Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С.54.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1. Наиболее ликвидные активы - все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги):

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

А3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела II баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочие оборотные активы:

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы:

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1. Наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность:

П2. Краткосрочные пассивы - краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные пассивы:

П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства, доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей:

П4. Постоянные пассивы - это статьи III раздела баланса «Капитал и резервы», но если у предприятия есть убытки, они вычитаются :

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009. - С.80.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: {А1 П1, А2 П2, А3 П3, А4 П4}.

Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов:

1. Общий показатель ликвидности:

L1 = (А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3)

Нормальное ограничение L1 1; L1н.г > L1к.г

2. Коэффициент абсолютной ликвидности:

L2 = А1/(П1+П2)

Нормальное ограничение L2 >0,2-0,7

3. Коэффициент «критической оценки»:

L3 = (А1+А2)/(П1+П2)

Нормальное ограничение - допустимое 0,7-0,8; желательно L3 1,5

4. Коэффициент текущей ликвидности:

L4 = (А1+А2+А3)/(П1+П2)

Необходимое значение 1;оптимальное не менее 2,0

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала:

L5 = А3/(А1+А2+А3)-(П1+П2)

Нормальное ограничение: положительный факт - уменьшение в динамики

6. Доля собственных средств в активах:

L6 = (А1+А2+А3)/Б

Нормальное ограничение зависит от отраслевой принадлежности и организации

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

L7 = (П4-А4)/(А1+А2+А3)

Нормальное ограничение L7 не менее 0,1

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность в долях единицы.

Динамика значений общего показателя ликвидности (L1) анализируемого предприятия носит отрицательный характер. Поскольку все значений находятся ниже нормального ограничения, то вкупе с отрицательной динамикой это негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2008.

Рассматривая полученные коэффициенты абсолютной ликвидности (L2), можно сказать, что значения носят отрицательный характер, т.е. у предприятия нет возможности оплатить краткосрочные обязательства.

Коэффициент «критической оценки» (L3) показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов, а за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах и поступлений по расчетам. У анализируемого предприятия значения этого коэффициента близки к критериальному только на конец 2010 года, где предприятие могло немедленно погасить 73%.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Поскольку значения коэффициента не превышают 1, то можно сделать вывод о том, что предприятие не располагает объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Чем выше коэффициент, тем больше этот объем Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: Эксмо, 2010. - С.87.

Говоря о коэффициенте маневренности функционирующего капитала (L5), следует заметить, что наблюдается уменьшение показателя в динамике с 0 до 4,65, что на протяжении этого времени является положительным для предприятия, к концу 2010 года имеет место увеличение на 3,84.

Значения коэффициента обеспеченности собственными средствами на протяжении всего времени превышает ограничение 0,1, что является положительным.

Определение характера финансовой устойчивости предприятия. Расчет и оценка финансовых коэффициентов рыночной устойчивости.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы определить насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, характеризующие независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, позволяют измерить устойчивость предприятие в финансовом отношении.

На практике следует соблюдать следующее соотношение (тыс. руб.):

Оборотные активы < Собственный капитал * 2 - Внеоборотные активы

2008 год

На начало периода: 675 > (-2210*2) - 711

На конец периода: 33031 > (549*2) -3707

2009 год

На начала периода: 33031 > (549*2) - 3707

На конец периода: 67921 > (2382*2) - 7380

2010 год

На начала периода: 67921 > (2382*2) - 7380

На конец периода: 182138 > (2586*2) - 8575

По балансу за 2009-2010 гг. анализируемого предприятия условие на начало и конец отчетного периода не соблюдается, следовательно, предприятие является финансово зависимым.

Рентабельность - это доходность, прибыльность, показатель экономической эффективности деятельности промышленного предприятия, отражающий конечные результаты хозяйственной деятельности.

В практике работы предприятий применяется ряд показателей рентабельности. При расчете рентабельности в любом случае отражается процентное отношение суммы полученной (ожидаемой) прибыли к одному из следующих показателей6 себестоимость продукции, стоимость основных производственных фондов, оборотных средств, выручка от реализации продукции(объем продаж) и т.д.

Для расчета общей рентабельности используется следующая формула

(1)

где П_б - прибыль балансовая (общий ее размер), млн. р.;

ОФ_С - среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р.;

ОС_Н - норматив оборотных средств, млн. р. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2007 - С.86

В таблице 4рассмотрим состав и динамику изменения основных производственных фондов исследуемого предприятия за период 2008-2010 гг. Амортизируемое имущество представлено в таблице по первоначальной стоимости.

Таблица 4

Состав основных производственных фондов ООО «Айсберг»

Наименование основных средств, млн. р.	По состоянию на
	01.01.2008	01.01.02009	01.01.2010
	знач.	в % к общей стоим ОС	знач.	в % к общей стоим ОС	знач.	в % к общей стоим ОС
1. Здания и сооружения	59165	26,60	79364	28,00	79578	23,62
2. Передаточные устройства и др	10669	4,80	10802	3,45	11367	3,67
3. Машины и оборудование	146287	65,80	187597	66,16	238721	70,26
4. Транспортные средства	3460	1,50	3426	1,21	4214	1,25
5. Вычислительная техника и оргтехника	2389	1,10	2884	1,02	3305	1,00
6. Другие виды основных средств	437	0,20	458	0,16	518	0,20
Итого	222407	100,00	283531	100,00	337703	100,00

Как видно из табл. 4, ООО «Айсберг» постоянно обновляет свои основные средства. Прирост основных средств в 2009 г. составил 27,5% по отношению к 2008 г., в 2010 г. - 19,1% по отношению к 2009 г. При этом состав основных средств в процентном отношении в течении исследуемого периода практически не изменился, исключение составляют здания и сооружения, стоимость которых в процентном отношении к общей стоимости основных фондов понизилось на 4,38% в 2010 г. по сравнению с 2009 г., при этом произошло увеличение стоимости машин и оборудования на 4,1% к итогу 2009 г. В среднем за исследуемый период ?70% общей стоимости основных средств иммобилизовано в стоимость машин и оборудования.

Далее в таблице 5 рассмотрим динамику изменения нематериальных активов предприятия и доходных вложений в материальные ценности за исследуемый период.

Таблица 5

Структура основных нематериальных активов и доходных вложений в материальные ценности ООО «Айсберг»

Наименование нематериальных активов, доходных вложений в материальные ценности, млн. р.	По состоянию на
	01.01.2008	01.01.02009	01.01.2010
	знач.	в % к общей стоим	знач.	в % к общей стоим	знач.	в % к общей стоим
1	2	3	4	5	6	7
1. Нематериальные активы, т.ч.:	1035	100,0	1524	100,0	2208	100,0
1.1 Имущественные права на объекты промышленной собственности	136	13,1	6	0,4	8	0,4
1.2 Имущественные права на объекты авторского права и смежных прав	17	1,6	-	-	-	-
1.3 Имущественные права на программы для ЭВМ и компьютерные базы данных	4	0,4	-	-	-	-
1.4 Имущественные права на использование объектов интеллектуальной собственности	34	3,3	40	2,6	40	1,8
1.3 Имущественные права на пользование природными ресурсами и землей	3	0,3	10	0,7	11	0,5
1.4 Прочие имущественные права	841	81,3	1468	96,3	2149	97,3
2. Доходные вложения в материальные ценности, в т.ч.:	150	100,0	285	100,0	405	100,0
2.1 Предмет проката	150	100,0	285	100,0	405	100,0

Как видно из табл. 5, исследуемое предприятие постоянно увеличивает стоимость нематериальных активов и доходные вложения в материальные ценности: в 2009 г. нематериальные активы - на 47%, а доходные вложения в материальные ценности - на 90% по отношению к 2008 г. В 2010 г. так же наблюдается тенденция увеличения исследуемых показателей по сравнению с 2009 г. ?40%. При этом с 2009 г. предприятие значительно увеличивает прочие нематериальные активы, сокращая стоимость имущественных прав на объекты промышленной собственности, объекты авторского права и смежных прав, права на использование объектов интеллектуальной собственности. Доходные вложения в материальные ценности в течение всего исследуемого периода сосредоточены на 100% в предметы проката.

Далее, для расчета общей рентабельности необходимо рассчитать среднегодовую стоимость основных фондов и норматив оборотных средств.

В табл. 6 приведем расчет среднегодовой стоимости основных фондов.

Таблица 6

Расчет среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Стоимость основных произв. фондов на начало отчетного периода	93353	126157	155427
Стоимость основных произв. фондов на конец отчетного периода	126157	155427	195447
Среднегодовая стоимость основных фондов	109755	140792	175437

Как видно из табл. 6, среднегодовая стоимость основных фондов имеет тенденцию к увеличению из года в год пропорционально увеличению первоначальной стоимости основных производственных фондов. В 2009 г. прирост составил 28,3% по отношению к 2008 г., а в 2010 г. - 24,6% по отношению к 2009 г. Такой рост обусловлен за счет постоянной модернизации производства, закупкой нового дорогостоящего оборудования.

Далее рассчитаем норматив оборотных средств. Расчет норматива оборотных средств сведем в табл. 7.

Таблица 7

Расчет норматива оборотных средств ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделий и полуфабрикаты, вспомогательные материалы и другие ценности (принимаются в размере 15-дневного расхода)	925	2200	2181
Незавершенное производство (принимаем в размере 1-2-дневного объема продукции цеха)	1521	1659	1766
Готовая продукция (принимаем в размере 5-дневного объема произведенной продукции цеха)	3800	4148	4415
Норматив оборотных средств	6246	8007	8362

Как видно из табл. 7 норматив оборотных средств в 2009 г. увеличился на 28,2% по сравнению с 2008 г. В 2010 г. увеличение составило 4,4% по сравнению с 2009 г. В состав оборотных средств входят: сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, незавершенное производство, готовая продукция, прочие материалы: тара, запасные части для текущего ремонта оборудования, малоценный производственный и хозяйственный инвентарь, малоценные и быстроизнашивающиеся инструменты. В связи с общим увеличением производства, увеличиваются и показатели среднедневного объема выпуска продукции цеха, что оказывает существенное влияние на показатели при расчете нормативов оборотных средств Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями:. - М.: ГУ ВШЗ, 2009. - С.200.

Проанализировав изменение показателей среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормативов оборотных средств, по формуле (2) рассчитаем общую рентабельность производства за период 2008-2010 гг. Расчет приведем в табл. 8.

Таблица 8

Расчет общей рентабельности производства ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	109755	140792	175437
Норматив оборотных средств	6246	8007	8362
Рентабельность производства, %	8,40	2,67	---

Как видно из табл. 8, производство работает нерентабельно, в 2009 г. рентабельность производства снизилась на 68,2% по отношению к 2008 г. Сложившаяся ситуация в 2009 г. объясняется снижением балансовой прибыли на 59,5% и одновременно увеличением стоимости основных производственных фондов на 28,3%. Как уже отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на 24,6%.

Далее рассчитаем значение уровня рентабельности реализованной продукции по формуле

где - прибыль от реализации продукции, млн. р.;

- себестоимость реализованной продукции, млн. р. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - С.169

Расчет уровня рентабельности реализованной продукции проведем по формуле (2), расчет сведем в табл. 9.

Таблица 9

Расчет рентабельности реализованной продукции ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Прибыль за отчетный период от реализации	12188	6469	1609
Себестоимость реализованной продукции	150154	220720	166066
Рентабельность реализованной продукции, %	8,12	2,93	0,97

По данным табл. 9 можно сделать следующие выводы: в 2009 г. уровень рентабельности реализованной продукции снизился на 63,92% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. - на 66,9% по сравнению с 2009 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2009 г. произошло главным образом за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% по сравнению с 2008 г. и одновременном увеличении себестоимости реализованной продукции на 46,7%. В 2010 г. одновременно со снижением прибыли от реализации на 75% произошло снижение себестоимости реализованной продукции на 24,8%, однако это не повлияло на общую тенденцию значительного снижения показателя уровня рентабельности реализованной продукции.

Далее рассчитаем значение уровня рентабельности продаж реализованной продукции по формуле

где РП - реализованная продукция, млн. р. Баканов М. Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. М.: Финансы и статистика, 2008. - С.234

Расчет данного показателя приведем в табл. 10.



Таблица 10

Расчет уровня рентабельности продаж реализованной продукции ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Прибыль за отчетный период от реализации	12188	6469	1609
Реализованная продукция	163948	263381	203086
Рентабельность реализованной продукции, %	7,43	2,46	0,79

Как и все рассчитанные выше показатели рентабельности, уровень рентабельности продаж реализованной продукции имеет тенденцию снижения: на 66,9% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 67,89% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2009 г. происходит за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% при одновременном увеличении реализованной продукции на 60,6%, в 2010 г. происходит снижение прибыли от реализации на 75% при одновременном снижении реализованной продукции на 23%.

Далее рассчитаем уровень рентабельности продаж по формуле

Расчет приведем в форме в табл. 11.

Таблица 11

Расчет уровня рентабельности продаж ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Реализованная продукция	163948	263381	203086
Рентабельность продаж, %	5,97	1,51	-

Как видно из табл. 8, значение уровня рентабельности продаж имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 74,7% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении реализованной продукции на 60,6%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом показатель реализованной продукции также снижается на 22,9% по сравнению с 2009 г. Прежде чем приступить к анализу основных показателей рентабельности собственного и заемного капитала, необходимо изучить состав и динамику изменения источников собственных средств, средств бюджетного и внебюджетного финансирования, движение заемных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности.

В табл. 12 рассчитаем рентабельность собственного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле

(5)

где К_со - среднегодовая стоимость собственного капитала, млн.р./год.

Таблица 12

Расчет рентабельности собственного капитала ООО «Айсберг»

Показатель, млн. р.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала	92400	124122	128701
Рентабельность собственного капитала, %	4,85	1,50	-

Как видно из табл. 12 уровень значения рентабельности собственного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 69% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно.

В табл. 14 рассчитаем рентабельность перманентного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле

(6)

где К_пе - среднегодовая стоимость перманентного капитала, млн.р./год.

Таблица 13

Расчет рентабельности перманентного капитала ООО «Айсберг»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Балансовая прибыль, млн. р.	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р.	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р.	92400	124122	128701
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р.	36937	43134	51742
Рентабельность перманентного капитала, %	4,1	1,3	---

Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности перманентного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 68,3% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, а так же увеличения среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала на 16,8%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2010 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно, а показатель среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала увеличивается на 20%.

В табл. 14 рассчитаем рентабельность общего инвестированного капитала предприятия за период 2008-2010 гг. по формуле

(7)

где К_ин - среднегодовая стоимость общего инвестированного капитала, млн. р./год.

Таблица 14

Расчет рентабельности общего инвестированного капитала ООО «Айсберг»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Балансовая прибыль, млн. р.	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р.	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р.	92400	124122	128701
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р.	36937	43134	51742
Среднегодовая стоимость краткосрочного инвестированного капитала, млн. р.	39226	48214	50299
Рентабельность общего инвестированного капитала, %	3,5	1,1	---

Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности общего инвестированного капитала имеет тенденцию снижения: в 2009 г. на 68,6% по сравнению с 2008 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2009 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении следующих показателей: среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - на 16,8%, краткосрочного инвестированного капитала - на 4,3%. В 2010 г. при отрицательном значении балансовой прибыли происходит увеличение показателей: среднегодовой стоимости основного капитала - на 24,6%, среднегодовой стоимости оборотного капитала - на 3,7%, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - 20%, краткосрочного инвестированного капитала - 4,3%.

стратегия организационный преобразование показатель

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Айсберг» и диагностика необходимости организационных изменений

Сегодня российские строительные организации находятся в очень непростом положении. Перед субъектами строительного комплекса возникает множество, как старых, так и не существовавших прежде проблем. Необходимо отметить ряд объективных тенденций внешней экономической и политической конъюнктуры, как положительных, так и негативных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.

К благоприятным факторам конъюнктуры относятся:

высокие входные барьеры в отрасль (лицензирование строительной, проектной деятельности);

рост рынка складской недвижимости за счет развития терминально-складской инфраструктуры и сетей логистических парков.

К основным негативным внешним факторам можно отнести:

недостаток оборотных средств;

финансовая нестабильность - ипотечный кризис в США, и ставший его продолжением мировой финансовый кризис, не обошли стороной и Россию. Многие застройщики, в том числе и исследуемая организация, испытывают трудности с поиском финансирования проектов. Строители замораживают реализацию перспективных проектов до стабилизации ситуации на финансовых рынках.

проблемы платежеспособности и обязательности хозяйственных партнеров;

формирующиеся конкурентные отношения (преимущественно конкуренция со стороны иностранных компаний);

различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с органами государственного регулирования и многие другие.

Несмотря на сильные стороны ООО подвержено различным угрозам со стороны внешней среды (см. Таблицу 4).

Таблица 15

Благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы(угрозы, threats)
1.	Высокие входные барьеры в отрасль	Общая экономическая дестабилизация в стране.
2.	Рост рынка складской недвижимости	Конкуренция со стороны иностранных компаний-застройщиков
3.		Высокий уровень инфляции.
4.		Проблема информационной безопасности бизнеса и законодательная основа в области защиты информации.

Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации работать в полную силу.

Таблица 16

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Сильная конкурентная позиция на московском рынке	Недостатки в организации поставок материалов и управлении запасами
2.	Качественное управление строительным процессом	Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы
3.	Устойчивое финансовое положение	Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации
4.	Положительная репутация компании	Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств
5.	Ориентация на клиента	Высокие материальные затраты
6.	Высококвалифицированные кадры

Как видно из таблицы 16, неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

Таблица 17

Возможности и угрозы ООО «Айсберг»

№	Возможности	Угрозы
	Появление новых клиентов	Высокое налоговое бремя
	Развитие информационных технологий	Ухудшение экономической обстановки
	Переход на сотрудничество с прямыми поставщиками материалов	Ужесточение законодательства
	Совершенствование менеджмента	Изменение уровня цен на закупаемую продукцию
	Совершенствование технологий строительства	Активность конкурентов, уменьшающая доходы
	Рост рынка жилищного строительств, в т.ч. увеличение доли элитной застройки	«Размытость» экологических требований
		Активность конкурентов, уменьшающая доходы

В ООО «Айсберг», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Айсберг»:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство ООО «Айсберг» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Айсберг» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству. Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще - недовольством и скандалом). Директор ООО «Айсберг», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение отчетного периода - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты:

Как и в любой другой организации, в ООО «Айсберг» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

3. Между личностью и группой:

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Айсберг» существует неписаный закон: «Мой клиент - это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Директор ООО «Айсберг» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4. Между подразделениями организации:

Управление конфликтными ситуациями ООО «Айсберг» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом).

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Айсберг» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Разрешение конфликтов в организационной среде является, несомненно, прерогативой руководителя. В работе разрешение руководителем конфликтов рассматривается как его активность по разрешению противоречия, обусловленного противоположно выбранными целями, образами, представлениями, действиями участников, инициируемая и направляемая социальными представлениями о разрешения конфликта.

В осуществлении управляющего воздействия на конфликты в организации раскрываются творческие способы реализации руководителя как субъекта. Руководитель в полной мере реализует себя как субъект, упорядочивая, совершенствуя и развивая группу, общество, преобразуя социальную систему и себя. К важнейшим характеристикам субъекта исследователи относят его интегрирующую функцию, связанную с организацией в целостность своих внутренних условий и их соотнесением с условиями внешними, опосредствующими конкретный способ взаимодействия человека с миром. Специфической формой реализации интегративной функции авторы называют формирование субъектом «индивидуальных концепций» своего труда, синтезирующих результаты теоретического и практического познания специалистом разных аспектов составляющих трудового процесса. У руководителя имеется «индивидуальная концепция управления», содержащая обобщенные образы и понятия личного прошлого опыта, знания об основах управления, непосредственную и опосредованную информацию об объекте и среде функционирования, и реализующаяся в установках на способы решения задач организации Антикризисное управление под ред. Э.М. Короткого. М.: ИНФРА-М, 2007. - С.168.

Исходя из понимания того, что субъект проявляется, созидается и определяется в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности, можно утверждать, что субъектность руководителя развивается в ходе его управленческой деятельности. С увеличением стажа в руководящей должности необходимо приобретается и опыт управляющего воздействия на конфликты в организации. В ходе своего профессионального развития руководитель как субъект все более выступает фактором своего изменения, преобразования внешнего мира в соответствии с внутренними условиями - индивидуальными особенностями, социальными представлениями. Учитывая установленную исследователями изменчивость представлений субъекта труда в процессе профессионализации, можно предположить динамичность представлений руководителей о разрешении конфликтов по мере увеличения стажа управленческой деятельности.

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае - болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие.

Глава 3. Разработка предложений по организационным изменениям ООО «Айсберг»

3.1 Теоретические основы совершенствование системы управления ООО «Айсберг»

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2--6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. - М.: Зерцало, 2009. - С.60.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 1.

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

Рис. 1. Этапы процесса организационных изменений в условиях кризиса

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен и предприятие имеет хорошие возможности для его развития. При этом необходимо отказаться от новых бизнес- процессов, возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления Экономика предприятия / Под ред. Н.А. Сафронова. - М.: Юристь, 2009. - С.148.

В качестве предлагаемой для ООО «Айсберг» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для строительных организаций в условиях нестабильности.

Сетевые организационные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:

· постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

· постоянным усложнением деятельности организаций;

· повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

· низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

· наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.

Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно - поискового, финансово - экономического, законодательно - нормативного механизмов.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур.

Эволюция любой организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов, компонентов и процессов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются решения, касающиеся проектирования. В последнюю очередь учреждение занимается реструктурированием, затрагивающим рабочие процедуры в различных областях деятельности.

Первым этапом движения традиционного ООО «Айсберг» к сетевой структуре должно быть переосмысление концепции организации управления. Модель сетевой организации управления, описывающая взаимосвязи отдельных компонентов системы, должна оказать в этом определенную помощь.

После создания модели возможно проектирование сетевой организации управления. По одному из определений проектирование - это особым образом организованный комплекс работ, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов Рексин А.В. Финансовый менеджмент. - М.: МГИУ, 2009. - С.129.

В данном случае проектирование предполагает изменения, как на уровне организационной структуры, так и на уровне базовых процессов. Учреждения должны проявить новаторский подход, изобретательность для принятия новых по содержанию методов управления и управления образовательным процессом на базе новых технологий. Проектирование сетевой организации управления связано с радикальным пересмотром рабочих процедур (управления и, прежде всего, управления). Проектирование сетевой организационной структуры требует соответствующей адаптации структур организаций - участников сети, обеспечивающей эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Таким образом, можно предположить, что основными проектными позициями сетевой организации управления являются: цели, структура, технологии управления и персонал.

Стратегический подход к переходу к сетевой организации управления предполагает реструктурирование ключевых рабочих процедур по горизонтальной схеме на основе использования финансово-экономического, законодательно-нормативного и аттестационно-диагностического механизмов.

Комплексный подход к вопросам проектирования сетевой организации управления обеспечивается соблюдением ряда основных принципов, соотносимых с сущностными признаками сетевой организации. Такими принципами являются:

· принцип соответствия, соблюдение которого обусловливает согласование модели организации с моделью управления с точки зрения обеспечения адекватного функционирования и развития организации. Организационная модель обладает определенной способностью выполнять основные организационные функции.

· принцип регионализации, соблюдение которого обеспечивает учет особенностей образовательного пространства, экономических и культурных факторов развития региона;

· принцип ресурсного обеспечения, соблюдение которого требует достаточного финансирования проектируемых организационных структур, их кадрового и материально-технического обеспечения;

· принцип целостности, соблюдение которого детерминирует разработку единой нормативно-правовой и нормативно-организационной базы учреждений - участников сети, обеспечение самоуправляемости организационных структур.

Проектирование сетевой организации базируется на методе сетевого моделирования. Преимущества данного метода обусловлены следующими обстоятельствами:

1. Метод сетевого моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организации, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом.

2. Сетевое моделирование носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблем проектирования, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод сетевого моделирования является наиболее универсальным и соответствующим задачам проектирования сетевой организации управления. В таблице 18 приводится анализ системы управления бизнес-процессами ООО «Айсберг» (максимальная оценка 5 баллов)

Таблица 18

Критерии эффективности системы управления бизнесом ООО «Айсберг»

№	Критерий	Содержание критерия	Xj, балл
1	Управляемость компании с точки зрения	а) инвестиционной привлекательности	3
		б) привлекательности со стороны клиентов	4
		в) контроля за финансовыми потоками	4
		г) достижимости целей, ориентированности на результаты	5
		д) обучения и развития персонала компании	5
		е) управления затратами	5
2	Структура управления	а) норма контроля (количество подразделений или количество персонала, находящихся в подчинении одного топ-менеджера, которыми он может эффективно управлять)	4
		б) количество уровней в структуре управления	4
		в) информационно-коммуникационное обеспечение (информационная поддержка, уровень развития коммуникаций как внутри компании, так и с деловыми партнерами)	5
		г) деловые (управленческие) взаимоотношения между руководителем и подчиненными (взаимоотношения построены на взаимном доверии или основаны на харизме начальника)	5
		д) эффективность структуры управления с функциональной точки зрения (с точки зрения соответствия специфике организации деятельности компании)	4
3	Конкурентоспособность на рынке	а) доля сегмента на рынке	4
		б) качество сервисного обслуживания	5
4	Управление бизнес-процессами	а) с точки зрения новизны операционной системы	5
		б) с точки зрения оптимизации бизнес-процессов	5
5	Организационные изменения носят	а) стратегический и глубокий (радикальный) характер (включают реинжиниринг ведущих бизнес-процессов)	5
		б) тактический и поверхностный характер (охватывают незначительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес-процессы)	5
6	Организационная культура ориентирована на	а) человека	5
		б) задачи (результаты) в) власть	5
		г) роль	4
7	Система управления логистикой с точки зрения	а) оптимальности остатков на складах	5
		б) сбалансированности работы логистики и других отделов компании	5
ИТОГО:	101

При максимальном количестве баллов 5 и числе критериев 22 получаем средний балл по критериям 101:22=4,6, т.е. система управления хорошая с тенденцией к отличной.

3.2 Экономическое обоснование организационных изменений ООО «Айсберг»

Совершенствованием организационной структуры управления ООО «Айсберг» будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.

В обязанности руководителя отдела сбыта входит:

контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;

решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;

решает вопросы бесперебойной работы транспорта, в т.ч. эффективного использования железнодорожных вагонов, недопущению сверхнормативного их простоя;

обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;

руководит работой склада.

Как видно из должностной инструкции начальника по сбыту, большая часть его обязанностей не связана с его деятельностью, что влечет за собой трудности в реализации продукции предприятия. Вследствие высокой его загруженности, а также низкого профессионально-квалифицированного уровня, отсутствие стажа работы привели к тому, что завод перестал следить за состоянием своих потребителей. С 2008 г. отдел сбыта не проводил никаких исследований рынков сбыта своей продукции. По этой причине завод имел большие трудности со сбытом, что отразилось на показателях работы. В связи с этим на ООО «Айсберг», естественно, назрела обстановка для образования службы маркетинга.

Задачами маркетинговой службы на заводе будут:

изучение потребителя и его поведения на рынке; - анализ рыночных возможностей;

изучение товара;

анализ форм и каналов сбыта;

исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

изучение конкурентов.

В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области. Экспертным методом было установлено, что с введением маркетинговой службы рыночная доля ООО «Айсберг» вырастет на 16% и составит 32%, следовательно, возрастет и норма прибыли.