Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

3

7. Многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов

4

8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании

0

9. Основатель/директор / руководитель занят вопросами не касающимися напрямую нашей компании

0

10. В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает

2

11. Непонятно, кто имеет какие права, и они постоянно меняются

1

12. Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка

2

13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги.

0

14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей

5

15. Фраза «потому что такова наша политика» часто используется в нашей организации

0

16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала.

7

17. В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств

5

18. Наша организация пользуется любыми возможностями заработать (у нас мало ограничений).

3

19. Существует долговременный конфликт внутри управления компании особенно между первыми лицами

0

20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас

1

21. Если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет.

6

22. Наша организация не хочет или не может принять новые идеи извне

0

23. Наша организация вряд ли сможет существовать без поддержки извне

1

24. Очень немного человек в нашей организации ведут себя так, будто наши клиенты являются помехой в работе

0

25. В нашей организации очень много внутренних конфликтов, слухов, подсиживания

0

26. Наши доходы падают

2

27. В нашей организации нет налаженной системы учета издержек

4

28. В нашей компании большая текучесть кадров

5

29. В нашей компании существует проблема «они против нас» или «старики-новички»

2

30. Высший менеджмент пользуется слишком большим комфортом

0

31. В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска.

2

32. В нашей организации мы больше думаем о прошлых достижениях, чем о будущих возможностях

0

В процессе анализа были выделены вопросы, на которые больше половины сотрудников ответили положительно. Сюда вошли:

- нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться;

- многие сотрудники перегружены заданиями и работой без четкого расставленных приоритетов;

- в нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала;

- у нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей;

- в нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств;

- если организацию покинет руководитель, она вряд ли выживет;

- в нашей компании большая текучесть кадров.

Вышеперечисленные утверждения, на которые сотрудники дали положительные ответы, характеризуют данную компанию, как развивающуюся, нацеленную на бедующие возможности компанию, но для дальнейшего развития она нуждающуюся в систематизации и правильном делегировании полномочий.

Проведя анализ, были сделаны выводы, что ООО «Асилиум» находится на стадии юности, зрелости. Компанию знает, что делать для достижения результатов, но не знает, как закрепить эти результаты на долгосрочный период.

Далее рассмотрим анализ жизненного цикла компании, с помощью сайта И. Адизеса www.adizec.com.

Результат собранных данных в специализированном разделе на официальном сайте Adizes® достоверностью 85% выявил стадию «Юношество», который предоставлен на рисунке 19.

Название стадии: Юношество / Преждевременное старение

Дата: 2015-05-09

Название: Ли К.Д.

Компания: ООО «Акс»

Рисунок 19 - Отчет об оценке жизненного цикла ООО «Акс»

О стадии «Юность»: Организация на этом этапе сильно меняется. Самое существенное событие в ее жизни состоит в том, что основатель начинает четко понимать, что невозможно руководить самостоятельно растущим бизнесом. Появляется необходимость в изменении организационной структуры, в делегировании полномочий. Появляются профессиональные управленцы в организации, которые принимаются менять структуру, систему контроля и мотивации. Приходят новые сотрудники, что приводит к конфликту двух культур: «новых специалистов» и «старого костяка».

По данной диагностике жизненного цикла можно сделать вывод, что ООО «Акс» находится на стадии «Юность».

Характерные отклонения на стадии «Юность» для данного предприятия:

- постоянный упадок взаимного доверия и уважения;

- риск уход ценных сотрудников из компании;

- низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления;

- растущие продажи, но падающая прибыль;

- организационный паралич в результате постоянной передачи власти.

Таким образом, мы видим, что предприятие находится в зоне риска формирования организационной патологии «ловушка основателя» и «преждевременное старение». На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимого условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться.

Также дополнительно к анализу ЖЦО компании, был проведен PAEI-тест, для определения наиболее эффективного менеджера для реализации изменений на стадии «Юность». Был использован сайт paei.denero.

Согласно результатам теста, был выявлен наиболее подходящий кандидат. Им является коммерческий директор - Ван С.В. Что говорит о том, что нет необходимости в привлечении подобного специалиста со стороны. Компания может своими силами справиться с управлением изменениями на данном этапе жизненного цикла. Ниже представлены результаты исследования, проведенные на сайте (рис. 20).

Рисунок 20 - Результаты проведенного PAEI-теста

Выводы по особенностям стиля управления:

Функция производства результатов развита ровно настолько (Р=21), чтобы понимать, что нужно делать. Тем не менее, разработку продукта лучше делегировать ярко выраженному P-менеджеру, который знает рынок, потребности клиентов и технологии, способные их удовлетворить.

Менеджер, выполняющий функцию администрирования на таком уровне, блестяще справляется с организацией рабочей среды, планированием, управлением и контролем ресурсов компании. Тем самым он подготавливает почву для производства результатов. В стиле управления данного менеджера преобладает «витамин» А=29.

Функция предпринимательства находится на высоком уровне (Е=26). Такой менеджер обладает аналитическим мышлением, которое позволяет ему анализировать изменения окружающей среды. Его креативность помогает создать такое видение компании, которое сделает её успешной в долгосрочной перспективе, но работать над его достижением он начинает сразу же.

Реализация I-функции находится на среднем уровне (I=24). Такой менеджер не справляется с ней в полной мере, поэтому ее следует делегировать ярко выраженному интегратору, который сможет организовать взаимодействие команды для достижения общей цели.

По проведенному анализу, было решено передать делегирование полномочий по управлению организационными изменениями на стадии «Юность», коммерческому директору. Делегирование будет согласно преобладающему «витамину» А, в стиле управления, то есть улучшением организационной среды компании. Главным образом разработать ответить на вопрос «Как?» сделать организацию эффективной, «Как?» добиться наилучших результатов.

Вывод:

Из проведенного анализа во второй главе, были сделаны следующие выводы:

- Основные экономические показатели, а именно прибыль ухудшаются, но объемы продаж растут. Это говорит об отклонении от основной цели организации и показывает, что нужно срочное внедрение изменений, для улучшения этой ситуации.

- Выявлен ряд отклонений в возрастающей текучести кадров среди молодых кадров, в основном в отделе продаж, что привело к увеличению издержек обращения, прибыль от продаж сократилась.

По результатам выявления данных отклонений, было акцентировано внимание на том, что в большей степени увольняются работники, проработавшие менее 1 года, что привело к осознанию проблемы в эффективности адаптации новых сотрудников.

Анализ жизненного цикла позволил определить стадию, на которой находится организация, это стадия «Юность». Согласно методу, предложенным Ицхаком Адизесом, для максимального управления изменениями на стадиях жизненного цикла, был использован код PAEI, для определения того, нуждается ли компания в помощи от привлечённых новых менеджеров или внешних консультантов. Для этого этапа жизненного цикла компании необходим менеджер, в стиле управления которого преобладают витамины А и Е, то есть общий код должен выглядеть так - pAEi. Проведя тестирование ключевых менеджеров, был выявлен основной носитель данных витаминов, это говорит о том, что компания сможет преодолеть трудности своими силами.

Итак, согласно данному этапу жизненного цикла, у компании могут возникнуть проблемы в падении прибыли от продаж при росте объемов продаж, что и было замечено в проведенном анализе. И главным образом это связано с увеличением текучести кадров, увеличились издержки на содержание новых сотрудников, и они увольнялись, не окупив своего содержания.

Мы выявили проблемы снижения прибыли при растущих объемах продаж, так же определили что это связано с текучестью кадров и ростом издержек на новых сотрудников. Поэтому предлагаем рассмотреть в рамках третей главы, реализацию проекта по внедрению системы адаптации для снижения текучести кадров.



3. Разработка проекта по совершенствованию управления организационными изменениями ООО «АКС»

3.1 Содержание проекта по управлению организационными изменениями

Концепция проекта.

Проект направлен на совершенствование управления организационными изменениями в части системы адаптации персонала.

Для успешного осуществления проекта управления организационными изменениями, по совершенствованию процесса адаптации работников, необходимо выстроить последовательные этапы внедрения данного изменения.

Главная цель проекта - внедрение системы адаптации для снижения текучести кадров.

Основные результаты проекта - успешное внедрение системы адаптации, результатом которой будет снижение текучести кадров, повышение лояльности сотрудников и увеличение прибыли. В таблице 27 расписаны показатели эффективности планируемых изменений.

Таблица 27 - Показатели эффективности планируемых изменений

Подсистемы управления персоналом организации	Индикаторы эффективности
Снижение текучести кадров	- создание условий личного развития работников; - формирование чувства причастности работника к делам организации; - обеспечение условий для успешного прохождения аттестации; - формирование современной системы мотивации стимулирования труда
Подсистема социального развития	- удовлетворение потребностей персонала; - создание благоприятного социально-психологического климата; - формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд
Подсистема развития организационной структуры управления	- обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; - четкое определение прав и обязанностей работников
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом	- обеспечение подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией

Планируемые социально-экономические результаты от реализации проекта представлены в таблице 28.

Таблица 28 - Характеристика социально-экономических результатов внедрения мероприятий по совершенствования системы управления персоналом

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
Организационное разделение функций управления персоналом в аппарате управления организацией	Реализация необходимых направлений работы с кадрами, максимально использовать кадровый потенциал организации	Максимальное использование кадрового потенциала организации	Обеспечить условия для принятия обоснованных и эффективных управленческих решений. Снижение текучести кадров
Новая система оплаты и стимулирования труда	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удовлетворенностью трудом, активности и заинтересованности результатами труда.	Повышение объемов продаж не менее чем на 30%, стабилизация коллектива.

Сроки реализации проекта

Дата начала проекта Август 2015 года

Планируемая дата завершения проекта Январь 2016 года

Окружение проекта - к заинтересованным сторонам проекта относятся:

1. Генеральный директор: Ти И.А. - его главный интерес на данном этапе жизненного цикла, является улучшение качества внутренней среды. Если на предыдущих стадиях все силы были направлены на внешние достижения, а фокус на качестве был не приоритетным, то на данной этапе «Юности» компании, нужно «морально» подготовить компанию к переходу на стадию «Рассвет», чтобы задержаться на данном этапе максимально долгое время. Соответственно нужно начать с улучшения качества работы с персоналом, так как сотрудники - главный капитал компании.

2. Коммерческий директор: Ван С.В. - объектом проекта будет отдел продаж, который входит в подчинение коммерческой службы.

3. Руководители отделов продаж: Арда Н.А., Ги С.А., Мед А.И., Пом Н.Ю., выступающие в роли наставников - интерес в дополнительной мотивации к зарплате во время внедрения проекта, при успешной реализации проекта будет произведено премирование ключевых исполнителей и денежные вознаграждения за помощь в проекте. Но главной причиной мотивации является заинтересованной в результате - повышение лояльности новых работников, перспективы более быстрого достижения целей, поставленные перед новыми сотрудниками.

4. Другие сотрудники различных подразделений - при адаптации новому сотруднику необходимо взаимодействовать со всеми подразделениями компании, поэтому каждый сотрудник так или иначе участвует в процессе адаптации новых кадров.

5. Консалтинговая компания - получение дохода от обучения сотрудников нашей организации.

Также нельзя забывать, что процесс реализации и дальнейшее функционирования проекта может быть осложнено рядом рисков и негативных факторов. Чтобы знать области основных зон рисков, при составлении проекта необходимо составить реестр рисков, для наглядного обозначения вероятности и влияния всевозможных факторов. Реестр рисков представлен в таблице 29.



Таблица 29 - Риск-реестр

№	Наименование (описание) риска	Вероятность	Влияние	Степень угрозы (опасность)
1	Трудности с набором кадров	Возможно	Высокое
2	Неудовлетворенность в зарплате	Высокая степень	Среднее
3	Чрезвычайные ситуации социального характера	Маловероятно	Низкое
4	Низкий уровень профессионализма персонала	Возможно	Высокое
5	Неэффективное обучение	Возможно	Среднее
6	Не прохождение аттестации	Высокая степень	Высокое
7	Инфляция	Возможно	Среднее
8	Падение спроса на товар	Возможно	Высокое
9	Ухудшение репутации	Маловероятно	Высокое
10	Перетекание кадров в компании-аналоги	Возможно	Среднее
11	Повышение требования к проф. подготовке	Маловероятно	Среднее
12	Непрофессионализм консалтинговой компании	Возможно	Низкое
13	Отсутствие перспектив карьерного роста	Возможно	Среднее

Из таблицы видно, что любой риск оказывает определенное воздействие на проект. В проведенном анализе было проведено ранжирование влияния тех или иных рисков по степени: низкое, среднее и высокое влияние. Вероятность наступления оценивалась по следующей шкале: маловероятно, возможно и высокая степень вероятности.

Затем с помощью матрицы рангов риска (рис. 21), каждый риск был помещен в определенный квадрант, который отражает степень угрозы всех вместе взятых рисков.

Из полученных данных можно заметить, что высока вероятность такого рискового события, как не прохождение аттестации может оказать наиболее серьезное воздействие на успешность проекта. На второй степени высокого воздействия на проект, находится неудовлетворенность в зарплате и имеете среднее воздействие на проект. Также мы определили возможное наступление угроз связанных с трудностями набора кадров, низким уровнем профессионализма персонала и падением спроса на товар, их воздействие на проект, также будет оказывать высокое воздействие.

Не менее важными являются риски неэффективного обучения, инфляция, перетекание кадров в компании-аналоги, отсутствие перспектив карьерного роста, несмотря на то, что вероятность их наступления является низкой, но они также окажут высокое влияние на проект.

Вся зона рисков делится на внешнюю, где особенно ощутимо влияние общей экономической ситуации и событий, не связанных с процессом управления бизнесом, и внутреннюю, которая напрямую зависит от эффективности организации управления и реализации бизнеса.

К основным внешним рискам можно отнести:

ѕ Инфляция;

ѕ Падение спроса на товар;

ѕ Непрофессионализм консалтинговой компании.

Все остальные риски, которые были выявлены, относятся к внутренним, что обосновано тем, что проект будет полностью осуществляться внутри компании.

Мероприятия по снижению рисков следующие: лояльность при составлении вакансий, расширить поиск на рынке труда; разработать эффективную мотивацию труда; проводить обучения для повышения профессионализма; осуществлять мониторинг текущей деятельности сотрудников; отслеживать тенденции рынка и заменять устаревшие модели оборудования более новыми.

Ответственным лицом за успешное проведение проекта будет коммерческий директор Ван С.В.

Структурная декомпозиция работ

Если мы собираемся спланировать проект, то в первую очередь нам надо понять, из чего он состоит, какие работы надо выполнить, чтобы достичь целей проекта. Именно для этого и применяется структурная декомпозиция работ (СДР) - WBS (work breakdown structure) проекта.

Работы данного проекта по совершенствованию системы адаптации ООО «Акс» было решено разбить по фазам жизненного цикла.

На рисунке 22 представлена структурная декомпозиция работ, на которой видно, что проект выполняется по следующим фазам жизненного цикла - концепция, разработка, реализация, завершение.

На фазе концепции мы первоначально должны провести анализ деятельности фирмы, анкетирование сотрудников, возможно даже лояльных клиентов, по полученным результатам нами будет принято решение о реализации проекта.

На фазе разработке происходит подготовка, то есть разработка положения, брошюры, бланков аттестации, системы мотивации и обучения, это работы, которые будут являться подготовительным этапом.

Фаза реализации включает основные работы, от результата который будет зависеть успешная реализации проекта. К ним относится - выбор и обучение наставников; размещение вакансий, набор персонала, установление заработной платы; ознакомление и обучение новых сотрудников; курирование новых сотрудников, непосредственным наставником. Поле данной фазы, мы уже можем перейти к фазе завершения.

Завершающая фаза является конечным этапом, осуществляется оценка полученных результатов, в помощью поведения аттестации, проводится итог в виде итогового собрания и наступает завершение проекта.

Диаграмма Ганта

После составления СД, нужно поочередно перенести данные в таблицу 30. Каждой работе присваивается идентификационный номер, отмечаются предшествующие работы их длительность, также отмечаются дни начала и окончания проекта.

Далее для наглядной иллюстрации графика или плана работ по проекту, необходимо составить диаграмму Ганта, ведь она является одним из методов планирования проекта.

Составленная диаграмма Ганта для рассматриваемого проекта, представлена на рисунке 23. Для составления диаграммы, была использована программа - Microsoft Project, которая предоставляет возможность автоматизировано рассчитать календарный план проекта.

Таблица 30 - Расчет длительности проекта

ID	Название работы	Длительность	Начало	Окончание	Предшественники
1.1	Анализ деятельности фирмы	10 дней	Пн 03.08.15	Пт 14.08.15	Нет
1.2	Анкетирование	7 дней	Пн 03.08.15	Вт 11.08.15	Нет
1.3	Решение о реализации проекта	1 день	Пн 17.08.15	Пн 17.08.15	1.1; 1.2
2.1	Разработка положение	7 дней	Вт 18.08.15	Ср 26.08.15	1.3
2.2	Разработка системы мотивации	4 дней	Чт 27.08.15	Вт 01.09.15	2.1
2.3	Разработка и тиражирование брошюры	4 дней	Ср 02.09.15	Пн 07.09.15	2.2
2.4	Разработка системы обучения	7 дней	Вт 08.09.15	Ср 16.09.15	2.3
2.5	Разработка бланков аттестации	1 день	Чт 17.09.15	Чт 17.09.15	2.4
3.1	Выбор наставников	3 дней	Пт 18.09.15	Вт 22.09.15	2.5
3.2	Обучение наставников	5 дней	Ср 23.09.15	Вт 29.09.15	3.1
3.3	Размещение вакансий, набор персонала, установление з/п	14 дней	Ср 30.09.15	Пн 19.10.15	3.3
3.4	Ознакомление и обучение	14 дней	Вт 20.10.15	Пт 06.11.15	3.4
3.5	Курирование	2 мес	Пн 09.11.15	Пт 01.01.16	3.5
4.1	Проведение аттестации	2 дней	Пн 04.01.16	Вт 05.01.16	4.1
4.2	Проведение итогового собрания	1 день	Ср 06.01.16	Ср 06.01.16	4.2
4.3	Завершение проекта	1 день	Чт 07.01.16	Чт 07.01.16	4.3



Благодаря таблице 30 видно, что предлагаемой датой начала работ выступает 3 августа 2015 г., а окончание проекта наступит 7 января 2016 г.

Рассмотрев структурную декомпозицию работ, мы определили на какие именно работы будет выделяться дополнительный бюджет. А благодаря диаграмме Ганта, мы рассчитали, на какое время нужно распределить данный бюджет. Работы, и необходимые для них затраты представлены в таблице 31.

Таблица 31 - Необходимые затраты для реализации проекта

№ п/п	Название работ	02.09	23.09	30.09-31.12	20.10	09.11-31.12	Итого руб.
1	Тиражирование брошюры	960
2	Обучение наставников		50000
3	Установление з/п вновь принятым			150000
4	Ознакомление и обучение				15000
5	Курирование					60000
Итого руб.						275960

Работа 1. Итак, был проведен анализ Пермского рынка типографий. В среднем стоимость 1000 шт. брошюр стоит 9600 руб., то есть 1 брошюра стоит 9,6 руб. Минимальный заказ брошюр составляет 100 шт., итого на печать брошюр потребуется 960 руб.

Работа 2. Для внедрения новой системы адаптации, новых наставников необходимо будет обучить. Наставники будут выбираться из более перспективных менеджеров отделов продаж. В каждом отделе будут выбрано по одному наставнику, итого 4 человека. Было решено, что, так как данные сотрудники не занимали ранее руководящую должность, они будут проходить коучинг тренинг, чтобы научится разговаривать с подчиненными, умели получать от них обратную связь и наладить личностный контакт.

Также на рынке Пермского рынка консалтинговых компаний, был проведен анализ, и средняя стоимость обучения, с продолжительность в 4 дня, обойдется в 50 тыс. руб., за группу до 5 человек. Итого на обучение наставников будет потрачено 50000 руб.

Работа 3. Также для реализации проекта, будут привлечены 4 новых сотрудника, за каждым из них будет закреплено по одному наставнику. Заработная плата новых менеджеров по продажам будет состоять только из оклада в 15 тыс. руб. С момента выхода на работу, сотрудники будут проходить 2х недельное обучение и после этого они приступают к своим обязанностям на 2 месяца испытательного срока, итого 50 полных рабочих дней. Итак, рассчитаем получаемую заработную плату новых менеджеров по продажам за 1 рабочий день:

З/п новых менеджеров/ день =15000/20= 750 руб./день

Итого, согласно тому, что срок работы на время проекта составляет 50 рабочих дней, на оплату труда 4 ом новым сотрудникам будет выделено из бюджета 150 тыс. руб.

Работа 4 и 5. Они являются аналогичными, потому что деньги будут выделяться на доплату за наставничество. Итак, окладная часть новых менеджеров и наставников, является одинаковой. Но за наставничество предусмотрена доплата в размере 50% от окладной части. Поэтому рассчитаем, сколько в день будут получать доплату за наставничество.

Доплата за наставничество / день =750-50%= 375 руб./ день

Итого, согласно тому, что срок работы на время проекта составляет 50 рабочих дней, на оплату труда 4 ом наставникам будет выделено из бюджета 75 тыс. руб.

Итого для реализации проекта потребуется 275960 руб.



3.2 Расчет социальной и экономической эффективности проекта

Перед разработкой проекта необходимо оценить эффективность мероприятий. Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «Акс». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

- повышение лояльности сотрудников (привлечение к реализации проекта, заинтересованных лиц; обучение и дополнительная мотивация сотрудников);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- благоприятный социально-психологический климат;

- снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и экономический эффект.

Далее рассчитаем экономическую эффективность внедряемого проекта, она рассчитывается по трем основным показателям - чистый приведенный доход (NPV), индекс доходности (PI), срок окупаемости (PP).

Рассмотрим экономическое обоснование внедрения системы адаптации в ООО «Акс». Для реализации требуются инвестиции (I) 275960 руб., длительность проекта (t) пол года, для удобства расчетов решили считать как 1 период. Инвестиции будут привлечены из собственных средств.

Первоначальные инвестиции, для реализации проекта составляют 275960 руб. Экспертная оценка предполагаемых доходов (СF), составляет 600000 руб. При условии если каждый новый сотрудник выполнит план в 150 тыс. руб., за 2 месяца испытательного срока.

NPV является основным показателем, так как его можно суммировать по всем проектам. NPV определяется как приведенные доходы минус затраты. Чистый приведенный доход (NPV) - это прибыль по инвестиционному проекту.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

(3)

где СFt - приток денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций во временном (t) периоде;

r - ставка дисконтирования;

n - суммарное число периодов t = 1, 2,…, n

NPV= 600000 - 275960=324040 руб.

Положительное значение NPV (324040 руб.), говорит о том, что исходные инвестиции окупаются. Исходя из этого, можно сделать вывод, что проект является прибыльным.

Далее рассчитаем индекс доходности (PI). Он характеризует отдачу проекта на вложенный капитал. PI определяется как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам.

PI рассчитывается по следующей формуле:

(4)

PI =600000/275960=2,174

Из расчета видно, что выполняется неравенство PI > 1, по нашему проекту PI = 2,174; то проект считается экономически эффективным.

Период окупаемости (PP) - это период времени, за который вложенные в проект средства возвращаются инвестору. Рассчитывается на базе дисконтированных доходов и затрат. Период окупаемости (PP) рассчитывается по формуле:

(5)

PP=275960/(600000/1)=0,46

То есть из расчета мы видим, что проект окупится через 0,46 года, это приблизительно 3-4 месяца. Небольшой срок окупаемости означает низкую степень риска и быструю отдачу.

Рассчитав основные показателя оценки эффективности управления изменениями по внедрения системы адаптации в ООО «Акс», можно сделать следующие вывод. Предлагаемы проект является прибыльным, так как NPV = 324040 руб., это говорит о том, что инвестиции окупятся. Индекс доходности (PI), равен 2,174 это говорит о высокой отдаче от проекта. Срок окупаемости (PP) равен 0,46 года, то есть менее чем через 5 месяцев, данный проект полностью окупит себя.

Учитывая разработанную программу мероприятий по управлению организационными изменениями с учетом стадии жизненного цикла в ООО «Акс»» можно сделать вывод, что при правильном планировании действий, и их поэтапному выполнению, компания будет готова к новым изменениям для дальнейшего развития.

Мероприятия, предложенные в данном проекте, позволят повысить лояльность сотрудников, тем самым снизят текучесть кадров, улучшить отношения работников и клиентов к ООО «Акс» и повысить эффективность деятельности предприятия за счет увеличения продаж.

Улучшение данных показателей, позволят организации успешно перейти из стадии юность, на стадию рассвет, то есть обеспечит успешное развитие организации в долгосрочной перспективе.

Заключение

Во время создания дипломного проекта, мы решили следующие задачи:

- сбор информации о теоретических аспектах управления организационными изменениями;

- сбор информации о предметной области и её анализ;

- выявление недостатков в системе управления организационными изменениями;

- разработка и внедрение проектных решений;

- определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.

Рассмотрение системы управления организационными изменениями показало, что в компании действительно есть недочеты в системе управления таких подразделений, как отдел продаж. Также выявили проблемы, которые характерны на определённом нами этапа жизненного цикла. Но так как мы выявили основного носителя необходимых витаминов, для успешного перехода из стадии юность на стадию рассвет, то пришли к решению, что компания будет справляться собственными силами.

Определили, что для совершенствования всех систем управления и достижения необходимых целей организации, а именно:

- получение прибыли;

- снижение текучести кадров;

- повышения лояльности сотрудников.

Необходимо внедрить новую систему адаптации сотрудников. По данному предложению был разработан проект. Его успешность и последующее достижение поставленных целей, было доказано при расчете эффективности проекта.

По результату дипломной работы, компания получила проект для усовершенствования организационных процессов.



Список используемой литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. В. Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014 г.

2. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика. Уч. пособие - М.: НИЦ Инфра - М, 2014 г.

3. Адизес Ш., Капуста А., Бурда В. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.

4. Распопов В.М. Управление изменениями. Уч. пособие. - М.: Инфра - М, 2012 г.

5. Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р.Б., Рот Дж., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М.: «Олимп-Бизнес», 2013 г.

6. Блинов А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2014 г.

7. Коротков Э.М., Жернакова М.Б., Кротенко Т.Ю. Управление изменениями. Учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2014 г.

8. Шермет М.А., Управление изменениями. Уч. пособие. - М.: Дело, 2015 г.

9. Жуков Б.М., Ткачева Е.Н., Исследование систем управления. Уч. пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2014 г.

10. Джон П. Коттер., Движущая сила перемен. - М.: Издательство Юрайт, 2010 г.

11. Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента: 2-е изд. - М.: Юнити-Дана, 2012 г.

12. Жуков Б.М., Романов А.А., Басенко В.П., Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Уч. пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2012 г.

13. Маданес И., Маданес Р., Адизес И., От застоя к росту. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2015 г.

14. Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2015 г.

15. Ксенофонтова Е.Г. Управление изменениями в компании: опыт российских предприятий // www.tmconsult.ru/ ИАС «Персонал 911»/ Наши исследования. - 2013 г.

16. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В., Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2015 г.

17. Маслова В.М., Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити-Дана. 2012 г.

18. Информационно-аналитический журнал «Управление проектами». №3 (16) - 2012. [Электронный ресурс] Статья «Выбор подхода к управлению изменениями - залог успеха проекта по реструктуризации» Подвойская Н.Г. https://pmmagazine.ru/articles/vybor-podxoda-k-upravleniyu-izmeneniyami-zalog-uspexa-proekta-po-restrukturizacii/

19. Статья на сайте ООО «Бизнес Хелпер», «Управление изменениями» 2013. [Электронный источник] http://www.bizneshelper.ru/pages/upravlenie-izmeneniyami#

20. Электронный ресурс, для проведения PAEI - теста. http://paei.denero.ru/ Ссылка на результат: http://paei.denero.ru/0/BN3aCP

Размещено на Allbest.ru