Совершенствование организационной структуры предприятия ООО "Гарант"

Возможно дублирование действий и усилий.

Нет ориентации на интегрированный конечный результат.

Сроки и качество прохождения информации.

1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре.

2. Поставить документооборот в фирме.

3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.

6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.

Директор активно участвует в формировании стратегии.

Пригласили консультантов по управлению.

Отсутствие стратегических планов.

Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги.

Потеря управляемости в фирме.

Неясные перспективы.

1. Создать службу стратегического развития (подчинив ее напрямую директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации к меняющимся рыночным условиям.

2. Передать данной службе значительные полномочия.

3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.

7. Отсутствие политик по направлениям,

в т. ч.

маркетинговая политика;

сбытовая политика.

Политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде.

Необъективный взгляд на вещи.

Нерационально используются ресурсы организации.

Неясные направления и цели развития.

1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям.

2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики).

8. Отдел закупок и реализации, отдел маркетинга подчиняются зам. директора по коммерции и маркетингу. В тоже время у зам. директора функционально только снабжение и сбыт.

Сбыт теснее взаимодействует с маркетингом.

Оперативная состыковка ценовой политики.

Проблемы при проведении бартерных операций.

Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт.

Недозагрузка зам. директора по коммерции.

Недостаточная реклама.

А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом сбыта и подчинить его директору.

Б. 1. Отделить функции по сбыту в отдельное подразделение - отдел сбыта с подчинением зам. директора по коммерции и маркетингу.

9. Зам. директора по экономике и гл. бухгалтер имеют равный статус.

Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы

Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь.

Нет оперативной информации для принятия управленческих решений.

Бесконтрольность финансов и бюджета.

Нет корреляции бухгалтерии и планово-экономического отдела.

1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить гл. бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключением функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется директору).

2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

1) для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

2) для специалистов, рабочих и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

В качестве примера определим диапазоны ответственности Заместителя директора по коммерции и маркетингу:

1. Организация продаж, поставок, покупок.

2. Ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с ними.

3. Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

4. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

5. Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, требований потребителей к качеству продукции.

6. Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

7. Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью.

8. Участие в ярмарках, выставках.

9. Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

10. Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

11. Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных; повышение их профессионального уровня.

Директор ООО «Гарант» несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления директор делегирует полномочия по управлению фирмой заместителям директора (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных директором планов и директивных заданий. Для каждого зам. директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Зам. директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным (руководителям подразделений).

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

В таблице 5 приведен перечень основных вопросов, решаемых заместителем директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы ООО «Гарант».

Таблица 5 - Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Вопросы, решаемые зам. директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы
1. Зам директора по экономике	- формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж; - формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства; - разработка финансового плана; - планирование потоков поступлений и платежей; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - исполнение заключенных договоров, смет расходов службы.
2. Главный бухгалтер	- состояние взаиморасчетов между поставщиками и покупателями; - состояние запасов продукции; - оформление договорных отношений с потребителями и поставщиками.
3. Зам директора по эксплуатации	- формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции; - оказание услуг сторонним организациям.
4. Зам директора по производству	- включение в план продаж новых видов продукции; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции.
5. Отдел кадров	- отбор, перемещение и увольнение работников службы; - оплата труда и мотивация работников службы; - повышение проф. уровня сотрудников службы; - соблюдение коммерческой тайны работниками службы; - социальное обеспечение работников службы.

Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. Горизонтальные связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы ООО «Гарант». Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Горизонтальные отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены горизонтальные взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в «Требованиях к кандидату на рабочее место». Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило, квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

- наличие основного и дополнительного образования;

- прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;

- стаж работы по специальности;

- стаж работы на управленческих должностях;

- стаж работы в структуре предприятия;

- владение иностранными языками;

- владение компьютером (на уровне пользователя).

3.2 Рационализация организационной структуры по отделам предприятия

Процесс рационализации организационной структуры ООО «Гарант» включает в себя: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку положений, закрепляющих и регулирующих методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам. Поэтому требуется выполнить следующие условия:

- на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;

- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;

- все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

На основании проведенного в п.п. 2.3 гл. 2 анализа организационной структуры управления предприятия ООО «Гарант», а также предложенного проекта организационной структуры в п.п. 3.1 гл. 3 отметим основные моменты, которые нужно учесть при рационализации организационной структуры управления:

1) разделение отдела закупок и реализации на два подразделения, во главе которых стоит зам. директора по коммерции и маркетингу;

2) создание структурной единицы - руководитель лаборатории ГСМ, место которой займет один из четырех инженеров лаборатории.

Исходя из сделанных выводов и изученных недостатков имеющейся организационной структуры, предлагается проект рационализированной организационной структуры на рисунке 10.

Из рисунка видно, что диапазон контроля увеличился у зам. директора по производству - с 2-х единиц до 3-х (Лаборатория ГСМ); у зам. директора по коммерции и маркетингу также - с 2-х единиц до 3-х (Отдел сбыта).



Рисунок 10 - Предлагаемая организационно-управленческая структура компании ООО «Гарант»

Таким образом, в подчинении у зам. директора по производству три отдела:

- производственно-технический отдел,

- отдел качества,

- лаборатория ГСМ;

у зам. директора по коммерции и маркетингу:

- отдел закупок,

- отдел сбыта,

- отдел маркетинга.

Следует отметить, что количественного увеличения штатов не произошло - все изменения произведены в рамках имеющейся численности персонала. Качественно состав административно-управленческого персонала пополнился начальником отдела сбыта и руководителем лаборатории ГСМ.

При проектировании организационной структуры управления предприятием основным принципом является правильное соотношение ответственности и полномочий, четкая регламентация деятельности руководителей и специалистов. Разработаем основные задачи, обязанности, права и ответственность для сформированных подразделений.

Руководитель лаборатории ГСМ контролирует и организует работу лаборатории в целом, также составляет всю необходимую отчетную документацию.

Функции и обязанности руководителя лаборатории ГСМ:

- осуществление непосредственно руководства подчиненными;

- организация разработок и реализации планов внедрения нового оборудования и технологий;

- осуществление контроля над соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, санитарных органов;

- обеспечение своевременной подготовки аналитической документации и отчетов деятельности лаборатории.

Права руководителя лаборатории:

- распределение поручений, заданий подчиненным сотрудникам;

- запрос и получение необходимых документов и информации относящихся к деятельности лаборатории;

- взаимодействие с другими отделами компании для решения оперативных вопросов качества ГСМ;

- представление интересов компании в сторонних организациях по вопросам деятельности лаборатории.

Руководитель лаборатории несет ответственность:

- за эффективность и результаты деятельности лаборатории;

- за не обеспечение выполнения своих прямых обязанностей, а также работу своих подчиненных;

- за невыполнение поручений, распоряжений и приказов директора компании;

- за не принятие мер по пресечению выявленных нарушений норм, стандартов, правил техники безопасности.

Функции и обязанности отдела закупок:

- учет поставок ГСМ, составление и своевременное представление документации обо всех поставках зам. директора по коммерции и маркетингу;

- определение потребности в ГСМ, создание запасов необходимых для бесперебойных поставок;

- согласование условий и сроков поставок; подготовка и заключение договоров с поставщиками;

- организация приема и хранения ГСМ;

- рационализация работы отдела, снижение затрат поставок продукции.

Права отдела закупок.

- взаимодействие с отделом сбыта;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива.

Функции и обязанности отдела сбыта:

- обеспечение реализации продукции предприятия;

- организация поставки ГСМ;

- рационализация работы отдела, снижение затрат на сбыт ГСМ;

- организация отгрузки ГСМ, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации ГСМ;

- организация учета всех видов оборудований резервуарного парка;

- расширение клиентской базы, географии сбыта.

Права отдела сбыта:

- взаимодействие с отделом закупок;

- участие в обсуждении проектов развития компании;

- представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива отдела.

Предлагаемая рационализация, а по сути, реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить не только экономический, но и организационный эффект.

Так, четкое разделение обязанностей и ответственности отделов закупки и сбыта, позволит обеспечить более высокий уровень работы с поставщиками и клиентами. Отдел закупок сможет сосредоточиться только на контроле и обеспечении качественных поставок требуемых нефтепродуктов. Отдел сбыта будет действовать самостоятельно от отдела закупок, это позволит наладить более эффективную деятельность по реализации нефтепродуктов, менеджеры отдела сбыта смогут вплотную заниматься налаживанием, укреплением и расширением клиентской базы, что уже в ближайшем будущем принесет увеличение объемов реализации нефтепродуктов, а значит, прибыль и рентабельность компании будут увеличиваться.

Создание отдельной структурной единицы «Лаборатория ГСМ» и наделение властными полномочиями ее руководителя позволит совместными усилиями с руководителем отдела качества принимать действенные меры к недобросовестным поставщикам по результатам контроля качества поставляемых нефтепродуктов. Данные изменения в структуре с одной стороны, усилят внутрифирменный контроль качества, с другой - дадут возможность более обоснованно выбирать поставщиков и заключать с ними договора на долгосрочной и взаимовыгодной основе.

Для оценки результативности проведения реорганизационных мероприятий произведем расчеты.

1) Ввиду четкого установления диапазонов ответственности руководителей и исполнителей, в том числе и в отделе сбыта, реализуется возможность целенаправленного налаживания, укрепления и расширения клиентской базы, что, по мнению экспертов компании «ООО Гарант» способствует повышению результативности работы торговых агентов на 2,5%.

Анализ деятельности торговых агентов отдела сбыта показал, что вклад каждого из них составляет 0,2% от общего объема продаж ООО «Гарант». Следовательно, на каждого торгового агента приходится:

9 374 975,0 тыс. руб. х 0,2% / 100% = 18 749,9 тыс. руб.,

Штатная численность торговых агентов - 5 человек, тогда общий вклад отдела сбыта составит:

18 749,9 тыс. руб. х 5 чел. = 93 749,7 тыс. руб.

Проведем расчеты и обобщим их результаты в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет показателей до и после внедрения мероприятия

Показатель	До внедрения	После внедрения
Повышение результативности работы, %	100,0	102,5
Объем продаж, тыс. руб.	9 374 975,0	9 377 318,7
Дополнительный объем продаж, тыс. руб.	-	2 343,7
Себестоимость, тыс. руб.	7825480,0	7825480,0
Прибыль, тыс. руб.	1 549 495,0	1 551 838,7
Дополнительная величина прибыли, тыс. руб.	-	2 343,7

Повышение результативности работы торговых агентов на 2,5% выразится в сумме:

93 749,7 тыс. руб. х 2,5% / 100% = 2 343,7 тыс. руб.

Объем продаж с учетом его увеличения на сумму вклада отдела сбыта:

9 374 975,0 тыс. руб. + 2 343,7 тыс. руб. = 9 377 318,7 тыс. руб.

Проведение реорганизационных мероприятий не связано с дополнительными затратами, т.е. себестоимость продукции остается на прежнем уровне - 7825480,0 тыс. руб. Тогда прибыль от реализации продукции компании после проведения реорганизационных мероприятий составит:

9 377 318,7 тыс. руб. - 7825480,0 тыс. руб. = 1 551 838,7 тыс. руб.

Дополнительная величина прибыли:

1 551 838,7 тыс. руб. - 1 549 495,0 тыс. руб. = 2 343,7 тыс. руб.

2) Создание структурной единицы «Лаборатория ГСМ» во главе с руководителем, наделенным властными полномочиями, позволит совместными усилиями с руководителями отдела качества и отдела закупки повысить качество реализуемой продукции. Это будет способствовать повышению имиджа компании и торговой марки ООО «Гарант» и даст возможность увеличить долю рынка за счет формирования базы постоянных клиентов, уверенных в высококачественном топливе, привлечь новых покупателей на имеющихся рынках, выйти на новые рынки сбыта.

Опыт зарубежных и российских компаний нефтеперерабатывающей отрасли показывает, что увеличение доли рынка за счет фактора повышения качества нефтяной продукции дает прирост чистой прибыли от 7 до 12%.

Чистая прибыль компании «Гарант» в 2011 году - 1 358 752,0 тыс. руб. За счет повышения качества нефтяной продукции она может составить от 1 453 864,6 тыс. руб. до 1 521 802,2 тыс. руб., т.е. увеличиться соответственно на 95 112,6 тыс. руб. и 136 050,2 тыс. руб.

Таким образом, реализация проекта новой организационной структуры предприятия ООО «Гарант», проектируемой на принципах ответственности каждого хозяйственного подразделения за результаты своей деятельности, позволит повысить уровень организационно-экономической и социальной эффективности, привести в соответствие организационную структуру стратегическим целям компании, что определяет целесообразность внедрения ее в ООО «Гарант».

Заключение

В процессе выполнения работы исследованы теоретические и методологические аспекты формирования организационных структур управления предприятиями, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры; проведен анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия; разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Гарант».

По результатам исследования, проведенного в первой главе работы можно сделать следующие обобщения.

Для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Для каждой организации существует своя, присущая только ей организационная структура управления, поэтому руководство организации самостоятельно формирует структуру управления, приемлемую только для нее. Уникальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, дивизиональных, матричных и др. структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений, структурных единиц и связей.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это - многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Во второй главе работы дана характеристика деятельности ООО «Гарант», включая показатели хозяйственно-экономической деятельности за последние три года, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании, проведен общий анализ организационной структуры общества, анализ деятельности подразделений.

По итогам анализа сделаны следующие выводы.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показал, что производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции; а первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть». Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и покупателями.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.

Лабораторией ГСМ руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния ГСМ.

Анализ потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке показал, что с этой стороны положение ООО «Гарант» на рынке нефтепродуктов города является слабым. Проведенный SWOT-анализ позволил оценить внутренние сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что дало возможность определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

С целью устранения имеющихся недостатков, в третьей главе предложен проект совершенствования организационной структуры предприятия, включающий предложения по рационализации организационной структуры, в основе которых лежит установление диапазонов ответственности для каждого подразделения и их руководителей на принципах правильного соотношения ответственности и полномочий, четкой регламентации деятельности руководителей и специалистов.

Мероприятия по рационализации организационной структуры управления предполагают разделение отдела закупок и реализации на два подразделения; создание структурной единицы - руководитель лаборатории ГСМ.

Предлагаемая реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить экономический эффект, выраженный в получении дополнительного объема продаж и дополнительной прибыли.

Список литературы

1. Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2008. - 451 с.

2. Андреев, А.А., Радичка, Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск.: ЦОАУ, 2009.- 160 с.

3. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2009. - 236с.

4. Брасс, А.А. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2008. - 356 с.

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2008. - 489 с.

6. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2008. - 252 с.

7. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3-5. - С.91

8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 480 с.

9. Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2011. - № 11. - С. 6 - 12.

10. Глухов, В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2008.- 300с .

11. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2008. - 400 с.

12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2007. - 420 с.

13. Дойл, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2008. - 560с.

14. Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 278 с.

15. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2007.- 286 с.

16. Ефремов, О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2009. - 514 с.

17. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К. А., Рогачёва, Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009. - 634 с.

18. Идрисов, А.Б., Картышев, С.В., Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2008.- 245 с.

19. Колесник, М.А. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 2008. - 478 с.

20. Кунц, Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2006. - 567 с.

21. Масютин, С.С., Леонтьев, С.К. Структуры организаций. //Аудит и финансовый анализ. 2008. - №8. - С. 3-5. http://www.cfin.ru/press/afa/index.shtml

22. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2008.- 480 с.

23. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.

24. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 509 с.

25. Мильнер, Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 319 с.

26. Минцберг, Г. Структура в кулаке. - М.: Дело, 2008. - 371 с.

27. Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

28. Минцберг, Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 331с.

29. Мищенко, А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2008. - 67 с.

30. Морозов, Ю.П., Гаврилов, А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2007. - 472 с.

31. Мыльник, В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2008. - 560 с.

32. Новицкий, Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2008 - 376 с.

33. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред. В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2008. - 267 с.

34. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2007.- 383 с

35. Пономарев, А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . - СПб, 2008. - 287 с..

36. Попов, С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2007.- 321 с.

37. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. - М.: Сталкер, 2007. - 417 с.

38. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2007.-526 с.

39. Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №5. - С. 18

40. Роббинс, С.П., Коултер, М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2009. - 880 с.

41. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 571 с.

42. Румянцева, З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2009. - № 4. - С.37-50

43. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2007.-256 с.

44. Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2009. - 375 с.

45. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с англ. - М.: Инфра- М, 2007.- 412 с.

46. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007. - 506 с.

47. Уколов, В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2008. - 385 с.

48. Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 532 с.

49. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2008. - 340 с.

50. Хант, Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 419 с.

51. Проектирование и совершенствование структур [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://hrm.by/upravlenie-personalom/otsenka-effektivnosti-rabotyi-tsentra-korporativnogo-obucheniya.html. дата 20.05.2012 .

Размещено на Allbest.ru