Совершенствование организационной структуры предприятия ООО "Гарант"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Совершенствование организационной структуры предприятия

ООО «Гарант»

Оглавление

Введение

1 Теоретические основы формирования и функционирования

организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организации и организационной структуры

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

1.3 Формирование организационной структуры предприятия

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

2.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

2.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры

предприятия ООО «Гарант»

3.1 Разработка проекта организационной структуры

3.2 Рационализация организационной структуры по отделам предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из главных задач современного менеджмента является построение эффективной организационной структуры управления. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость изменения организационной структуры управления большинства российских предприятий, развития системы управления, переход на новые стандарты управления определяют важность и актуальность проблемы формирования организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Современная организационная структура управления должна способствовать реализации стратегических целей, определяющих назначение и функционирование объекта управления. Традиционные бюрократические структуры, основанные на функциональной специализации и централизации властных функций с присущей им функциональной иерархией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны быстро реагировать на изменение внешних факторов и адаптироваться к быстро меняющимся условиям. Поэтому необходимо, чтобы структурные элементы преобразовывались под изменяющиеся цели.

В этой связи особое значение приобретают вопросы, связанные с рациональной организацией системы управления и организационной структуры управления предприятиями. Все они замыкаются на ключевой проблеме - анализа и поиска путей повышения эффективности управления, роста его результативности и экономичности. Важным вопросом является рационализация системы и организационной структуры управления предприятия.

Поэтому актуальность проблемы совершенствования организационной структуры предприятия не вызывает сомнений. В зависимости от того, как организована структура управления, способна ли она быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, зависит успех предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование организационной структуры компании ООО «Гарант».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследование типов организационных структур, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры предприятия;

- характеристика предприятия и его деятельности, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании;

анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия;

разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Гарант».

Объектом исследования определена организационная структура предприятия нефтеперерабатывающей отрасли.

Предметом исследования являются организационные отношения, возникающие в процессе совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходными материалами для разработки выпускной квалификационной работы явились: схема организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Гарант», положения о предприятии и о его подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции и другие регламенты, отчетные и статистические данные предприятия, специальная и экономическая литература, периодические издания, методические рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы.

1 Теоретические основы формирования и функционирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организации и организационной структуры

организационный структура предприятие

В своем развитии организации прошли несколько этапов, различающихся по представлению об их сущностных чертах, взаимоотношениях с внешней средой и обществом в целом, о роли и функциях управления, а также о критериях успешности их функционирования и развития. Выделяют четыре типа моделей, которые отражают теорию и практику использования их основных положений 19:

- модель организации, базирующейся на теоретических положениях школы научного управления;

- модель организации, базирующейся на положениях теорий человеческих отношений и поведенческих наук;

- модель организации, базирующейся на положениях теории систем;

- модель организации, базирующейся на представлении о роли организации как общественного института.

Моделирование позволяет выделить главное во взаимосвязи параметров организации, управления и эффективности. Следовательно, оно имеет значение не только с точки зрения теории, но и практики, нацеленной на успешное развитие организации.

Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представление об организации, сформировавшееся в конце 19 века и получившее широкое распространение в первой четверти 20-го столетия 24. Ее теоретической базой являются положения школы научного управления. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое - обязательные условия которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию.

Другой представитель этого теоретического направления - немецкий социолог М. Вебер - выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Предприятие - это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.

Многие положения школы научного управления организацией не потеряли своего значения и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению ресурсы.

В то же время механистическая модель в целом оценивается критически современной наукой и практикой из-за ее приоритетной ориентации на крупные организации; выбора в качестве орудия завоевания рынка снижение издержек, а не рост доходов; использования аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике; стремления к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщего контроля и надзора за качеством и выполнением плановых заданий; представления о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок» и т. п. Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели организации.

Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющие общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда 4. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке и другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 20-30-е годы. Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и процесс разработки управленческих решений.

Возможности модели, построенной на основе теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе - человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.

В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением 5. Ее основу составляет общая теория систем (основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направлениям), главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой.

В соответствии с этими теоретическими положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, т.е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение внешней среды, она лишь определяет «правила игры». Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

Четвертая модель представляет opганизацию как общественное образование, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ 4. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организация для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг, использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией данной организации.

Таким образом, цели организаций трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп; потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В основе этой модели (она формируется с 80-х годов) лежит концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким.

Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. В деятельности многих организаций (особенно, крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов 8.

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия 16.

Основными проблемами, возникающими при разработке структур управления, являются:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах 25.

Организационная структура предприятия не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники 25.

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления организациями. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства 30.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

- характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

- формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

- степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления (по продукту, по региону и т.д.);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы 31. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется 41:

по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;

по типу производства - массовое, серийное, единичное.

Организационная структура управления производством ориентирована на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются 44:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управлния;

- превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

предоставление руководству компании самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты) 1.

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

Позволяет осуществить четкое разделение труда.

Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.

Придает обезличенность результатам работы.

Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.

Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение обезличенности предотвращает лоббизм. Обезличенность защищает работников от претензий клиентов. Приведенные характеристики не могут быть оценены однозначно как положительные или отрицательные. Так, негибкость и консерватизм обеспечивают организации устойчивость и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник в силу глубокой специализации выполняет строго ограниченный круг обязанностей, и, как правило, не знает ничего об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже и в соседних отделах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной организации

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной организационной структуры. Основой этой схемы, представленной на рисунке 1, являются линейные подразделения и осуществляющие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, план, сырье, материалы и т. д.) 16.

Функциональная структура, представленнаяе на рисунке 2, широко используются на предприятиях средних размеров.

Функциональная организационная структура обеспечивается делением организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал группируется в отделы по выполняемым задачам: отделы маркетинга, сбыта, производства, финансов. В крупных организациях названные отделы делятся на более мелкие с частными задачами для максимального использования преимуществ специализации и предотвращения перегрузки руководства.

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшают дублирование и расход ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако вследствие функционального подхода возникает противодействие общим задачам организации, удлиняется цепь команд от руководителя до исполнителя 19.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Широко известным типом организационной структуры является дивизиональная структура, изображенная на рисунке 3, возникшая в начале ХХ в. в компаниях либо значительных по размерам, либо территориально расположенных на большой площади, либо продающих свои товары (услуги) совершенно различным слоям потребителей.

Дивизиональная структура позволяет организовать управление крупными фирмами благодаря делению организации на элементы и блоки по видам товаров, услуг, группам потребителей или географическим районам деятельности.

В этих структурах полномочия по руководству отдаются одному руководителю, отвечающему за регион, продукт и т.п. Руководители вспомогательных и обеспечивающих служб отчитываются перед ним. Каждое из подразделений действует подобно независимой компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Схема дивизиональной организационной структуры

Различают три вида этой структуры 22.

1) Продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2) Организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

2) Региональная, в которой территориальному отделению делегируется большинство прав центрального офиса по выполнению задач предприятия. Региональная структура облегчает решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным правительством и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам.

Дивизиональная структура очень эффективна при внедрении новых услуг, позволяет успешно осуществлять контроль затрат и своевременно вводить мощности. Такие организации эффективно реагируют на условия конкуренции, технологии, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю обеспечивает эффективную координацию работ.

Возможным недостатком дивизионального управления является увеличение затрат на управленческую деятельность ввиду дублирования одних и тех же функций в различных дивизионах предприятия, хотя такое дублирование, несомненно, повышает управляемость и эффективность работы управленческого персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

С начала 60-х гг. с целью адекватной реакции на изменения во внешней среде были разработаны адаптивные или органические организационные структуры.

Адаптивная структура строится на принципиально отличных от классической принципах. Если в классической структуре задачи решаются путем дробления на ряд более мелких задач, каждая из которых решается обособленно от цели организации, а решение о пригодности результата должен принять кто-то «наверху», то в адаптивной структуре решают задачу в целом, исходя из интересов предприятия, взаимодействуя как по вертикали, так и по горизонтали, адаптируясь к нестабильным условиям 24.

Сегодня существует три типа адаптивных структур.

1) Проектная - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи: команда квалифицированных сотрудников выполняет сложный проект в заданные сроки с установленным качеством и в пределах сметы. По завершению проекта команда распускается. Кто-то из высшего руководства координирует работу в рамках обычной функциональной структуры.

2) Матричная - наиболее широко известный вариант: члены проектной организации подчиняются руководителям и проекта, и отдела, дивизиона. Преимущества ее, определившие использование во многих отраслях промышленности: сочетание достоинств как функциональной, так и дивизиональной организации производства, гибкость, высокая координация работ. Однако при наложении вертикальных и горизонтальных полномочий управление усложняется из-за проблем единоначалия.

3) В структуре конгломеративного типа нет единого выраженного типа предприятия - каждое отделение предприятия выбирает свою форму организации. Центральное руководство отвечает за долгосрочное планирование и разработку политики. Предприятия, входящие в конгломерат, практически не зависимы и подчиняются руководству, как правило, только в области финансов, плановых показателей по прибыльности и им устанавливаются допустимые затраты. Как выполнять обязанности - целиком дело руководства экономической единицы. Эти формы организации очень популярны в наукоемких отраслях производства, где требуется быстро наладить выпуск новой продукции и прекратить производство старой.

Адаптивные организационные структуры хорошо развиваются при быстро меняющейся обстановке, при введении новых технологий, освоении новых рынков. Реальные структуры, как правило, сочетают их свойства в различных соотношениях.

Таблица 1 - Выбор организационной структуры в зависимости от уровня нестабильности внешней среды

Системы	Уровень нестабиль ности	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
Контроль	1	Повторяющийся	Сложность работы	Контроль по отклонениям	Линейно- функциональная
Финансовое планирование	2	Расширяющийся	Длительные сроки реализации НИОКР	Регулирование ресурсов	Линейно- функциональная
Долгосрочное планирование	3	Быстро расширяющийся	Быстрый рост	Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР	Дивизиональная
Квазистратегическое планирование	3,5	Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции	Реакция на смену номенклатуры	Управление меняющейся ситуацией	Матричная
Стратегическое планирование	4	Смешанные, разрозненные проекты	Определение стратегических позиций	Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов	Матричная
Стратегическое управление	4,5	Совершенно новые проекты	+ Развитие потенциала	Управление стратегическими изменениями	Множественная
Системы	Уровень нестабиль ности	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
Управление по проблеме	4,5	Частично предсказуемые явления	Предотвращение неожиданностей	Управление частично предсказуемыми переменами	Множественная
Управление в неожиданной ситуации	5	Неожиданный	Выздоровление от неожиданностей	Упорядочение реакции на кризисную ситуацию	Множественная

Необходимо отметить, что современная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом можно выделить десять правил для более эффективного функционирования организационных структур:

сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

уменьшение числа уровней управления;

групповая организация труда как основа новой структуры управления;

ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

создание условий для гибкой комплектации продукции;

минимизация запасов;

быстрая реакция на изменения;

гибко переналаживаемое оборудование;

высокая производительность и низкие затраты;

безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, главным в бюрократических организационных структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров [41].

1.3 Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем [44]:

? не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

? выявить и объединить применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

? исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

? обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Понятие организационной структуры, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4 - Переход от целей организации к её структуре

Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации [47].

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции [49].

Разработка организационной структуры предприятия включает в себя три основных этапа [44]:

Формирование вертикальной структуры, т.е. управления.

Формирование горизонтальной структуры.

Формирование структурных подразделений (группировка по филиалам, структурным единицам, отделам).

Все эти этапы имеют равнозначное значение, поскольку все сотрудники компании должны четко знать, кто и как принимает решения, как организуется взаимодействие и совместная работа по реализации целей компании.

Вертикальная структура компании обеспечивает связь высшего руководства с руководителями среднего и нижнего уровней. Каждая вертикальная структура реализует определенную схему соподчиненности, непрерывную линию власти (обязанности, полномочия, задания). При этом должны выполняться два основных принципа [32]:

структура власти должна охватывать всех работников;

каждый работник должен, как правило, подчиняться одному начальнику.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, за формированием и использованием ресурсов организации для достижения стоящих перед ней целей 24.

Крупные организации для эффективного выполнения управленческих функций нуждаются в четком разделении управленческой работы. Первое разделение управленческого труда осуществляется в горизонтальном направлении: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, например, финансового, производственного отделов, службы маркетинга и т.д.

Работа руководителей горизонтального уровня координируется вышестоящим руководителем. В свою очередь он тоже может быть подчинен руководителю, стоящему над ним. Таким способом образуются вертикальные уровни управления. В целом при рассмотрении вертикального строения уровней управления в организациях выделяют руководителей низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена, руководителей высшего звена (управляющих). На каждом последующем уровне управления в подчинении находятся суммарно больше людей, чем на предыдущем.

Руководители низового звена находятся непосредственно над рабочими или служащими. Они в основном осуществляют распределение заданий и контролируют их выполнение. Им часто приходится отвечать за непосредственное использование выделенных для работы ресурсов (сырье, оборудование, расстановка по рабочим местам персонала).

Работа руководителей низового звена наполнена разнообразными, но часто прерывающимися действиями. Они до половины своего времени могут быть заняты трудовыми операциями. Оставшаяся часть времени до половины расходуется на общение со своими подчиненными. Немного времени расходуется на общение с другими мастерами и совсем мало - со своим начальством.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации при наличии большого числа руководителей среднего звена возникает необходимость их деления на два уровня: руководителей верхнего среднего и низшего среднего уровня Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: прораб, зав. отделом, начальник смены, директор филиала.

Руководители среднего звена в значительной степени вовлечены в процесс принятия управленческих решений. В зависимости от подуровня руководитель среднего звена может быть занят координированием и управлением работы руководителей низового звена, анализом данных производственной деятельности организации и взаимодействиях персонала либо подготовкой деловых бумаг, чтением разнообразных документов, разговорами и беседами с персоналом, участием в заседаниях и совещаниях 29.

Функция руководителей среднего звена заключается, с одной стороны, в подготовке и передаче информации, необходимой руководителю высшего звена для принятия решений, а с другой - в преобразовании ее в форму, понятную для руководителей низового звена. От 60 до 90% рабочего времени руководители среднего звена проводят в общении с руководителями среднего и низового звеньев. Компьютеризация рутинных процессов движения информации в организации иногда позволяет сократить численность руководителей среднего звена на 20-40 % [27].

Руководители высшего звена чаще всего занимают должности председателя Совета, президента, вице-президента корпорации. Они отвечают за принятие важнейших для деятельности организации решений. Их решения накладывают личностный отпечаток на работу всей организации. Количество работы, выполняемой руководителем высшего звена, всегда очень велико. Она носит быстротечный и напряженный темп и не прекращается даже после завершения рабочего дня.

Наиболее простым и распространенным способом организации вертикальной структуры, особенно в небольших организациях, является линейная структура.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке “сверху вниз”, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия) 22.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний управляемому объекту не дают.

Любая вертикальная структура может быть либо высокой - многозвенная структура управления, либо плоской - одному руководителю подчиняется большое число структурных подразделений. Высоким структурам свойственны почти все недостатка линейных структур: они дороги, медленно и неквалифицированно принимают решения. Преимуществами их является возможность широкого использования прогрессивного опыта, сильное руководство и координация действий. Плоские структуры в силу большого числа прямых подчиненных требуют квалифицированных менеджеров среднего звена, высокой степени децентрализации принятия решений и развитого делегирования полномочий. Преимущества их в высокой адаптивности, быстроте принятия решений, наличии стимулов для персонала и, соответственно, более эффективной работе [17].

Основной задачей горизонтальной структуры является координация деятельности филиалов, отделов и служб предприятия. Без горизонтальной структуры каждое решение должно было бы двигаться только вверх по иерархии, практически изолируя друг от друга филиалы и отделы.

Решить эту задачу позволяют [8]:

- менеджеры-интеграторы, руководители, координирующие деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющиеся членом ни одного из них;

- проблемные группы, созданные из сотрудников различных отделов для решения какой-либо проблемы;

- информационные системы - письменные и электронные способы доведения информации, обработки данных и обмена идеями.

Соотношение горизонтальной и вертикальной структур определяет характер компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает более гибкую и трансформируемую, принятие решений базируется больше на опыте и квалификации. В целом можно считать, что таким образом создается более гибкая и эффективная компания.

Общая структура многих компаний совпадает, но при проектировании формальной структуры компании необходимо учитывать особенности ее бизнеса. Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах, в организации создаются отдельные блоки - отделы, отделения, филиалы.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта [16].

1) Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, и.т.д.

2) Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей.

3) Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

4) Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей.

5) Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании.

6) Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию.

7) Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

8) Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы.

9) Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводят к изменениям структуры, и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что [20]:

- принимаются необоснованные стратегические решения;

- предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

- не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

- фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

2.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

Современная структура нефтяного комплекса является результатом преобразования государственных предприятий в акционерные общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 14.08.92 г. № 922. Было создано 13 крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний, в том числе НК «Лукойл» (с долей Российской Федерации 16,6%), НК «Сургутнефтегаз» (менее 1%), НК «Юкос» - (ныне несуществующая) - (менее 1%), «Тюменская НК» (49%), НГК «Славнефть» (74,9%), НК «Сиданко» - (ныне несуществующая) - (доли Российской Федерации нет), НК «Роснефть» (100%) и другие, на долю которых приходится 87,7% добычи нефти в стране, и 113 мелких компаний с объемом добычи 9,2 процента. Добычу более 3% нефтяного сырья осуществляет ОАО «Газпром».

В составе компаний работают 28 нефтеперерабатывающих заводов суммарной мощностью по первичной переработке 342 млн. тонн нефти в год и 6 заводов по производству смазочных материалов.

Магистральный транспорт нефти и нефтепродуктов осуществляют созданные акционерные компании - ОАО «АК Транснефть» (доля Российской Федерации 75%) и ОАО «АК Транснефтепродукт» (100%).

В ходе приватизации и структурных преобразований нефтяной отрасли для коммерческого управления пакетами акций 269 акционерных обществ в соответствии с постановлением Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 22.04.93 г. № 357 было создано особое структурное образование - государственное предприятие «Роснефть».

Во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 01.04.95г. №327 Правительство Российской Федерации постановлением от 29.09.95 г. № 971 путем преобразования государственного предприятия «Роснефть» учредило открытое акционерное общество «Нефтяная компания Роснефть» (далее ОАО «НК Роснефть», НК «Роснефть», Общество, Компания) - российскую вертикально интегрированную нефтегазовую компанию холдингового типа с закреплением 51% акций в федеральной собственности.

В дальнейшем часть акционерных обществ была выведена из сферы доверительного управления НК «Роснефть». На их базе созданы нефтяные компании регионального масштаба - «ОНАКО» (ныне несуществующая) и «НОРСИ-ойл». Пять акционерных обществ согласно постановлениям Правительства Российской Федерации от 28.02.96г. №299 и от 24.06.96г. №737 были переданы в «Восточную нефтяную компанию» и в ОАО «Тюменский нефтяной научно-технологический центр».

Таким образом, на начало 2000 года ОАО «НК Роснефть» осуществляло коммерческое управление пакетами акций, закрепленными в федеральной собственности, только в 55 акционерных обществах. Указом Президента Российской Федерации от 03.03.98г. №221 было полностью прекращено выполнение Компанией функций доверительного управления закрепленными в государственной собственности акциями, что негативно повлияло на эффективность управления предприятиями топливно-энергетического комплекса и контроль за использованием федеральной собственности.

В состав ОАО «НК Роснефть» на входят 32 дочерних предприятия, в том числе 7 нефтегазодобывающих, 4 нефтеперерабатывающих и 16 акционерных обществ, занимающихся нефтепродуктообеспечением, а также 5 прочих обществ сервисного характера, занятых информационным обеспечением, материально-техническим снабжением и другой деятельностью с общей численностью работающих 50,2 тыс. человек, в том числе в нефтегазодобыче - 37,7 тыс. человек, в нефтепереработке - 2,6 тыс. человек и в нефтепродуктообеспечении - 9,9 тыс. человек. Управление Компанией осуществляет головное акционерное общество ОАО «НК Роснефть» (далее - Холдинг и аппарат Компании), зарегистрированное Московской регистрационной палатой 07.12.95г.

Нефтяная компания НК «Роснефть» является одной из ведущих в топливно-энергетическом комплексе Российской Федерации и занимает восьмое место по добыче нефти, второе - по добыче газа, шестое - по использованию мощностей нефтеперерабатывающих заводов, а по сумме прибыли на единицу реализованной продукции - первое место.

НК «Роснефть» и ее дочерние общества участвуют в крупных международных многопрофильных инвестиционных проектах ("Сахалин 1 - 5", «Полярное Сияние», «Тиман-Печора компании», «Каспийский Трубопроводный Консорциум», освоение Харампурского нефтегазового и Северо-Комсомольского нефтегазоконденсатного месторождений ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз», «Балтийская трубопроводная система» и др.).

Добычу нефти в ОАО НК «Роснефть» осуществляют 7 нефтегазодобывающих предприятий. Основными добывающими предприятиями являются ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз» (65,4% общей добычи нефти и 33,8% - газа) и ОАО «Роснефть-Сахалинморнефтегаз» (11,6% и 34,9% соответственно). Суммарная протяженность промысловых трубопроводов составляет 10984 км (средний износ 71,6%). В работе находятся 78 буровых установок (износ 96,0%), 4655 станков-качалок (70,0%), 239 агрегатов подземного (текущего) и капитального ремонта и освоения скважин (64,0%).

Нефтеперерабатывающая отрасль Компании включает два нефтеперерабатывающих предприятия топливного профиля: ОАО «Роснефть-Туапсинский НПЗ» с утвержденной мощностью 3500,0 тыс. тонн нефти в год и ОАО «Роснефть-Комсомольский НПЗ» (ОАО «Роснефть-КНПЗ») с мощностью 3807,0 тыс. тонн нефти в год. Износ основных технологических установок составляет от 38% до 74%.

Сырьевая база ОАО «НК Роснефть» представлена 197 месторождениями нефти и газа, из которых в разработке находится 170 месторождений, в стадии разведки - 25 и 2 месторождения подготовлены к разработке. Причем, на 8 месторождениях Компании, где начальные извлекаемые запасы нефти превышают 50 млн. тонн, сосредоточено 53,2% запасов нефти, из них 5 месторождений разрабатываются ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз», на долю которого приходится 83,7% общих промышленных запасов нефти. К категории активных относятся 24,4% промышленных запасов Компании. В общем объеме запасов нефти около 70% являются трудноизвлекаемыми. Большинство разрабатываемых месторождений связаны с низкопродуктивными отложениями, требующими уже на начальной стадии механизированной добычи, поддержания пластового давления и подготовки нефти.