Совершенствование организационной структуры предприятия ООО "Гарант"

С 1998 года «НК Роснефть» осуществляла свою деятельность в негативных условиях, осложненных мировым кризисом на нефтяном рынке и экономическим кризисом внутри страны, неопределенностью своего статуса и частой сменой руководства. Объемы эксплуатационного и разведочного бурения скважин снизились в 2,1 раза, что привело к падению суточной добычи нефти по Компании. Эксплуатационный фонд скважин сократился на 14,9 процента. В 1,7 раза увеличилось количество скважин, находящихся в консервации, а действующий фонд уменьшился на 14,8 процента. Неработающий фонд скважин составил 22,8 % от эксплуатационного.

К настоящему времени эксплуатационный фонд увеличился на 683 скважины и составил 8059 скважин. Сократился на 242 скважины неработающий фонд, а его доля в эксплуатационном фонде уменьшилась до 17,9%, введено из бездействия прошлых лет и консервации 1133 скважины и 182 новые нефтяные скважины.

С 1999 года Компанией осуществлялась политика централизации товарных, материальных, а также финансовых потоков путем закупки нефти у дочерних предприятий по внутренним корпоративным ценам для последующей реализации. Доля реализации нефти через Холдинг возросла с 50,7% до 70,8%, в том числе на внутреннем рынке - с 36,3 до 73,4% и на экспорт - с 63,7 до 67,3 процента.

Несмотря на то, что экспорт нефти в 1999 году оставался гарантированным источником поступления финансовых средств, стратегическим направлением деятельности Компания определила необходимость загрузки собственных нефтеперерабатывающих мощностей и повышения конкурентоспособности выпускаемых нефтепродуктов. Позитивные изменения в производственно-хозяйственной деятельности, начавшиеся в 1999 году, повлияли на финансовое и экономическое положение Компании и акционерных обществ, входящих в ее структуру.

Аудит дочерних акционерных обществ НК «Роснефть» подтвердили положительные тенденции в функционировании Компании, как вертикально интегрированной системы: повысилась эффективность использования производственного и финансового потенциалов, введена централизованная система управления товарными и финансовыми потоками.

Формирование организационной структуры ОАО НК «Роснефть» преследовало цель сохранения стабильности обеспечения нефтепродуктами потребителей, в том числе при реализации федеральных программ и правительственных заданий по поставкам нефтепродуктов сельскохозяйственным производителям, организациям Минобороны России, МПС России, в районы Дальнего Востока, Крайнего Севера и на Камчатку, а также поступления гарантированных экспортных доходов в бюджет страны.

НК «Роснефть» имеет собственные погрузочные терминалы в портах г. Владивостока, г. Находка, г. Туапсе, г. Архангельска, Мурманской области, Приморского и Хабаровского краев с общим объемом перевалки нефти и нефтепродуктов 28,5 млн. тонн в год. Потребители нефтепродуктов обеспечиваются через сбытовые акционерные общества Компании, ведущие деятельность в 14 регионах России, включающие 89 нефтебаз и 36 филиалов.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть».

Общество с ограниченной ответственностью «Гарант» было создано на основе добровольного соглашения Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Уставом Общества, утвержденным общим собранием учредителей 22 октября 2004 года. Общество является юридическим лицом и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Общества с ограниченной ответственностью.

Местонахождение Общества определяется местом регистрации его юридического адреса, расположенного по адресу: 690002, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Мельниковская, 101, офис 609.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

За годы работы в области оптовой и розничной торговли ГСМ были налажены контакты с множеством потребителей нефтепродуктов южного Приморья. На сегодняшний день более пятидесяти потребителей ГСМ имеет прочные связи с ООО «Гарант». Среди них такие предприятия Приморского края, как ОАО «Примавтодор», ОАО «Приморавтотранс», сети АЗС ООО «Регион Ойл», ООО «Транстехавто», ООО «Картель Премиум», ООО «Октан-групп», крупные производственные, сельскохозяйственные и множество других предприятий Приморского края.

Начиная с 2005г. Общество «Гарант» осуществляет планомерное расширение сети автоматизированных АЗС, что позволяет улучшать качество обслуживания клиентов. За отчетный период количество АЗС с системой управления увеличилось в 1,5 раза. Заправочные станции расположены во всех городах Приморского края (Находка, Уссурийск, Лесозаводск, Арсеньев и др.) и крупных поселках. Создана сеть процессинговых центров по обработке информации по пластиковым картам с возможностью отгрузки топлива на любой АЗС, использующей товарный знак «Роснефть» в Дальневосточном регионе. Прирост объемов реализации по безналичному расчету (талоны и карты) за счет привлечения новых клиентов составил 24% .

В последнее время проведена большая работа по совершенствованию корпоративной сети Общества. Включен в корпоративную сеть предприятия и топливный склад в п. Угловое. Два года назад введены в эксплуатацию две новых АЗС в г.г. Находке, Владивостоке и три АЗС после реконструкции.

За последние годы внедрена и успешно функционируют система электронного документооборота ЕФРАТ, зарплатные проекты с банками АБК «Росбанк» и «Сбербанк».

Приоритетными направлениями деятельности ООО «Гарант» являются:

1) Строительство новых АЗС и реконструкция действующих.

2) Оптимизация и дальнейшее расширение существующей сети АЗС.

3) Сохранение и расширение доли рынка розничных и оптовых продаж.

4) Расширение торговли сопутствующими товарами.

5) Создание маркетинговой информационной системы.

6) Развитие сбытовой сети посредством интеграции с другими компаниями.

7) Достижение высокого уровня промышленной и экологической безопасности.

Деятельность Общества подвержена различным рискам: отраслевым, финансовым, коммерческим, правовым и другим.

Отраслевые риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность Общества «Гарант»:

- повышение экспортных таможенных пошлин на нефть и нефтепродукты;

- изменение цен на нефть на рынке;

- внутриотраслевая конкуренция;

- повышение транспортных тарифов.

Снизить влияние отраслевых факторов можно за счет хорошей профессиональной подготовки управления, а также профессиональных знаний в области экономики, организации производства, маркетинга.

К финансовым рискам Общества «Гарант» относятся:

- инфляционные;

- валютные потери, связанные с изменением курса иностранных валют при проведении кредитных, валютных и других внешнеэкономических операций;

- риск финансовых потерь от инвестирования в капитальные вложения;

- необходимость досрочного погашения кредитов;

- риск потерь заемных средств из-за несоблюдения обязательств со стороны заемщика;

- опасность потерь в результате повышения процентных ставок по банковским операциям;

- риски, связанные с мерами государственного регулирования;

- риски банкротства.

Для снижения коммерческих рисков Общество использует контроль за поставками, страхование грузов и усиление влияния на поставщиков путем их диверсификации и дублирования, систематическое изучение конъюнктуры рынка, четкое календарное планирование и управление реализацией продукции, соответствующая ценовая политика, реклама, грамотные маркетинговые мероприятия и т.д.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей ООО «Гарант» за 2009-2011 гг. составлена таблица 2.

Динамика объемов реализации, прибыли от реализованной продукции положительная. Темпы роста выручки растут опережающими темпами над себестоимостью, что является положительным фактором.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ООО «Гарант» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г.
				абсолют.	относит. %
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	7236450,0	8494653,0	9374975,0	2138525,0	129,5
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.	6185234,0	7152924,0	7825480,0	1640246,0	126,5
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	1051216,0	1341729,0	1549495,0	498279,0	147,4
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	951235,0	1125357,0	1358752,0	407517,0	142,8
5. Численность работающих, чел.	91	100	104	13	114,3
6.Производительность труда, тыс. руб. (1:5)	79521,4	84946,5	90143,9	10622,5	113,4
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	9828,0	13080,0	15475,2	2395,2	157,5
8. Среднегодовая зарплата 1-го работника, тыс.руб.	108,0	130,8	148,8	40,8	137,8
9. Стоимость основных фондов, тыс.руб.	324137,0	451257,0	525417,0	201280,0	162,1
10. Рентабельность продаж, % (3:1)	14,5	15,8	16,5	-	114,0
11.Рентабельность основной деятельности (3:2), %	17,0	18,8	19,8	-	116,5
12. Фондоемкость, руб. (9:1)	0,045	0,053	0,056	0,011	124,4
13. Фондоотдача, руб., (1:9)	22,3	18,8	17,8	-4,5	79,8

Прибыль от реализации составила 1549495 тыс. руб., или 147,4% от уровня 2009г., а чистая прибыль - 142,8%.

Численность работающих в течение 2009-2011 гг. увеличилась на 13 человек (14,3%) и составила в 2011 г. 104 человека, при этом производительность труда тоже увеличилась, и прирост составил 13,4% от уровня 2009г. Данные показатели не являются позитивным экономическим фактором, т. к. рост производительности труда достигается за счет увеличения численности работников (экстенсивный фактор роста производства продукции/услуг).

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Гарант» за 2010-2011 гг. по отношению к базисному 2009 году показана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика основных показателей ООО «Гарант» за 2010-2011 гг. по отношению к базисному 2009 году

В 2011 г. наблюдается рост фонда оплаты труда на 157,5% по сравнению с 2009 г. При этом темпы роста фонда оплаты труда составили 157,5%, а производительности труда только 113,4%, что является отрицательным фактором экономической деятельности и говорит о том, что происходит перерасход фонда оплаты труда, повышение затрат, тем самым уменьшается прибыль. Среднегодовая зарплата 1 работника составила 148,8 тыс. руб. (137,8%).

Стоимость основных фондов предприятия постоянно увеличивается, при этом коэффициент фондоотдачи (качественный показатель использования основных фондов) снижается и в 2011г. составил 17,8 руб. или 79,8% к 2009г. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации продукции (129,5%) меньше темпа роста стоимости основных фондов - 162,1%. И напротив, показатель фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи) из года в год повышается - в 2011 г. он составил 124,4% к базисному 2009 году.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

2.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

Характеристика нефтяного комплекса страны и его структуры, акционерного общества «Нефтяная компания Роснефть» и ООО «Гарант» - одного из предприятий НК «Роснефть», показала следующие общие и частные проблемы.

К общей относится, прежде всего, изначальная для российского предпринимательства проблема несоответствия содержания бизнеса его форме, обострившаяся в результате всеобщего спада производства. Она выражается в том, что не структура внеоборотных и оборотных активов формируется в соответствии с идеей бизнеса, как это принято в развитой рыночной экономике, а, наоборот - под акционированные производственные фонды приходится подлаживать возможности бизнеса. Часто, как в нашем случае, производственные мощности длительное время не могут быть полностью использованы, стареют, а свободные из них для бизнеса являются балластом для предприятия.

Другой общей проблемой для нефтяных предприятий Приморья является нестабильность структуры источников сырьевой базы, что приводит к срыву поставок сырья, вторичному спаду производства и финансовой неустойчивости.

Конкуренция на рынке нефтепродуктов на рынке Приморского края в значительной мере носит ценовой характер. Особенность проблемы состоит в относительном снижении платежеспособного спроса в связи с опережением темпов роста цен на продукцию против темпов роста заработной платы большинства физических и доходов юридических лиц региона.

Основной проблемой деятельности анализируемого Общества «Гарант» является укрепление своего рыночного положения и финансового состояния, главным направлением решения которой принимается рост объема продаж нефтепродуктов при обеспечении баланса между их качеством и затратами на их переработку и реализацию. Последнее уже удается за счет использования собственной сети торговли и расширения рынка сбыта за пределами Приморского края.

Около 65% объема нефтепродуктов ООО «Гарант» реализует через собственную сеть оптовой и розничной торговли, повышая выручку от реализации за счет торговой надбавки посредников, исключенных из цепи товародвижения. В то же время растет объем продаж в других регионах Дальнего Востока.

Реализуемая на предприятии «Гарант» стратегия развития побуждает руководство развивать функции маркетинга («анализ положения предприятия на рынке»), изучать состояние производства и его направленность на финансовые итоги («анализ финансово-хозяйственной деятельности»), оценивать возможности расширения сбыта («формирование эффективной сбытовой политики») и в результате повысить эффективность управления.

Рыночная деятельность ООО «Гарант» характеризуется следующими элементами маркетинговой политики.

Товар - представляет собой качественную продукцию и позиционируется на рынке как доступный по цене, качественный.

Цена - выше средней, но ниже рыночной максимальной. Формируется в зависимости от рыночной конъюнктуры, в том числе с ориентацией на основного конкурента - ОАО «Приморнефтепродукт» - НК «Альянс».

Распределение - непосредственно конечному потребителю или посреднику.

Продвижение - рекламная деятельность ведется на группу потенциальных потребителей.

ООО «Гарант» не ограничивает свою рыночную деятельность, а постоянно расширяет ее.

При реализации продукции и услуг учитываются факторы: клиент должен знать, за что он заплатил; клиент должен быть полностью удовлетворен качеством; необходимо сделать все для того, чтобы клиент в следующий раз обратился к нам и рекомендовал нас своим коллегам.

Для этого в ООО «Гарант»: используется единая спецодежда, фирменный стиль; используется фирменное оборудование; клиент видит, что услуги производятся на высоком уровне; обязательное соблюдение техники безопасности.

Для получения представления о стратегической ситуации компании ООО «Гарант» используем SWOT-анализ в таблице 3, который представляет оценку внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды.

Таблица 3 - SWOT - анализ компании ООО «Гарант»

	Возможности - Увеличение потребностей рынка в топливно-энергетических ресурсах - Географическое развитие рынка - Диверсификация деятельности - Рост спроса на новую продукцию и услуги - Регрессивная вертикальная интеграция	Угрозы - Высокий уровень конкуренции - Повышение транспортных, тарифов, цен на сырье, энергоносители - Нестабильность сырьевой базы - Вход на рынок новых конкурентов - Высокий уровень инфляции - Увеличение банковского процента - Вторая волна финансово-экономического кризиса - Ужесточение экологических требований
Сильные стороны - Высокий производственный потенциал - Возможность диверсификации - Наличие передовых технологий - Развитие собственной оптовой и розничной сети - Высокий имидж компании - Квалифицированный персонал	1.Сила и возможности Использовать высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах, а также через развитие сети собственных АЗС. Интегрироваться с поставщиками сырья, что позволит усилить позиции компании на рынке.	2.Сила и угрозы Используя высокий производственный, кадровый потенциал и передовые технологии, увеличить объемы реализации через сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен. Нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.
Слабые стороны - Недостаток финансовых средств - Высокие издержки - Недостаточное использование маркетинга и рекламы - Устаревающее производственное оборудование - Недоиспользование производственных мощностей	3.Слабость и возможности С увеличением объемов про-изводства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, увеличить прибыльность компании.	4.Слабость и угрозы Если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Используя силу и возможности в квадранте «сила и возможности» необходимо использовать высокий производственный и кадровый потенциал, а также передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах и услугах, а также через развитие сети собственных АЗС. Кроме того, целесообразно интегрироваться с поставщиками сырья и материалов, что позволит усилить позиции компании на рынке.

В квадранте «сила и угрозы», используя высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии, необходимо увеличить объемы реализации через собственную сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен, а также нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.

Квадрант «слабость и возможности» показывает, что с увеличением объемов производства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, что в конечном итоге позволит увеличить прибыльность фирмы.

В квадранте «слабость и угрозы» если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Таким образом, представленная матрица SWOT-анализа позволяет определить основные стратегические направления на пересечении квадрантов, формируемые за счет применения сильных сторон (потенциала фирмы) в максимальной степени используя представившиеся возможности внешней среды для нейтрализации угроз (опасностей) внешней среды и преодоления слабых сторон в деятельности компании ООО «Гарант».

Общая ёмкость топливного рынка Приморского края по данным 2010 года составляет 4347 тыс. тонн нефтепродуктов в ассортименте. Поставка нефтепродуктов в край осуществляется в основном с заводов следующих компаний, рисунок 6:

Рисунок 6 - Структура поставок нефтепродуктов в Приморский край в разрезе компаний

- Ангарской НХК и Комсомольского НПЗ (НК «Роснефть») - 2555,0 тыс. тонн или 58,8%;

- Хабаровского НПЗ (НК «Альянс») - 937,5 тыс. тонн или 21,6 %,

- Омского НПЗ (НК «Сибнефть») - 533,4 тыс. тонн или 12,2 %,

- Пермского НПЗ (НК «Лукойл») - 323,1 тыс. тонн или 7,4 %,

- незначительные объёмы нефтепродуктов отгружались с Уфимской группы заводов и с Орского НПЗ.

Как видно, НК «Роснефть» занимает первое место на рынке Приморского края, затем следует НК «Альянс».

Структура поставок нефтепродуктов на топливный рынок Приморского края выглядит следующим образом, рисунок 7.



Рисунок 7 - Структура поставок в Приморский край в разрезе нефтепродуктов

Мазуты - 2318 тыс. тонн или 54% (перевозки в другие регионы, бункеровка, ЖКХ).

Нефтепродукты дизельной группы - 1497 тыс. тонн или 35% (сюда входит дизельное топливо «летнее», «зимнее», «арктическое» - перевозки в другие регионы, топливо судовое маловязкое).

Бензины - 480 тыс. тонн или 11%.

Топливный рынок Приморского края характеризуется жесткой конкурентной борьбой. В регионе пересекаются интересы четырех крупных участников: НК «Роснефть», НК «Альянс», НК «Сибнефть», НК «Лукойл».

Кроме того, на рынке присутствует большое количество средних и мелких компаний, которые занимаются как мелкооптовыми продажами (перепродажами), так и розничным бизнесом. Несмотря на возросшую конкуренцию, НК «Роснефть» сумело сохранить свои позиции лидера розничных продаж и ведущего оператора оптового рынка нефтепродуктов.

Топливный рынок Приморского края можно условно разделить на следующие сегменты: розничный рынок; оптовый, включающий мелкооптовый рынок и транзитные отгрузки.

Розничный рынок. Розничной торговлей нефтепродуктами через сеть АЗС на рынке Приморского края занимаются более 60 компаний и частных предпринимателей. Доля розничного рынка ООО «Гарант» в структуре НК «Роснефть» составляет порядка 12%.

Помимо ОАО «Приморнефтепродукт», которое имеет 112 АЗС, сетью АЗС владеет НК «Роснефть» (ООО «Востокнефтепродукт» - 33,5%), ООО «Гарант» - 12%, остальные участники рынка - мелкие владельцы, обладающие одной - шестью АЗС (ООО «Альфа Максимум» - 8,1%, ООО «МегаТэк», ИП «Чекрыжов А.В.», ИП «Жигалко», АТЭК, Консалтинг), рисунок 8.

Рисунок 8 - Структура и состав участников рынка розничных продаж в Приморском крае

Розничный рынок характеризуется жесткой ценовой конкуренцией. ООО «Гарант» находится в средней ценовой группе, следуя за ОАО «Приморнефтепродукт», который находится в верхней ценовой группе. К этой же группе относятся такие компании как «Альфа-Максимум», «А-Спект», «Сфера», цены которых установлены на уровне цен «Приморнефтепродукта».

Уровень цен на АЗС «Гарант» и других компаний ниже на 30-50 коп. в городах и на 1 - 1,5 руб. в сельской местности.

Следует отметить, что в результате увеличения разрыва между оптовыми и розничными ценами, в последнее время наблюдается отток корпоративных клиентов из розничного сегмента в оптовый.

Оптовый рынок Приморского края можно условно поделить на мелкооптовый и транзитный.

ООО «Гарант» является одним из основных участников топливного рынка, имеет в структуре 1 нефтебазу и обладает значительным коммерческим потенциалом. Доля рынка в мелкооптовом секторе - до 15 %; в транзитном - до 8%.

ООО «Гарант» ориентировано на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия компании направлена на постоянное расширение клиентской базы и повышение уровня обслуживания клиентов.

Реализация нефтепродуктов за наличный расчет осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого необходимо связаться с менеджером по телефону и оплатить счет в кассе предприятия, после чего сразу же получить необходимое количество нефтепродуктов.

Реализация нефтепродуктов за безналичный расчет осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого необходимо встретиться с менеджером, выписать счет, который можно оплатить в банке, и после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия получить необходимое количество нефтепродуктов.

Доставка топлива мелким оптом осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе, за наличный и безналичный расчет. Все бензовозы компании ООО «Гарант» оснащены счетчиками, показывающими количество выданных нефтепродуктов.

Таким образом, анализ положения конкурирующих компаний на рынке нефтепродуктов Приморья показывает, что для ООО «Гарант» необходимым условием укрепления своих позиций на этом рынке является увеличение объема продаж, что связано с дополнительными затратами, которые являются высокими для фирмы.

Важнейшим фактором повышения эффективности производства является укрепление связей с поставщиками сырья и материалов в направлении своевременной его поставки необходимого количества и качества по приемлемым ценам.

Другим направлением роста объема продаж является поиск и освоение таких географических зон рынка нефтепродуктов, где спрос на них может быть выше.

Кроме того, проведенный SWOT-анализ позволил определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

Первоочередными стратегическими задачами в соответствии с основными направлениями развития компании являются:

- максимизация выпуска на рынок нефтепродуктов, отвечающих требованиям покупателей разных категорий;

- концентрация деятельности на расширении ассортимента нефтепродуктов;

- расширение оптовой и розничной сети;

- разработка мер по сокращению эксплуатационных расходов на содержание производственных площадей;

- стремление ООО «Гарант» самостоятельно достичь своих целей не исключает возможности взаимного сотрудничества с другими независимыми компаниями в рамках ассоциации.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть».

ООО «Гарант» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Экономические отношения в обществе регулируются Уставом ООО. Трудовые отношения работников ООО «Гарант» регулируются действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договора, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО «Гарант» имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ООО «Гарант» в своей производственно-хозяйственной деятельности принята к исполнению учетная политика: финансовый результат работы считается по оплаченным счетам за предоставленные услуги, а налогообложение в соответствии с уставом ООО «Гарант». Бухгалтерская отчетность (баланс, приложения к нему и другие формы), а также иные документы для отчета составляются в соответствии с действующим законодательством, нормативными актами, приказами, распоряжениями администрации ООО «Гарант».

Как и в деятельности любой организации в ООО «Гарант» создаются организационно-правовые документы. Это документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации. К ним относятся штатное расписание и должностные инструкции работников.

Штатное расписание - как правовой акт, устанавливает штатную численность организации, состав должностей и размеры оплаты труда работников. Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата от 06.04.2001 г. № 26 (форма Т-3 в Альбоме форм первичной учетной документации), но в ООО «Гарант» штатное расписание составлено в произвольной форме, на листе формата А4, где указано только фамилия, имя и отчество, должность и оклад сотрудников.

В штатном расписании фиксируются следующие сведения: структурное подразделение (наименование и код); профессия (должность); количество штатных единиц; оклад (тарифная ставка); надбавки; месячный фонд заработной платы; примечания.

Штатное расписание визируется руководителем, утверждается приказом. Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Должностная инструкция в ООО «Гарант» является правовым актом, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы. Должностные инструкции играют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между работниками, исключить параллелизм в выполнении отдельных работ, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. Должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием. Должностные инструкции разрабатываются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21 августа 1998г. (изм. от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.). Должностная инструкция подписывается и утверждается руководителем организации.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Состоит из высшего руководителя и семи подразделений, выполняющих отдельные функции по конкретным вопросам.

Организационная структура ООО «Гарант» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Организационно-управленческая структура ООО «Гарант»

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием, он же осуществляет организацию документооборота. В компетенцию директора входит совершение всякого рода сделок; выдача доверенностей; утверждение структуры, штатного расписания, должностных инструкций сотрудников организации, др. регламентов, положений; подписание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками организации.

Директору непосредственно подчинены его заместители по производству, по эксплуатации, по коммерции и маркетингу, по экономике, а также главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрисконсульт. Создана единая вертикаль руководства и прямое активное воздействие на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен контролировать все стороны деятельности предприятия.

Работу по текущему регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции и услуг в соответствии с заданиями плана осуществляет зам. директора по производству, который подчиняется непосредственно директору. Зам. директора по производству осуществляет руководство разработкой текущих производственных планов совместно с начальниками производственных подразделений, плановым, коммерческим и отделом маркетинга и выносит их на согласование директору. Регулярно зам. директора по производству совместно с директором и зам директора по эксплуатации осуществляют согласование планов по каждому подразделению.

Зам директора по производству осуществляет контроль службы качества предприятия, которая отвечает за соответствие выпускаемой продукции стандарту ИСО-9001 и за постоянное повышение качества продукции и услуг. Для этих целей на предприятии отделом качества разработана система контроля качества ГСМ, начиная от используемого в производстве сырья, материалов и заканчивая готовой продукцией и услугами. Специалисты лаборатории ГСМ осуществляют ведение учета качественного состояния ГСМ, поступающих, хранящихся и выдаваемых со склада ГСМ.

За безопасность всего хода производственного процесса, противопожарную безопасность и охрану труда, за состояние оборудования отвечает зам. директора по эксплуатации предприятия. Начальник службы безопасности составляет отчет о состоянии всего производственного комплекса. Зам. директора по эксплуатации изучает отчеты начальника отдела охраны труда о состоянии производственных помещений, контролирует условия труда на рабочих местах для определения уровня вредности производства.

Зам. директора по коммерции и маркетингу планирует, организует и контролирует процесс реализации продукции и услуг, маркетинговую деятельность, различных расходных материалов, а также ведение сделок и заключение крупных договоров, оплаты за поставленную продукцию и услуги; осуществляет обеспечение подразделений предприятия всеми необходимыми материальными ценностями для осуществления рабочего процесса. В подчинении у коммерческого директора находятся: отдел закупок и реализации, коммерческий отдел, отдел маркетинга.

Работу по обеспечению предприятия денежными средствами, по учету трудовых и денежных затрат организует зам. директора по экономике. В его подчинении находятся: плановый отдел и финансово-расчетный. Зам. директора по экономике представляет на утверждение директору все финансовые документы, отражающие результаты деятельности предприятия. Совместно с начальником планово-экономического отдела рассчитывает себестоимость выпускаемой продукции, калькуляцию. Осуществляет корректировку плановых показателей деятельности производства, вносит изменения и дополнения в проекты планов. Зам. директора по экономике проводит совещания совместно с юрисконсультом по вопросам правомочности тех или иных финансово-экономических действий предприятия.

Гл. бухгалтер и подчиненная ему бухгалтерия и касса осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над использованием материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности компании. Участвует в проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и затрат. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, предоставление её в установленном порядке в соответствующие органы. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Представленная организационно-управленческая структура предприятия - линейно-функциональная.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования, ведения учета, сбытовой и маркетинговой деятельности, материально-технического обеспечения производства и других вопросов, связанных с обеспечением основного производства.

Каждое подразделение имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая система подчинения по иерархии, ясно выраженная ответственность; разделение функций по подразделениям; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Однако действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет также и ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали.

В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и реализации, так как вся основная деятельность осуществляется именно в этом звене структуры управления. В организации существует повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств менеджеров отдела закупа и реализации.

В процессе исследования выявлено, что отдел закупок и реализации работает не эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей офис-менеджеров и менеджеров по продажам. Отмечается отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами. Закуп и реализация осуществляется через одно подразделение - отдел закупок и реализации, и как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты-покупатели простаивают в ожидании приемки и оформления ГСМ от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков выполнения поставок, рост числа отказов и числа требований выплаты пени по нарушенным договорам.

Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, разделив функции отдела закупок и реализации на два подразделения: отдел закупок и отдел реализации, основными функциями которых должны стать эффективное снабжение и эффективные продажи.

Отдел кадров занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадров не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие некоторых формально прописанных задач и четкого разделения функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и всего предприятия в целом.

В ходе анализа организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике - гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается контролем текущих расходов и хода финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности зам. директора по экономике. Также главный бухгалтер осуществляет все необходимые функции отдела бухгалтерии: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; осуществляет подготовку и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, и т.д. Все бумаги и отчеты, которые подготавливает главный бухгалтер, передаются зам. директора по экономике, который проверяет их и передает директору предприятия.

Анализ организационной структуры управления показывает, что лабораторией ГСМ руководит начальник отдела качества. Вся документация по сделанным образцам остается либо в архивах лаборатории, которая находится на территории резервуарного парка, либо учет вообще не ведется, и только при серьезных нарушениях и отклонениях, обстановка докладывается напрямую директору. Данная проблема может быть разрешена введением должности руководителя лаборатории ГСМ. В лаборатории заняты четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Тогда в функции руководителя лаборатории будут входить организация, контроль и учет качественного состояния ГСМ, поступающих, хранящихся и выдаваемых со склада ГСМ и ведение актов по работе лаборатории с ежемесячным предоставлением отчетов директору.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показывает:

- производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;

- первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть». В ООО «Гарант» используются организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации:

учредительный договор, устав ООО «Гарант», штатное расписание, должностные инструкции работников, договора.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей офис-менеджеров (закупки) и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.

Лабораторией ГСМ руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния ГСМ.

Анализ потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке показал, что с этой стороны положение ООО «Гарант» на рынке нефтепродуктов города является слабым.

Проведенный SWOT-анализ позволил оценить внутренние сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что дало возможность определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

Таким образом, для исследуемого предприятия первоочередными задачами являются:

- увеличение выпуска на рынок нефтепродуктов, отвечающих требованиям покупателей разных категорий;

- концентрация деятельности на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;

- расширение сбытовой сети;

- стремление ООО «Гарант» самостоятельно достичь своих целей не исключает возможности взаимного сотрудничества с другими независимыми предприятиями в рамках ассоциации.

На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

3.1 Разработка проекта организационной структуры

Структура компании ООО «Гарант» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. По мере возникновения потребности решения новых задач, вводилось новое подразделение с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым фирмой проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии компании. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

В существующей организационной структуре разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, определены задачи специалистов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления так как:

- определяют статус руководителя и сотрудника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

- определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

- распределяют полномочия внутри структуры;

- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- регламентируют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

- определяют требования к персоналу фирмы;

- определяют качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

Одним из ключевых, поворотных пунктов проекта является неординарный подход к процессу формирования организационной структуры предприятия, предполагающий для каждой должности установление диапазонов ответственности. То есть в новой структуре управления ответственность за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таким образом, с изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно будет и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело будущего.

Прежде чем сформировать диапазоны ответственности для каждой из должностей, необходимо определить основные «разрывы» в существующей организационной структуре предприятия.

Характеристика основных «разрывов» в организационной структуре компании ООО «Гарант» и возможные пути их устранения представлены в таблице 4.

Буквами в последнем столбце отмечены возможные варианты решения проблемы.

Таблица 4 - Характеристика основных «разрывов» в структуре управления и возможные пути их устранения

Разрыв	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи в определенных ситуациях требовали принятия решений только на уровне первого лица. «Доступность» первого лица	Перегрузка директора. Нет времени заниматься стратегией. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником.	А. 1.Делегирование части полномочий заместителям директора по направлениям. 2. Создание службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести должность зам. директора по общим вопросам. 2. Оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения зам. директора по общим вопросам. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе директора»; «Положение о заместителе директора по общим вопросам»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2. Значительное число связей, замкнутых на заместителей директора (по производству, по эксплуатации)	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать. Экономия зарплаты. Возможность заместителей вникать в детали.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов. Основной акцент на производство.	1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических и эксплуатационных службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот.	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).
		Несвоевременность решения вопросов.	4. Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Централизация управления, приемлема в случае кризисных ситуаций.	Подавление инициативы. Отсутствие оперативности в решении вопросов.	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель уполномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
5. Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства

Подобные документы

• Организационная структура предприятия

  Сущность, значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности. Совершенствование организационной структуры.
  
  курсовая работа [49,8 K], добавлен 17.04.2015
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
  
  дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009
  

• Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике

  Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
  
  дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010
  

• Анализ организационной структуры управления предприятием

  Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
  
  курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011
  

• Совершенствование организационной структуры управления на предприятии в условиях нововведений

  Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
  
  курсовая работа [62,9 K], добавлен 04.06.2015
  

• Совершенствование организационной структуры управления промышленного предприятия

  Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011
  

• Анализ организационной структуры ООО "Артан"

  Схема организационной структуры управления ООО "Артан", определение ее типа. Основные подразделения и типы организационной связи. Предложения по рационализации управленческой деятельности и оптимизации организационной структуры управления предприятия.
  
  реферат [107,8 K], добавлен 21.03.2014
  

• Совершенствование организационной структуры управления ООО "Галион"

  Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
  

• Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс

  Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
  
  курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014
  

• Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

  Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам