Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла



Введение

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация или ее части, оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения, как реакция на текущие события. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к «исполнению» хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям, до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

Цель данного дипломного проекта - управление организационными изменениями с учетом стадии жизненного цикла ООО «Акс».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- сбор информации о теоретических аспектах управления организационными изменениями;

- сбор информации о предметной области и её анализ;

- выявление недостатков в системе управления организационными изменениями;

- разработка и внедрение проектных решений;

- определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает торговая организациям ООО «Акс», расположенная в городе Перми.

Предметом исследования является управление организационными изменениями ООО «Акс».

Информационную базу исследования составили информационно-аналитические материалы ООО «Акс», результаты социологического исследования, данные бухгалтерской и финансовой отчетности организации.

При проведении данного анализа были использованы следующие приемы и методы: обобщение и анализа литературных источников, экономический анализ, сравнительный анализ, метод группировок и логических выводов, описательный метод, методы социологического исследования.

Научные аспекты исследования формируются на основе трудов отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления изменениями, исследованиям жизненного цикла организации, таких как Тихомирова О.Г., Адизес И., Распопов В.М., Сенге П.М., Коттер Д., Блинов А.О., Шермет М.А., Жуков Б.М., а также материалы периодической печати. Информационную базу дипломной работы составили результаты анкетного опроса сотрудников компании, а также личные наблюдения автора.

Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список используемой литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются объект, предмет, цель, задачи, база, теоретическая и практическая значимость проведенного исследования, описывается структура представляемого проекта.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления организационными изменениями, методы и этапы управления и преодоления сопротивления изменениям.

Во второй главе дана социально-экономическая характеристика организации ООО «Акс», проанализирована система управления изменениями, определена стадия ЖЦО, выявлены недостатки и предложены направления совершенствования системы управления изменениями.

В третьей главе предложены и обоснованы мероприятия по совершенствованию управления организационными изменениями в части системы адаптации персонала, спланирован процесс, дано экономическое обоснование, а также прогноз результативности проекта.

В заключении подводятся итоги исследовательской работы, отражены основные положения и выводы, степень решения поставленных задач.

Основное содержание работы изложено на 107 страницах машинописного текста, включая 31 таблицу и 23 рисунка.



1. Теоретические основы управления организационными изменениями

1.1 Сущность и основные понятия управления организационными изменениями

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений. Эффективное управление изменениями в технической, экономической, политической, демографической и социальной сферах позволяет организациям успешно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

- изменения в основной структуре;

- изменения в задачах и деятельности;

- изменения в управленческих структурах и процессах;

- изменения в организационной культуре;

- изменения в персонале;

- изменения в эффективности работы организации [9, с. 93].

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Естественные (незапланированные) изменения - изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.

2. Искусственные (планируемые) изменения - изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым эффективно адаптироваться к внешней среде. Требования к изменениям могут быть внутренними - поступают в виде потребностей и ожиданий работников, и внешними - в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, изменений социальных факторов. Цели планируемых изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К ним относятся:

- повышение производительности;

- разработка новых продуктов и технологий;

- увеличение мотивации деятельности работников;

- увеличение доли рынка и т.д.

Изменение индивидуального поведения - это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к ней [8, с. 31].

В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:

1) технологические - повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции;

2) продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах;

3) структурные изменения, связанные с иерархией и т.д.;

4) культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях.

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Организация - это система, состоящая из зависимых элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях происходят целенаправленно на базе систематических концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер естественных перемен.

Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения (табл. 1).

Таблица 1 - Классификации изменений

Вид	Характеристика
1) Целенаправленность изменений
Незапланированные	Естественные перемены
Планируемые	Сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы организации в целом
2) Направленность сил, побуждающих к изменению
Адаптивные (внешние силы)	Процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс взаимодействия со средой,
Саморазвитие (внутренние силы)	Побуждение к действию идет изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами
3) Характер побуждения
Вынужденные	Изменения совершаются не по собственному желанию
Привлекательные	Вызывают положительные чувства, располагают к себе
3) Преследуемые цели
Сохранение	Не исчезнуть, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил;
Устойчивость	Отсутствие значительных колебаний, постоянность;
Равновесие	Состояние уравновешенности противоположно направленных сил. При различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин
Совершенствование	Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства
Рост	Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение
4) Источники развития
Мобилизационный	Приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели
Инновационный	Непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала
5) Способы осуществления изменений
Революция	Резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому
Эволюция	Более или менее длительные изменения, постепенные количественные изменения в отличии от революционных
Реформа	Переустройство одной из сторон общественной жизни не уничтожающее основ существующей социальной структуры
Преобразование	Совершенно переделать, превратить из одного вида в другой;
Замена	Употребить, поставить, назначить взамен другого
Обновление	Пополнить чем-нибудь новым;
6) Глубина изменений
Фундаментальные	Затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы
Инструментальные	Затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей.
7) Значимость изменения
Основные	Имеют определяющее значение
Дополнительные	Не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений
Вспомогательные	Формируют условия для проведения основных изменений
Побочные	Не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений
8) Подход к изменениям
Программный	Все варианты изменений заблаговременно обдуманы и детально уточнены, под них сразу разработаны программы
Деятельностный	Варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей
9) Стратегия осуществления
Непосредственные	концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения
Опосредованные	меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, структуру
10) Особенность механизма осуществления
Единичные	Осуществляются на одном объекте
Диффузные	Распространяются по многим объектам

По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно [6, с. 80].

Основные принципы управления организационными изменениями:

- Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

- Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

- Проводите эволюционные преобразования.

- Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

- Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

- Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

- Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

- Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - пять динамических фаз: застой; подготовка; реализация; проверка на прочность; достижение цели [4, с. 27].

На данный момент имеются множество моделей управления изменениями. Но в целом, каждая из них дополняет друг друга. Более подробно описывает отдельный из этапов или указывает на ту или иную область управления изменениями, которая другими не была замечена. Поэтому в следующем параграфе будут рассмотрены совмещенные этапы с указанием нескольких подходов и их интерпретация разными экспертами.

1.2 Этапы управления организационными изменениями

Управление изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и практики, и, тем более, исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно [11, с. 44].

К примеру, представлю предложенные этапы реализации изменений, консалтинговой компании ООО «БизнесХелпер» на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы реализации изменений [19]

При рассмотрении ниже классических этапов, можно будет увидеть, что рекомендуемые этапы российскими компаниями очень приближены к ним.

Классическим можно считать этапы, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание» (рис 2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Этапы управления изменениями К. Левина [5]



Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту такого лаконичного «дробления», в нем подчеркивается значимость важнейшей деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности, поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными [4, с. 207].

В процессе управления изменениями можно выделить 8 шагов, входящих в 3 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина и пересекаются и предложенными моделями Джона П. Коттера; Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, следующим образом:

Этап 1. Размораживание.

- Побуждение к изменениям. Шаги 1,2,3

- Подготовка к изменениям. Шаги 4,5

Этап 2. Движение

- Осуществление изменений. Шаг 6

Этап 3. Замораживание.

- Закрепление изменений. Шаги 7,8

Подробно каждый из этих шагов, а также соотношение их с 8 «стадиями процесса изменений», выделяемых Джоном П. Коттером, и 10 «шагами успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером, мы рассмотрим далее.

Этап I. Размораживание. Побуждение к изменениям.

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях. По Фрайлингеру и Фишеру изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По Коттеру - с создания «ощущения необходимости изменений». Т.е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя» [10, с. 71].

Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях, означающее желание приблизить то, что есть сейчас, к идеалу. Противоречие между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития.

Профессор Гарварда Коттер считает первым шагом «создание ощущения» крайней необходимости изменений, а австрийские исследователи Фрайлингер и Фишер в качестве первого шага называют «появление чувства неуверенности», и только на втором шаге (из 10) переходят, собственно, к управлению процессом, говоря о необходимости «укрепления коллективного сознания проблемы»

Для того, чтобы побудить людей хоть к какой-либо дополнительной активности, необходимо создать в организации состояние неудовлетворенности. Другое дело, что неудовлетворенность - это еще не кризис. Это только сигнал о возможности его наступления.

С одной стороны, должен присутствовать оптимизм, показывая, что у организации есть силы «не закрывать глаза на свои недостатки и есть силы работать над совершенствованием себя». С другой стороны, должна присутствовать неудовлетворенность текущим положением дел - неудовлетворенность тем, что реальное состояние является «далеким от идеала».

Выполнить эту задачу - актуализации у каждого члена организации потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе, способна только команда, состоящая из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду чаще всего и создают. В крупных организациях постепенно создают целую сеть аналогичных команд [18].

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений.

Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер - «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить». То, что мы вкладываем в название второго шага, конечно же, предполагается всеми цитируемыми исследователями, однако они не выделяют работу по определению направления изменений в серьезный самостоятельный этап. В случае, если первый шаг пройден удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Команда более или менее одинаково понимает, что в настоящий момент «плохо», и что на её уровне понимания означает «хорошо». Но каким путем нужно идти, чтобы стало хорошо? Зачастую мнения по этому поводу бывают крайне противоположными.

Главное на этом шаге - всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения о всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.

Цель изменений - это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

Однако на практике этот шаг выглядит часто иначе. Был опрос представителей высшего руководства 88 российских компании о том, как у них осуществляется управление организационными изменениями. Оказалось, что в 6% компаний «работа над целью» просто пропускается, поскольку «и так понятно, что следует изменять». В 10% компаний команда топ-менеджмента специально занимается формулированием цели и описанием её конкретных проявлений. В 55% компаний работа на этом шаге осуществляется, однако формулируется не столько цель, сколько выгоды, ожидаемые от внедрения изменений. 13% компаний «работают с целью в узком кругу команды внедрения». И около 16% компаний поручают работу по трансляции цели изменений непосредственным руководителям конкретных подразделений.

Последний вариант, несомненно, и правилен, и хорош. При условии, если написана и всем доступна формулировка цели изменений для всей компании. А также если персонал слышит (знает), что первые лица компании говорят об этом так же, как и их непосредственные руководители. Более того, что они придают этому первостепенное значение, даже большее, чем занятые «текущими оперативными заботами» их начальники. Если эти условия не соблюдаются, мобилизовать персонал на достижение цели перемен обычно не удаётся [15].

Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40е годы 20 века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают. Зачем готовиться, когда цель ясна? Сразу действовать надо!

Несомненно, ими предполагается, что на стадии разработки стратегии и уточнения цели и анализ, и планирование обязательно осуществляются. Фрайлингер и Фишер выделяют 6й шаг - создание проектной группы и системы управления проектом. Коттер этот этап не оговаривает вовсе. [18].

Важный момент - после формулирования цели командой топ - менеджмента, являющейся командой «стратегического управления проектом», должна появиться команда тех, кто будет тратить значительно большее время, на тщательную подготовку предстоящего проекта внедрения. Напомним, что Дж.П. Коттер «создание группы людей, которые будут руководить изменением», относит ко второму шагу управления изменениями.

В процессе анализа и расчета необходимых ресурсов часто появляется необходимость серьезной коррекции цели.

Если, к примеру, специалистов по управлению персоналом не спрашивают о внешних возможностях и угрозах, то оказываются незамеченными тенденции серьезных изменений на рынке труда и персонал компании может со временем «перетечь» в соседнюю компанию с лучшими условиями труда, уровнем оплаты или другими значимыми для него факторами, но вовремя не незамеченными его «родной» компанией.

Во время осуществления 5 го шага - планирования и разработки подробной программы осуществления изменений, «смутное» представление промежуточных результатов и непродуманные критерии их оценки опасны потому, что приведут к сомнению: «Туда ли мы идем?» и позволят в середине пути резко повернуть совершенно в неожиданную сторону.

Разработка программы без опоры на анализ внутренних факторов организации, а также использование готовых алгоритмов или программ, применявшихся в другое время в других организациях опасно.

Этап II. Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.

Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».

Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий и, параллельно, а не вместо первого - в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу нужно срочно уточнять. Главным объектом воздействия и мониторинга на этом этапе должно быть эмоциональное состояние людей [2, с. 117].

Фактически, если для инициаторов изменений это только один шаг из восьми, то для персонала организации за это время должен быть пройден путь полного цикла изменений: от актуализации потребности до закрепления результатов.

Этап III. Закрепление изменений.

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).

Кто должен оценивать-то ли мы получили? Тот, кто формулировал цель. То есть топ - менеджер? Да. Но не только. Поскольку на каждом уровне организации цель должна была быть понята как «цель для себя», постольку и результат нужно оценивать не «Как им понравилось?», «Угодили ли мы начальству?», а совершенно иначе. «Реализовали ли мы нашу собственную потребность в улучшении нашей организации (на том уровне, в чем нуждались и как понимали проблему именно мы)?». Если цель не достигнута, очень опасно «искать виноватых». Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию там. Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то вернуться нужно к коррекции программы. Или к более глубокому анализу внешних и внутренних обстоятельств. Многое можно исправить таким движением от 6 к 5, 4 и 3 шагам.

На этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.

Но, самое главное - это работа с эмоциональной памятью людей: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!».

Как видим, все авторы говорят о необходимости закрепления изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, позволяют себе расслабиться, уезжают в отпуск…. И при возвращении видят, что все «вернулось на круги своя».

Организаций, имеющих такой опыт - 22%.

В 27% компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым бессмысленность перемен.

Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями новую систему работы (судя по нашему опросу таких 8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний).

Другие руководители вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15% компаний).

Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую «только потому, что по-новому получается лучший результат!». А для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание «улучшить что-нибудь еще». Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или уже) пятая часть [15].

Учитывая то, что постоянное совершенствование в нашем быстро изменяющемся мире - это практически норма жизни, а не исключительное событие, необходимо помнить и другое. В процессе изменений нарушается стабильное функционирование организации. А состояние нестабильности приносит хаос, снижающий уровень обычной эффективности деятельности организации. Поэтому следующие изменения, даже если они начинаются не сразу, должны касаться совершенно другой сферы, дабы дать стабилизироваться тем процессам, которые еще недостаточно автоматизированы в привычках людей, т.е. недостаточно закреплены.

Шаг 8. Фиксация опыта организации.

К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.

Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать.

В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. А надо собраться и проанализировать шаг за шагом - что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет - в настоящий момент 4% среди всех [15].

Самой главной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки».

Менеджеры должны помнить, что управление изменениями - это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей. Главное, что нужно преодолеть, это сопротивление изменениям, основные методы его преодоления рассмотрены в следующем параграфе.



1.3 Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях

Под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки.

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.

4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или, видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. Также выделяют:

5. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов.

6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое изменение прошло успешно.

7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться [12, с. 32].

Организационное сопротивление имеет три разновидности: сопротивление передаче полномочий; инертность сложных организационных систем; сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

Во-первых, из-за страха потери полномочий, что было описано выше;

Во-вторых, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости;

В-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов от прямой деятельности. Но многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

- в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;

- в страхах перед новым и неизвестным;

- в страхе потерять привычные социальные контакты.

Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое.

Ряд критериев классификации:

1. По форме проявления: пассивное; активное;

2. По уровню проявления: личностное (индивидуальное); логическое; психологическое; социологическое; групповое; организационное (групповое, коллективное);

3. По характеру источника сопротивления: технические; политические; культурологические [6, с. 146].

Способы преодоления сопротивлениям представлены в таблице 2.



Таблица 2 - Способы преодоления сопротивлений

Меры	Предпосылки применения	+	-
Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях	Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

«Жесткие»: принуждение сотрудников к работе по новым правилам;

«Мягкие»: вовлечение сотрудников в процесс изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах изменений;

«Компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений [7, с. 81].

Меры по преодолению сопротивлений, также отражаются на модели К. Левина «Анализ поля сил». Их воздействие на сдерживающие силы, можно отразить на рисунке 3.



Рисунок 3 - Модель сдерживающий и побуждающих сил К. Левина [5]

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые метут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласна на перемены.

Также согласно темы нашей выпускной квалификационной работы, необходимо рассмотреть основные этапы жизненного цикла организации. Для этого в следующем параграфе мы рассмотрим модель ЖЦО, предложенной Ицхаком Адизесом.



1.4 Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса

Выбор именно этой модели жизненного цикла был не случайным, ведь она является одной из наиболее известных и единственной, настолько широко раскрытой. Ицхака Адизес не только широко раскрывает каждый этап жизненного цикла, но и предлагает методологию успешного преодоления возможных препятствий на всем протяжении жизни организации.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде графика (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель стадии жизненного цикла Ицхака Адизеса [1]



Зарождение (Courtship). Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны [1, с. 175].

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов. Проблемы представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Проблемы бизнеса на этапе зарождения

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее.

Младенчество (Infancy). Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателями	Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапов разработки готового продукта)	Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки	Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного управления	Чрезмерный контроль, который парализует работу
Недостаток управленческих навыков и делегирования	Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам	Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации
Отрицательный денежный поток	Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании	Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

Стадия высокой активности (Go-Go). На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся попривычнее и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками [3, с. 85].

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Проблемы представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Проблемы бизнеса на этапе быстрого роста

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
-	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Гибкость - самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Стадия юности (Adolescence). На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет». Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании.

На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании. Проблемы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Проблемы бизнеса на стадии юности

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников	Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми сотрудниками	Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль	Невозможность контролировать прибыльность бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж	Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления	Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей	Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж	Снижение инвестиций в развитие бизнеса

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.