие показатели, используемые в дальнейшем для расчета эффективности системы управления.

Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

Частные показатели организационного процесса.	Обобщающие показатели организационного механизма управления
	Уровень структуризации (Ус.ф)	Уровень концентрации полномочий (Ук.п)	Уровень линейного управления (Ул)
К1 - число ступеней иерархии управления, Х1	0,69	0,03	0,08
К2 - средняя норма управляемости, Х2	-0,05	-0,19	-0,8
КЗ - относительная численность линейного персонала, Х3	-0,23	0,6	0,5
К4 - уровень функциональной специализации, Х4	0,78	-0,47	-0,21
К5 - уровень должностной специализации, Х5	0,87	-0,33	0,01
Кб - уровень стандартизации и формализации процесса управления, Х6	0,88	0,07	0,21
К7 - уровень документальной оформленности должностных инструкций, Х7	0,69	-0,05	-0,64
ИТОГО:

На основе обобщающих показателей "Х", представленных в таблице по формуле рассчитываются три показателя Ус.ф.; Ук.п.; Ул.

У = К1Х1+К2Х2+КЗХЗ+К4Х4+К5Х5+К6Х6+К7Х7, где

К1 - принимается из расчетной формулы числа ступеней иерархии;

К2 - принимается из расчета формулы по принятой норме управляемости (Но);

К2=0,087*Но 0,965

КЗ - относительная численность персонала определяется расчетным путем

К3 = Nлин /Nспец

Nлин - количество линейного персонала (руководители отделов, служб, цехов, мастера);

К4 - уровень функциональной специализации;

К4 = (Nц/Ni),

Nц - численность персонала, занятого централизованным выполнением i - й функции;

где Ni - численность персонала, занятого выполнением i-й функции, в т.ч.:

- в заводоуправлении;

- в цехах.

К5 - уровень должностной специализации;

К5= 2*(r+1)/Nу ,

где r - число связей подчинения (распорядительство); это такие связи, когда руководитель непосредственно указывает подчиненным что, как и к какому сроку нужно сделать (в отличие от функциональных, где осуществляется методическая помощь, обмен информацией и т.д.);

Nу - численность аппарата управления;

К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления;

К6 = Кп /(Ко*Кк),

где Кп - количество структурных подразделений аппарата управления, имеющих утвержденные положения;

Ко - общее количество структурных подразделений;

Кк - коэффициент качества положений, оценивающий степень полноты, четкость и конкретизации регламентирующих функции структурных подразделений;

Кк= Фс / Фо ,

где Фс - количество функций, выполняемых (с учетом типовых положений) структурными подразделениями в соответствии с утвержденными положениями;

Фо - общее количество функций, возлагаемых на структурные подразделения в соответствии с утвержденными положениями;

К7 -- степень документальной оформленное;

К7= Nд*Кд(1-Фн)/Nо,

где Nд, Nо - число специалистов, имеющих должностные инструкции и общее количество специалистов и служащих;

Кд - коэффициент качества должностных инструкций, определяемый как удельный вес содержащихся в них пунктов или параграфов, отвечающих требованиям полноты, четкости, конкретности регламентируемых ими должностных обязанностей;

Фн - удельный вес несвойственных работником функций в ФРПр, установленный путем фотографии рабочего времени. К несвойственным относятся те операции, которые не предусмотрены квалификационным справочником.

На основании рассчитанных показателей К1-К7 и данных, приведенных в табл.2, произведем расчет данных табл.2.

Таблица 2

Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

Частные показатели организационного процесса.	Обобщающие показатели организационного механизма управления.
	Уровень структуризации (Ус.ф)	Уровень концентрации полномочий (Ук.п)	Уровень линейного управления (У л)
	базовый	проект	базо-вый	проект.	базовый	проект.
К1 - число ступеней иерархии управления
К2 - средняя норма управляемости
КЗ - относительная численность линейного персонала
К4 - уровень функциональной специализации
К5 - уровень должностной специализации
Кб - уровень стандартизации и формализации процесса управления
К7 - уровень документальной оформленности должностных инструкций
ИТОГО:

В соответствии с полученными результатами мы можем сделать вывод, что принятые решения приблизят нас к наиболее эффективному производству. Так как увеличился уровень структуризации функций управления, сократился уровень линейного управления, а так же сократился уровень концентрированности полномочий.

4 Оценка эффективности принятых решений

Управленческий труд - это разновидность производительного труда; он участвует в создании потребительской стоимости и стоимости продукта. В условиях рыночной экономики экономическая эффективность управления является одним из коренных вопросов экономической политики фирмы или предприятия. Не всякое мероприятие по совершенствования управления можно считать экономически эффективным. Неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных благ, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления можно рассматривать как результат действия системы управления, обеспечивающий в управляемом объекте достижения поставленных целей при наименьших затратах.

Экономичность системы управления

,

где Зу -- управленческие расходы;

Фоб - стоимость оборотных средств;

Фос - стоимость основных средств;

К1 - 0,26 - уровень кооперирования (доли покупных изделий и полуфабрикатов в себестоимости продукции);

К2 - уровень технической оснащенности производства (сумма амортизационных отчислений / сумма ФОТ).

К2баз= К2план=

Экономичность производства

,

где Пч - чистая прибыль предприятия;

Np - численность рабочих.

Эффективность структуры управления

Из расчета эффективности структуры управления можно сделать соответствующий вывод. Если на предприятии увеличить численность основных и вспомогательных рабочих, то это не повлияет на основные и оборотные средства, управленческие расходы. Однако значительно увеличится ФОТ и чистая прибыль, полученная от выполнения дополнительного количества заказов. Как видно из расчетов, это приведет к значительному повышению экономичности системы управления, экономичности производства и соответственно эффективности структуры управления.

Выводы.

Оценка эффективности принятых решений приведена в табл..

Расчета показателей оценки эффективности системы управления

организацией при внедрении новой организационной структуры

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		I	II
Достижение цели	Степень достижения целей	0,6	0,8
	Расширение доли рынка сбыта	0,5	0,9
	Сохранение и развитие предприятия как целостной организации	0,4	0,8
	Получение организацией прибыли	0,5	0,8
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации	0,6	0,8
	Рост гибкости организационных форм	0,5	0,7
	Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры	0,4	0,7
	Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность	0,6	0,8
	Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам	0,3	0,6
	Надежность и безопасность информации	0,5	0,7
	Своевременность информации	0,6	0,8
	Наличие необходимой информации	0,6	0,8
	Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи	0,5	0,7
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках производства	0,6	0,8
	Затраты на подготовку управляющих (руководителей)	0,3	0,4
	Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению	0,3	0,5
	Эффективность управляющих	0,2	0,7
	Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения стоящих задач	0,5	0,8
	Надежность решений, связанная с их обоснованностью	0,6	0,7
	Быстрота подготовки и принятия решений	0,4	0,7
	Гибкость и последовательность принимаемых решений	0,4	0,6
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по службе	0,3	0,7
	Полномочия работников и их ответственность	0,3	0,8
	Степень удовлетворения выполняемой работой	0,6	0,7
Внешние и внутренние социально- экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4	0,7
	Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы	0,5	0,7
	Наличие обоснованных и хорошо сформулированных	0,3	0,8
	Способность эффективно использовать ресурсы	0,3	0,7
	Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей	0,4	0,6
	Максимальная сумма Ет - 29	13	20,8
	Сумма