Разработка проекта по управлению организационными изменениями в части системы адаптации персонала с учетом стадии жизненного цикла

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании. Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития - на стадию расцвета.

Стадия расцвета бизнеса (Prime). Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Рецепт успешного прохождения прост - постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадия стабильности бизнеса (Stable). В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy). Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy). На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли.

Бюрократизация (Bureaucracy). Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death). Завершение работы организации на рынке - длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций [1, с. 89].

Ицхак Адизес на основании построенной модели жизненного цикла, дал рекомендации по управлению изменениями на каждой стадии. Он назвал данный метод PAEI-код, который представляет собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Правильное их применение помогает вносить кардинальные изменения, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Р-руководитель. Это исполнитель, покажите ему, куда идти, и не мешайте, у него всегда есть, чем заниматься, и нет времени на пустые разговоры и заседания. Такой руководитель продуктивный и добросовестный, он не занимается администрированием и контролем (А), не генерирует новые идеи (Е), не создает команду (I). В подчинении такого руководителя люди играют роль посыльных.

А-руководитель. Это администратор-бюрократ, руководит по инструкции. В отличие от Р-руководителя, ему не интересно, что делают его подчиненные, важно, как они это делают. Руководитель и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Он регулярно организовывает совещания с детально разработанной повесткой дня. Компания при таком руководителе становится банкротом, и это также происходит вовремя.

Е-руководитель. Этот руководитель генерирует новые идеи, интересуется новыми возможностями, он мечтатель, который стремится попробовать все новое, всегда парит на крыльях своих идей, своего рода поджигатель новых начинаний. Заседания он организовывает, когда ему вздумается, на заседаниях говорит только он, все остальные присутствуют, чтобы внимать ему.

I-руководитель. Этот тип руководителя сосредоточен в основном на самих сотрудниках, на их чувствах. Он «политик», ему важнее внешняя гармония в коллективе и необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.

Использование кода PAEI дает понимание того, как все четыре функции, развиваясь в определенной последовательности, создают жизненный цикл организации (рис. 5). Но когда какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Эти проблемы на каждом этапе жизненного цикла условно можно разделить на два вида: болезни роста и организационные патологии.

Болезни роста - это проблемы, обусловленные незрелостью компании и, подобно детским болезням, их трудно избежать. Как правило, выздоровление проходит самолечением - силами самой организации. Когда же это не удается, непреодоленные болезни роста превращаются в патологии. В этом случае организация самостоятельно излечиться уже не может. Поэтому, что нужно сделать прежде всего, это идентифицировать проблему. Оценивая уровень выполнения функций кода PAEI, можно понять на каком этапе жизненного цикла находится компания, что дает возможность увидеть, какие проблемы свойственны этому этапу [3, с. 101].

Рисунок 5 - Код PAEI на этапах жизненного цикла [13]



Код paEi - вынашивание. Уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация готова взять на себя. Высокий уровень обязательств - главное в успехе организации, поскольку без этого она просто не выживет. Удовлетворение потребностей рынка - вот основной мотиватор создания организации. Часто основатель нацелен на создание продукта, а не на потребности рынка в этом продукте. Поэтому, чтобы иметь реальное обоснование создания организации и принять на себя риски, основателю необходимо ответить - что, как и почему он собирается делать.

Код Paei - младенчество. Должен найтись ориентированный на результат человек, который будет строить реальный фундамент для реализации мечты и который осуществит переход от предвидения к действию. Здесь уже нет времени для мечтаний, нужно действовать. А действия измеряются уровнем продаж.

Код PaEi - детство. Патологией на данной стадии является желание охватить необъятное, диверсификация распространяется на сферы бизнеса, в которых компания не разбирается.

В этот период для компании характерно реактивное поведение, она действует методом проб и ошибок, такие действия приводят к кризису, и чем успешней компания, тем более сильный кризис может ее охватить. Это начало создания административной подсистемы, она позволяет перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям, иначе организация попадет в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же компании [13, с. 60].

Код pAEi - юность. На этой стадии необходимо одновременно решать три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей.

Необходимо узаконить правила и нормы поведения сотрудников, перераспределить их роли и обязанности, создать систему вознаграждения.

Код PAEi - зрелость. На этой стадии жизненного цикла организации достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Здесь характерно наличие системы служебных обязанностей, организационной структуры, ориентации на результат и удовлетворения потребностей клиентов, перспектив развития и творчества, наличие роста как продаж, так и прибыли.

Код PAeI - стабильность. Сокращаются инновации, не поощряются изменения, уменьшается гибкость, компания хорошо организована и управляема, в ней возникает меньше конфликтов, поощряют исполнителей, а не инноваторов, есть привязанность к прошлому опыту, достигается стабильная позиция на рынке. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций. Организация еще растет (объем продаж увеличивается), но дух предпринимательства ослабевает - это становится причиной будущего падения.

Код pAeI - пожилой возраст. Закат, сумерки, увядание. На этой стадии организация становится еще менее гибкой, менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям. Уровень прибыли пытаются сохранить за счет повышения цен на продукцию, качество которой начинает снижаться.

Код - A-i - пенсионный возраст. В организации произошел упадок, начинается поиск виновного во всех бедах, акцент делается не на том, что следует предпринять, а на том, кто вызывает проблемы.

Код - A- - старость. Когда предприниматели уходят, а остаются одни администраторы, компания превращается в оплот бюрократии, где самоцелью являются правила и нормы, без ориентации на результат и на удовлетворение потребностей клиентов.

Код - - смерть. Смерть может наступить не сразу, если ее поддерживает государство, чтобы сохранить рабочие места. Организация умирает, когда ей уже никто ничего больше не заказывает [3; 149].

Вывод: Выбранная тема по управлению организационными изменениями, рассматривает компанию как постоянно развивающийся организм, который подвержен различным изменениям, преобразованиям. Проводя аналогию организации с живым организмом, также описывается, что компания подвержена болезням и, если вовремя не провести профилактику, болезнь может переростки в патологию. Важно на каждом этапе жизненного цикла компании проверять свое состояние, как к примеру, человеку нужно регулярно ходить на проверку к стоматологу, чтобы поддерживать свое здоровье.

Для проведения анализа будут использованы методы определения ЖЦО по модели Адизеса. С помощью тестирования узнаем PAEI-код менеджеров компании и определим, нуждается ли компания в привлечении консультантов или менеджеров со стороны. Также при составлении анализа, мы привлечем ряд сотрудников, с целью выявления проблемных зон, получим обратную связь, выслушаем мнение заинтересованных лиц. Это нужно для того, чтобы сотрудники понимали, что перемена действительно нужна и результаты проведенных изменений приведет к улучшению.

То есть мы сообщим о проблеме, узнаем мнение, заручимся поддержкой, определим основную цель изменения и назначим ответственное лицо.



2. Анализ управления организационными изменениями ООО «Акс»

2.1 анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Акс»

Российский рынок услуг охраны и средств безопасности считается весьма перспективным. Темпы его роста вдвое превышают европейские и американские показатели. Ежегодно разные сектора рынка систем безопасности прирастают на 10-35% (РБК); прогнозируемый рост рынка - 17-19% в год.

Несмотря на уверенный рост и потенциал развития, отрасль остается одной из наиболее информационно непрозрачных и неструктурированных.

Сегодня рост сегмента систем пожарной и охранной сигнализации составляет около 15% в год. Наибольшие темпы роста ожидаются в ближайшие годы на рынках систем видеонаблюдения (охранного телевидения) и СКУД.

По оценкам РБК, объем сегмента видеонаблюдения в 2013 г. составлял $200 млн. и ежегодно увеличивается на четверть. Если в ближайшие 5 лет эти темпы сохранятся, то к 2018 г. сегмент станет самым крупным на рынке. Отечественные производители представлены здесь слабо. Львиная доля продукции принадлежит иностранным разработчикам, чьи решения часто лучше и дешевле отечественных аналогов.

Учитывая потребность рынка в системах безопасности, выражается актуальность анализа и разработки улучшений в ООО «Акс».

ООО «Акс» создано 17 января 2011 года. Основной вид деятельности - оптовая торговля охранно-пожарного оборудования (СКУД, ОПС, видеонаблюдение и др). Основными покупателями ООО «Акс» являются юридические лица, строительные, монтажные, охранные организации и торговые дома по всей России.

Месторасположение торговых и складских площадей находится по адресу: Пенза…

Деятельность ООО «Акс» осуществляет на основе Устава. устав ООО, включает следующие разделы: общие положения; цели и виды деятельности предприятия; права и обязанности предприятия; управление предприятием; имущество и средства предприятия; трудовые отношения предприятия; учет, отчетность и контроль деятельности предприятия; реорганизация и прекращение деятельности предприятия.

Уставный капитал ООО «Акс» составляет 10 тыс. руб.

Главный показатель оценки деятельности организации - это рост прибыли и рентабельности продаж. Этот показатель зависит от правильных целей и задач компании.

ООО «Акс» осуществляет поставки по всей России. Поставки осуществляются для торговых, торгово-монтажным и строительных компаний. Наши клиенты: ООО «ЦСБ» (Иркутск), ООО «ОПС Западная Сибирь» (Новосибирск), ООО «ВДПО» (Москва, Уфа), ООО «ТД ТИНКО» и др.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности компании ООО «Акс» представлен в приложении А.

По проведенному анализу основных экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы: Наблюдается рост товарооборота в 2013 году на 6,3%, в 2014 году на 8,9%, что связано с увеличением торговых площадей на 5% в 2014 году и ростом объема продаж. Сумма валового дохода в 2013 году выросла на 1357 тыс. руб., уровень вырос на 0,3%. В 2014 году валовой доход возрос на 775 тыс. руб., уровень также возрос на 0,1%. Издержки обращения анализируемого предприятия в 2014 году выросли на 10,7%, их уровень в товарообороте так же вырос с 14,1% до 13,8%.

Прибыль от продаж в 2014 году также снизилась на 40,6%, что связано с ростом себестоимости товаров и издержек обращения. Товарооборот на 1 кв. м площади в 2014 году вырос на 3,7%, что связано с ростом объема продаж.

Товарооборот на одного работника вырос в 2014 году на 13,8%, за счет роста товарооборота предприятия. Чистая прибыль на 1 кв. м площади снизалась на 17,7%, что связано со снижение чистой прибыли в 2014 году на 14,2% в связи с ростом затрат предприятия. Рентабельность продаж в 2014 году незначительно снизилась на 2%.

Среднегодовая стоимость основных фондов в 2014 году снизалась на 8,7%, что связано с продажей неиспользуемого торгового оборудования. Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 7,6%, оборота. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась всего на 0,9%. Фондоотдача основных средств выросла на 0,6 руб. или на 10,9%, что говорит об эффективности их использования.

Таким образом, по проведенному анализу основных экономических показателей можно сделать вывод о негативной тенденции в торговой деятельности предприятия, что связано с ростом затрат, снижением прибыли и соответственно рентабельности продаж.

Далее рассмотрим динамику основных показателей прибыли, за 2012-2014 гг., представленные в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика основных показателей прибыли ООО «Акс»

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
1. Выручка от реализации продукции	81285	86455	94162	106,3	108,9
2. Себестоимость проданных товаров и услуг	48512	52325	61257	107,8	117,0
3. Прибыль валовая	16773	18130	16905	108,0	93,2
4. Коммерческие расходы	11251	12252	13571	108,8	110,7
5. Управленческие расходы	1102	1471	491	133,4	33,3
6. Прибыль от продаж	3897	3857	2293	98,9	59,4
7. Прибыль до налогообложения	5243	7237	6321	138,0	87,3
8. Прибыль чистая	3263	5187	4451	158,9	85,8



По данным таблицы 7, можно сделать вывод, что чистая прибыль снизилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 14,2%. Снижение прибыли произошло за счет роста коммерческих расходов и себестоимости товаров, продаваемых предприятием, что является отрицательным показателем. Прибыль от продаж в 2014 году также снизилась на 40,6%, также за счет роста коммерческих расходов. Можно сделать вывод об отрицательных изменениях в динамике основных показателей прибыли за 2014 г.

Также данные из таблицы 7 можно представить в виде диаграммы, представленной на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика основных показателей прибыли за 2012-2014 гг.

Из рисунка 6 можно увидеть, что выручка растет из года в год, но и себестоимость также возрастает. Также мы наглядно видим, что прибыль падает, коммерческие расходы растут.

Далее рассмотри анализ структуры актива баланса в таблице 8.



Таблица 8 - Анализ структуры актива баланса за 2012-2014 гг.

Статьи актива	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение 13/12	Изменение 14/13
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	Абс.	Отн., %	Стр., %	Абс.	Отн., %	Стр., %
1. Внеоборотные активы	17680	17,3	18261	17,3	16075	15,0	581	3,3	-	-2186	-12,0	-2,3
2. Оборотные активы	84737	82,7	87131	82,7	91112	85,0	2394	2,8	-	3981	4,6	2,3
2.1. Запасы с НДС	42986	42,0	44248	40,8	46135	43,0	1262	2,9	-1,2	1887	4,3	2,3
2.2. Дебиторская задолженность	24125	23,6	24755	22,9	26206	24,4	630	2,6	-0,7	1451	5,9	1,6
2.3. Денежные средства	17626	17,2	18127	16,7	18770	17,5	501	2,8	-0,5	643	3,5	0,8
Итого	187154	100	192522	100	198298	100	5368	2,9	-	5776	1,7	-

Из таблицы 8 видно, что активы предприятия в 2014 году выросли на 5776 тыс. руб. или на 1,7%. Наблюдается снижение внеоборотных активов в 2014 году на 2186 тыс. руб. или на 12% и составило 15%, что связано с выбытием торгового оборудования в связи с износом. Наблюдается рост оборотных активов на 3981 тыс. руб. или на 4,6% и составило 85%. Рост оборотных активов произошел за счет роста запасов на 4,3% и дебиторской задолженности на 5,9%. Денежные средства выросли на сумму 643 тыс. руб. или на 3,5%. Наибольший удельный вес в оборотных активах занимают запасы 40% (рис. 7).

Рисунок 7 - Структура активов компании

Из рисунка видно, что наибольший удельный вес - 40%, занимают запасы, на втором месте дебиторская задолженность 24,4%, далее 17,6% занимают денежные средства и 15% внеоборотных активов.

Источники формирования активов, представлены показаны в таблице 9.

Таблица 9-Анализ структуры пассива баланса за 2012-2014 гг.

Статьи пассива	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение 13/12	Изменение 14/13
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	Абс.	Отн., %	Стр., %	Абс.	Отн., %	Стр., %
1. Собственный капитал	59449	58,0	62735	59,5	63616	59,4	3286	5,5	1,5	881	1,4	-0,2
2. Заемный капитал	42968	42,0	42657	40,5	43571	40,6	-311	-0,7	-1,5	914	2,1	0,1
2.1. Краткосрочные обязательства	42968	42,0	42657	40,5	43571	40,6	-311	-0,7	-1,5	914	2,1	0,1
В т.ч кредиторская задолженность	29598	28,9	28887	27,4	29346	27,4	-711	-2,4	-1,5	459	1,6	-
Итого	102417	100	105392	100	107187	100	2975	2,9	-	1795	1,7	-



Из таблицы видно, что собственный капитал вырос в 2014 году на 881 тыс. руб., или на 1,4% и составил 59,4%, что является положительным фактором. Заемный капитал вырос на 914 тыс. руб., и составил 40,6% (рис. 8). Рост заемного капитала связан с ростом краткосрочных обязательств 2,1%. Наблюдается рост кредиторской задолженности на 918 тыс. руб. или на 1,6% что является негативным фактором. Для оценки ликвидности и платежеспособности проводится анализ ликвидности баланса, и рассчитываются коэффициенты ликвидности.

Рисунок 8 - Структура капитала организации

Из рисунка 8 видно, что собственный капитал занимает 59,4%, а заемный капитал занимает 40,6%.

В целом на сегодняшний день ООО «Акс» является стабильным предприятием, но мы видим тенденцию к снижению прибыли, а это является серьёзной причиной для выявления реальных проблем. Потому что в целом картина может не меняться к худшему, но, если вовремя не заняться проблемой, запоздалые действия могут не спасти ситуацию.

Ниже рассмотрим чистые активы организации в таблице 10.



Таблица 10 - Чистые активы компании ООО «Акс» за 2012-2014 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение
	в тысячах рублей	±% ((гр. 3 - гр. 2): гр. 2)	±% ((гр. 2 - гр. 1): гр. 1)
	2012	2013	2014
1. Чистые активы	59 449	62 735	63 616	+1,4	+5,5
2. Уставный капитал	10	10	10	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр. 1 - стр. 2)	59 439	62 725	63 606	+1,4	+5,5

Из таблицы 10 видно, что чистые активы организации по состоянию на 31.12.2014 г. намного (в 6361,6 раз) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, следует отметить увеличение чистых активов на 1,4% за период с 01.01.2014 г. по 31.12.2014 г.

Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Анализ финансовой устойчивости организации приведен в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Акс»

Показатель	Норма	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
					2013/2012	2014/2013
Коэффициент финансовой зависимости	0,4	0,42	0,4	0,41	-0,02	0,01
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,7	0,72	0,68	0,69	-0,04	0,01
Коэффициент маневренности собственных средств	?0,3	0,7	0,71	0,75	0,01	0,04
Коэффициент финансовой устойчивости	0,6	0,58	0,6	0,59	0,02	-0,01
Коэффициент инвестирования	1	3,4	3,4	4	0	0,6
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	?0,1	0,49	0,51	0,52	0,02	0,01
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	?0,8	1,04	1,08	1,11	0,04	0,03

Из таблицы 11 видно, что коэффициент финансовой зависимости в 2014 году соответствует нормативному значению, что говорит о низкой доле заемных средств организации. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств соответствует нормативу, что говорит о достатке собственных средств предприятия. Коэффициент маневренности собственных средств соответствует нормативному значению, что говорит о достатке собственных средств в мобильной форме. Коэффициент финансовой устойчивости в 2014 г. соответствует нормативному значению и является положительным фактором и говорит об устойчивом финансовом положении предприятия. Коэффициент инвестирования соответствует нормативу, что является положительным фактором для деятельности предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными средствами соответствует нормативному значению, что говорит о достатке собственных средств. Коэффициент обеспеченности запасов соответствует нормативному значению, что является положительным о достатке оборотных средств предприятия.

Рассмотрим анализ ликвидности в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ показателей ликвидности ООО «Акс»

Показатель	Норма	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
					2013/2012	2014/2013
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,2	0,41	0,43	0,43	0,02	0,02
Коэффициент срочной ликвидности	?0,8	0,97	1,0	1,03	0,03	0,03
Коэффициент текущей ликвидности	2	1,9	2,0	2,0	0,1	0,1

Из таблицы 12 видно, что коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 году соответствует нормативному значению, что говорит том, что предприятие может погасить краткосрочные заемные обязательства за счет собственных средств. Коэффициент срочной ликвидности вырос по сравнению с показателем 2014 года, что соответствует нормативному значению, что говорит о способности предприятия немедленно гасить свои краткосрочные обязательства за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности остался на прежнем уровне с показателем 2014 года, что соответствует нормативному значению и говорит о росте собственных источников финансирования и достатке оборотных средств.

Чтобы более полно отразить финансовое состояние ООО «Акс», необходимо провести анализ ликвидности баланса. Данный анализ представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ ликвидности баланса предприятия ООО «Акс»

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период	Нормальное соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период	Излишек/ недостаток платежных средств, тыс. руб. (гр. 2 - гр. 6)
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва+ краткосрочные фин. вложения)	18770	3,5	?	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства, текущ. кредиторская задолженность)	43571	2,1	-24801
Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период	Нормальное соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализируемый период	Излишек/ недостаток платежных средств, тыс. руб. (гр. 2 - гр. 6)
А2. Быстрореализуемые активы (кратк. дебит. задолж.)	26206	5,9	?	П2. Среднеср. обяз-ва (краткосрочные обязат., кроме тек. кредит. задолж.	14225	2,1	+11981
А3. Медленно реализуемые активы (пр. обор. активы)	46136	4,6	?	П3. Долгосрочные обязательства	0	-100	+46136
А4. Труднореализуемые активы (внеоб. активы)	16075	-12,0	?	А4. Постоянные пассивы (собств. капитал)	63616	1,4	-47541

Проводя анализ ликвидности баланса предприятия ООО «Акс» за 2014 год (табл. 12), основная цель убедиться в том, что данное предприятие действительно является финансово устойчивым, ликвидным и платежеспособным в настоящее время. Рассмотрев данные приведенной таблицы можно сделать следующие выводы. На конец 2014 года в ООО «Акс» наблюдается следующее соотношение А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4. Исходя из этого, можно охарактеризовать баланс ООО «Акс» за 2014 год, как ликвидный. Это означает, что анализируемое предприятие является платежеспособным, т.е. в состоянии нести ответственность по всем своим долгам - как внешним (поставщикам, бюджету, внебюджетным организациям, банкам и другим контрагентам), так и внутренним (работникам по заработной плате и другим выплатам) принадлежащим ему имуществом.

По проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности выявлены следующие негативные факторы в работе предприятия: рост издержек обращения, дебиторской задолженности и снижение финансовых результатов.

2.2 Анализ организационной структуры

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Процесс управления ООО «Акс» представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

На предприятии в настоящее время работает 66 сотрудников, что позволяет его отнести к малому предприятию. Действия директора регламентируются уставом (приложение Г).

В деятельности предприятия принимают участие руководители и специалисты разных подразделений, исходя из этого, проведем анализ численности по подразделениям ООО «Акс» в 2012-2014 гг.

Результаты анализа представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Анализ численности по подразделениям в 2012-2014 гг.

№ п/п	Подразделения	Абсолютное значение, чел.	Отклонение, чел.	Темп рост, %
		2012	2013	2014	2013-2012	2014-2013	2013/ 2012	2014/ 2013
1	Генеральный директор	1	1	1	0	0	100	100
2	Коммерческий директор	1	1	1	0	0	100	100
3	Финансовый директор	1	1	1	0	0	100	100
4	Юрист	0	1	1	1	0	200	100
5	Отдел маркетинга	1	2	2	1	0	200	100
6	Отдел продаж	35	30	26	-5	-3	85,7	86,6
7	Отдел закупа	7	7	7	0	0	100	100
8	Отдел склада	13	14	15	1	1	107,7	107,1
9	Бухгалтерия	1	1	2	1	0	200	100
10	Технический отдел	4	5	5	1	1	125	100
11	Служба безопасности	0	0	1	0	1	100	200
12	Отдел персонала	2	2	2	0	0	100	100

Из таблицы 14 видно, что в целом по подразделениям наблюдается прирост, некоторые отделы, такие как служба безопасности и юридический отдел в 2013 и 2014 гг., только начали функционировать. Также мы видим, что наблюдается текучесть кадров в отделе продаж, это может говорить о несовершенной системе управления в данном отделе.

В таблице 15 представлены данные об оплате труда сотрудников по категориям за 2014 год.



Таблица 15 - Оплата труда ООО «Акс»

№ п/п	Категории	Кол-во человек	Оклад 1 сотрудника	% от продаж	Итого ЗП (стр. 4*5*3)
1	Генеральный директор	1	70000		70000
2	Коммерческий директор	1	50000		50000
3	Финансовый директор	1	50000		50000
4	Юрист	1	23000		23000
5	Руководитель отдела продаж	4	20000	36000	224000
6	Менеджер по продажам	22	15000	30000	990000
7	Руководитель отдела персонала	1	25000		25000
8	Специалист по персоналу	1	20000		20000
9	Специалист по безопасности	1	30000		30000
10	Руководитель технического отдела	1	25000		25000
11	Специалист технического отдела	4	20000		80000
12	Главный бухгалтер	1	40000		40000
13	Бухгалтер	1	25000		25000
14	Начальник отдела склада	1	25000		25000
15	Cкладовщик	12	15000		180000
16	Начальник отдела закупа	1	25000		25000
17	Закупщик	6	20000		120000
18	Логист	2	20000		40000
19	Руководитель по маркетингу	1	25000		25000
20	Маркетолог	1	20000		20000

Из таблицы 15 видно, что самые большие расходы идут на заработную плату руководителей отделов продаж, менеджеров по продажам. И так как мы видели из таблицы 14, возросла текучести кадров в данных отделах, возможно были увеличены издержки на содержание данного подразделения.

Также рассмотрим динамику общей численности сотрудников ООО «Акс» за 2012-2014 гг., в виде диаграммы на рисунке 10.



Рисунок 10 - Динамика общей численности сотрудников ООО «Акс»

Из рисунка 10 видно, что динамика общей численности сотрудников за 3 года остаются стабильной, но для более точной оценки стабильности кадров приведем расчёты в таблице 15.

Анализ текучести и стабильности кадров производится в ООО «Акс» раз в год, на основании численности персонала по состоянию на конец отчетного периода. Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:

Ктк = Рсжн/ Рсч*100; (1)

Кск=1 - Рсжн/(Рсч + Рп) (2)

где Рп - работники, принятые за период, чел.

Рсжн - численность уволившихся за период работников, чел.

Рсч - среднесписочная численность работающих за период, чел.;



Таблица 15 - Анализ текучести кадров

Показатель	Период	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
	2012	2013	2014	2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
Рсжн, чел.	6	10	12	4	2	166,7	120
Рсч, чел.	66	65	66	-1	1	98,5	101,5
Рп, чел.	5	11	14	6	3	220	127,3
Ктк, %	9,09	15,38	18,18	6,29	2,8	169,2	118,2
Кск, %	0,91	0,85	0,83	-0,06	-0,02	93,4	97,6

Из таблицы видно, что в период с 2012 по 2014 гг., коэффициент текучести кадров имеет тенденцию в повышение, в 2013 году он поднялся на 69,2%, а в 2014 на 18,2%, выше нормы, то есть превышает нормы естественной текучести (более 10-15%). Увольнение происходят среди работников, которые работают менее года.

Данные по коэффициентам текучести и стабильности кадров также представлены в диаграмме на рисунке 11.

Рисунок 11 - Показатели текучести и стабильности кадров 2012-2014 гг.



Из рисунка 11 мы видим, что коэффициент текучести кадров растет, а коэффициент стабильности кадров имеет тенденцию к понижению. Также по данным таблицы 14 мы выявили, что в большей степени повышается текучесть кадров, наблюдается в отделе продаж.

Для выявления причин текучести кадров проводилось тестирование увольняющихся сотрудников в период с 1.05.15 по 25.05.15 - уволилось 3 сотрудника. Каждому из представленных вопросов, нужно было присвоить оценку, от 1 до 10 баллов, по степени причины увольнения. Результаты тестирования представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Причины увольнения

Вопросы	Сотрудник А	Сотрудник Б	Сотрудник В	Сумма баллов
Неудовлетворенность заработной платой	2	8	3	13
Отсутствие перспектив карьерного роста	3	5	1	9
Отсутствие системы адаптации	9	7	9	25

На основе проведенного тестирования выявлено, что основными причинами увольнения персонала компании является отсутствие системы адаптации. По данному вопросу было проставлено наибольшее число баллов.

Новый сотрудник сталкивается с необходимостью изучения и понимания огромного количества информации, при отсутствии надежного наставника и нормальной системы обучения. Одаренные менеджеры самостоятельно добиваются успеха в данном деле, но менее опытные люди, которые впервые попали на рынок систем безопасности, не могут в кротчайшие сроки повысить свою эффективность. Они не могут удовлетворить потребности клиента, потому что не знают, как подобрать оборудование, соответственно происходит регулярное не достижение поставленных планов, давление со стороны руководства и в результате сотрудник увольняется, не окупив своего содержания.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в ООО «Акс».

Нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование компании.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу ООО «Акс», необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2012 год	2013 год	2014 год
	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Более 3 лет	34	51,51	38	58,46	39	59,32
1-3 года	8	12,12	10	15,38	11	16,95
менее 1 года	24	36,37	17	26,16	16	23,73
Всего	66	100,00	65	100,00	66	100,00

Из таблицы 17 видно, что за 3 года наблюдается стабильность в работниках, которые работают более 3 лет, и также с каждым годом их становится больше. Но также видим, что снижается количество работников, которые работают менее 1 года. Это говорит о том, что в компании новые сотрудники задерживаются не долго, а старые сотрудники наоборот являются приверженцами компании.

Для наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу работы в виде диаграммы (рис. 12).



Рисунок 12 - Структура персонала по стажу работы

Из рисунка 12 видно, что текучесть кадров наблюдается среди сотрудников, которые проработали менее 1 года.

Большинство членов коллектива работают в компании более 3 лет и составляют 59,32% от общего числа работников за 2014 год. Сотрудников, которые проработали 1-3 года (16,95%) и работающие менее 1 года (23,73%).

Итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно показать в виде таблицы 18.

Таблица 18 - Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2012 год	2013 год	2014 год
	Количество работников, чел.	Относительное количество, %	Количество работников, чел.	Относительное количество, %	Количество работников, чел.	Относительное количество, %
Высшее	36	54,55	41	63,76	44	66,1
Неполное высшее	9	13,63	7	10,78	4	6,78
Среднее профессиональное	21	31,82	17	26,16	18	27,12
ВСЕГО	66	100	65	100	66	100

Из таблицы 18 видно, что с каждым годом сотрудников с высшим образованием становится больше и к 2014 году составили 66,1% от всего количества сотрудников. Можно сказать, что компанией интересуются высококвалифицированные кадры и остаются в ней работать.

Рассмотрим распределение сотрудников компании по возрастному признаку представленного в таблице 19.

Таблица 19 - Возрастная структура персонала

Возраст	2012 год	2013 год	2014 год
	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
до 30 лет	27	40,91	29	44,62	33	52,54
30-45 лет	25	37,88	25	38,46	22	33,9
45-60 лет	14	21,21	11	16,92	9	13,56
Всего	66	100	65	100	66	100

Из таблицы 19 видно, что в компании растет количество сотрудников в возрасте до 30 лет и к 2014 году составили 52,54% от общего количества сотрудников.

Соответствующее соотношение работников по возрасту за 2012-2014 гг., показано на диаграмме (рис. 13).

Рисунок 13 - Возрастная структура персонала



Из рисунка видно, что в компании с каждым годом возрастает количество молодых специалистов, что может говорить о том, что отрасль является динамичной и перспективной.

Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 20.

Таблица 20 - Структура персонала по половому признаку

Пол	2012 год	2013 год	2014 год
	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Мужчины	40	60,61	35	53,85	28	42,37
Женщины	26	39,39	30	46,15	38	57,63
Всего	66	100	65	100	66	100,00

Из таблицы 20 видно, что снижается численность мужчин и к 2014 году оставили 42,37%, от всего количества сотрудников, в то время как женщины составляют в 2014 году 57,63%

Проведя анализ организационной структуры, была выявлена высокая текучесть кадров. Проведенный тест о причинах увольнения, выявил отклонение в эффективности адаптации новых сотрудников. Для исследования процесса адаптации в ООО «Акс» нами использованы следующие методы: анализ документов, тестирование, опрос.

Нами был проведен анализ следующих документов ООО «Акс»:

1) должностные инструкции работников;

2) документы по личному составу работников организации;

3) Положение о деловой этике ООО «Акс»;

4) Положение о мотивации работников ООО «Акс».

Вышеперечисленные документы разработаны отделом управления персоналом ООО «Акс» и являются регламентирующими в деятельности компании.

Анализ документов показал, что по адаптации персонала нет никаких положений; нет системы обучения новых сотрудников, нет контроля качества и отсутствует процесс аттестации по окончанию испытательного срока. При приеме на работу с сотрудником заключается временный договор с испытательным сроком на 2 месяца.

Тестирование и анкетирование проводились среди сотрудников, которые работают в исследуемой компании менее года (14 человека); от года до 3 лет (10 человек) и более 3 лет (1 человека). Итого 25 человек.

Нами использован тест «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р.Х., для более глубокого исследования проблем процесса адаптации. Тест представляет собой модифицированную форму опросника Р.Х. Исмаилова и предназначен для оценки уровня адаптации - Приложение Б. Структура ответов представлена также в Приложении Б.

Самые низкие средние показатели по результатам исследования получены по критерию «Удовлетворенность собой на работе», средний балл по всем опрошенным - 6 из 12 баллов, удовлетворенность своей работой у «новичков» - на уровне 50%.

Также весьма низкий средний показатель по отношению к организации: из 10 баллов средний балл по опрошенным - 5.

Теперь представим по этим критериям оценки респондентов на рисунке 14.



Рисунок 14 - Мнение респондентов по их удовлетворённости в своей работе и по их отношению к организации

Из рисунка видно, что по критериям «удовлетворённости в своей работе», «отношение к организации» нет однозначной оценки для опрошенных.

Выявленные проблемы (в том числе большинство ответов «трудно сказать») говорят о том, что у работников не формируются представления об организационной культуре, они не чувствуют себя как часть одного механизма, они не привязаны к организации, у них нет четкой приверженности именно этой компании, они находятся в состоянии неопределенности. Нет определенного механизма для адаптации работников к трудовой деятельности.

Для выявления проблем адаптации персонала нами было проведено анкетирование работников.

Анкета А.П. Егоршина «Адаптация персонала» содержит ключевые вопросы, которые позволяют увидеть суть проблемы в процессе адаптации и выявить потенциальные возможности для совершенствования процесса адаптации в организации - Приложение В.

Результаты анкетирования работников на основе анкеты А.П. Егоршина «Адаптация персонала» представлены ниже.

1. Выявлено мнение молодых работников о причинах сложности адаптации: «вхождения в коллектив», «условий труда», «профессиональных обязанностей» или «бытовых условий».

Из 25 человек: 14 человек считают наиболее сложными для себя «профессиональные обязанности», 10 человека - «вхождение в коллектив», 1 человек - «условия труда». Мнение респондентов о причинах сложности адаптации на рисунке 15.

Рисунок 15 - Мнение респондентов о причинах сложности адаптации

Из рисунка видно, что сложнее всего для новичков ООО «Акс», - выполнение профессиональных обязанностей, «войти» в коллектив, на втором месте по сложности.

Выявлены основные препятствия к быстрой адаптации работников ООО «Акс».

20 человек ответили, что поддержку в процессе адаптации им никто не оказывал, в период адаптации им помогло наличие необходимой информации для работы и способность ее найти, 5 человека ответили, что поддержку оказывали работники отдела.

Успешному и быстрому включению в работу препятствовало: отсутствие необходимой информации об организации - 2 человека, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя - 18 человек, отсутствие помощи со стороны коллег по работе - 4 человек, конфликтные отношения в коллективе - 1 человека. На рисунке представлены основные проблемы в процессе адаптации, которые мешали быстрому включению в рабочий процесс (рис. 16).

Рисунок 16 - Мнение респондентов о препятствиях к быстрой адаптации работников в ООО «Акс»

Из рисунка видно, что основные препятствия к быстрой адаптации: отсутствие необходимой информации об организации - 8% опрошенных, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя - 72%, отсутствие помощи со стороны коллег по работе - 16%, конфликтные отношения в коллективе - 4%.

Выявлены возможности быстрой адаптации работников ООО «Акс».

15 человек ответили, что при приеме на работу нужно закреплять наставника за работником, 8 человек ответили, что им не хватало внимательного отношения непосредственного руководителя, 2 человека ответили, что необходимо совместно в отделе выполнять задания. На рисунке 17 представлены возможности быстрой адаптации работников.



Рисунок 17 - Мнение респондентов о возможности к быстрой адаптации работников ООО «Акс»

Из рисунка видно, что большинство работников - 60% считают необходимым назначение наставника к вновь принятому сотруднику, на втором месте из возможностей к быстрой адаптации стоит - внимательное отношение непосредственного руководителя к работнику - 32%, оставшаяся часть опрошенных считает совместное выполнение заданий с работниками отдела способно помочь «новичку» быстрее включиться в рабочий процесс.

Для подтверждения правильности исследований по вопросам адаптации было проинтервьюировано 15 человек. Интервью показало, что большинство работников тяжело проходят процесс адаптации, основные причины и проблемы процесса адаптации соответствуют выявленным недостаткам анкетированием. В таблице 21 представим основные проблемы, выявленные в ООО «Акс» относительно адаптации.

Таблица 21 - Проблемы, выявленные в ООО «Акс» относительно процесса адаптации персонала

Метод исследования	Проблемы
Анализ документов	Отсутствуют четко прописанные процедуры и ответственность руководителя кадровой службы и линейного руководителя по вопросам профессиональной и общей адаптации.
Тест «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р.Х.	Отсутствие устойчивого отношения к организации со стороны новых сотрудников, неудовлетворенность своей работой в организации.
Анкета А.П. Егоршина «Адаптация персонала»	Сложности в процессе адаптации для работников: выполнение профессиональных обязанностей, «войти» в коллектив. Отсутствие необходимой информации об организации, помощи со стороны непосредственного руководителя и коллег по работе, и как следствие возможность конфликтных отношений в коллективе.
Интервьюирование	Большинство работников тяжело проходят процесс адаптации.

Также были собраны предложения руководителей по устранению данных проблем. Итого было опрошено 6 руководителей. Количество положительных ответов было суммированы и эти данные были сведены в таблицу 22.

Таблица 22 - Предложения по усовершенствованию программы адаптации

Предложения	Количество руководителей
	Абс., чел.	Отн., %
Увеличение вовлечения рядовых сотрудников	5	83,3
Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника	3	50,0
Улучшение работы отдела персонала	2	33,3
Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб	1	16,6
Необходимость социально-психологической адаптации	6	100

Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:

- увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

- разработка программы социально-психологической адаптации.

Могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

- признание важности адаптации руководителями;

- достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ внутренней и внешней среды в настоящее время является одним из важнейших направлений при оценке деятельности предприятия. Для принятия управленческих решений необходим анализ информационной среды, в которой существует компания. Это SWOT и PEST анализы - информационный фундамент, на базе которого принимаются решения как стратегического, так и оперативного порядка.

Отличие макросреды и микросреды от внутренней среды компании заключается в том, что непосредственно организация, будучи составным элементом внешней среды, не может непосредственно на нее повлиять и внести свои изменении, она лишь может предвидеть и предвосхищать эти изменения, адаптируя под них свою внутреннюю структуру. Это учитывается при соотнесении PEST и SWOT системных анализов в процессе принятия управленческих решений с целью получения результатов с максимальной выгодой и минимальными убытками.

Макросреда, микросреда и внутренняя среда компании - это три стихии, при взаимодействии которых происходят процессы, обуславливающие деловую активность компании.

В качестве эксперта выступили: директор Ти И.А, коммерческий директор Ван С.В. и Ли К.Д., временно назначенная на должность менеджера по развитию.

В этом параграфе будет рассматриваться анализ макросреды (PEST - не зависящая от компании демографическая, культурная, природная, социальная, технологическая, экономическая и политико-правовая среда) в таблице 23.



Таблица 23 - PEST-анализ рынка систем безопасности

Факторы макросреды	События и тенденции	Характер влияния	Вероятность наступления	Программа действий и противодействий
Политические	Снижение общемировой и национальной политической стабильности в обществе в связи с кризисом	Негативный	100%	Страхование имущества и рисков, диверсификация бизнес-процессов и инвестиций (покупка разной валюты, инвестиции в недвижимость и т.д.)
	Программы поддержки малого бизнеса	Позитивный	70%	Следить и участвовать в государственных программах поддержки малого бизнеса
Экономи-ческие	Мировой финансовый кризис, обвал банковской системы	Негативный	80%	Страхование активов, продажа нерентабельных активов, отказ от долгосрочных кредитов
	Общее падение платежеспособности населения по причине массовых увольнений	Негативный	70%	Регулярное проведение активных акций, стимулирующих продажи, быть готовым к снижению объемов производства, активная работа с регионами, не затронутыми кризисом.
	Глобализация экономик разных стран, ослабление границ межстранового сотрудничества, появление на российском рынке иностранных игроков	Нейтральный	80%	Постоянный мониторинг конкурентов, требование эксклюзивных прав по представительству и дистрибьюции, поиск новых премиальных брендов и вывод их на российский рынок

Учитывая, что наш товар сезонный, по всем показателям товарооборота систем безопасности покупают больше в летне-осенний период. Это связано с тем, что данное оборудование устанавливают в основном на строительные объекты и как правило к концу года данные объекты должны быть сданы с установленными охранно-пожарными системами.

SWOT-анализ - ситуационный анализ прошлого, настоящего и прогнозируемого будущего положения организации, и ее предложения на рынке с учетом факторов внешней среды и внутренних установок.

Проведя SWOT-анализ по источникам формирования, можно сделать следующие выводы: в компании много высококвалифицированных кадров, среди «стареньких» сотрудников, но наблюдается незаинтересованность новых кадров, что приводит к повышению текучести, потере потенциальных клиентов, соответственно ухудшаются финансовые показатели из-за растущих издержек.

Для того чтобы угрозы перешли в возможности, нужно сделать упор на заинтересованности сотрудников в достижении общей цели организации, для этого нужно удержать молодые кадры с помощью внедрения системы адаптации.

Далее мы составим интегрированный SWOT-анализ, чтобы видеть какие действия необходимо принимать компании для того, чтобы максимально эффективно подстраиваться под изменения внешней среды.

На стыке каждой группы факторов рождается комбинация, которая может подсказать правильное решение при разработке стратегии компании - использование своих преимуществ в благоприятной ситуации и знание своих слабых сторон.

- «Возможности + сильные стороны» дает представление о предпочтительных направлениях развития и основных преимуществ для компании;

- «Возможности + слабые стороны» может подвести компанию к внутренней реорганизации с целью использования в свою пользу новых возможностей на рынке, адаптироваться к позитивным изменениям внешней среды, не упустить этих новых выгодных возможностей;

- «Угрозы + сильные стороны» показывает, каким образом и с помощью каких средств и ресурсов компания может сопротивляться внешним неблагоприятным условиям, сложившимся на рынке, эта комбинация помогает развивать рыночный «иммунитет» компании;

- «Угрозы + слабые стороны», конечно, катастрофична и показывает крайне нежелательные ситуации, при которых компания способна потерпеть полный крах, эта комбинация показывает направление обязательных преобразований внутри компании с целью адаптации к внешним неблагоприятным условиям.

Рассмотрев PEST и SWOT, можно сделать следующие выводы: в компании много высококвалифицированных кадров, среди «стареньких» сотрудников, но наблюдается незаинтересованность новых кадров, что приводит к повышению текучести, потере потенциальных клиентов, соответственно ухудшаются финансовые показатели из-за растущих издержек.

Для того чтобы угрозы перешли в возможности, нужно сделать упор на заинтересованности сотрудников в достижении общей цели организации, для этого нужно удержать молодые кадры с помощью внедрения системы адаптации.

2.4 Диагностика жизненного цикла организации

Диагностика жизненного цикла в ООО «Акс» Пермь.

Самым эффективным способом определения этапа жизненного цикла компании - это проведения анкетирования. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования.

В анкетировании приняли участие 10 человек, работающих в различных отделах и занимающих руководящие должности:

Директор - Ти И.А.

Коммерческий и финансовый директор - Ван С.А.; Си Е.В.

Руководители отделов продаж 4 человека: Арда Н.А.; Га С.А.; Мед А.Ю.; Пом Н.О.;

Специалисты отдела закупа - Суд А.М.; Буд С.А.; Кен Н.Д.;

Результаты исследования приведены в таблице 26.

Таблица 26 - Результаты анкетирования

Перечень вопросов	Количество положительных ответов
1. Нашей организации недостает системного подхода и инструментов которые помогли бы ей развиваться	7
2. У нас нет времени для координационных собраний	2
3. Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну»	0
4. Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы	1
5. Наш основатель / директор / руководитель часто изменяет или меняет важные решения, принятые другими	2
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем

Подобные документы

• Система и механизм управления организационными изменениями

  Ключевые элементы системы организационного развития, ее управляемые и неуправляемые процессы. Основные характеристики и свойства системы управления развитием организации. Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями.
  
  презентация [93,8 K], добавлен 30.09.2016
  

• Жизненный цикл предпринимательской фирмы

  Понятие жизненного цикла организации. Организационная диагностика с помощью специальных методов. Критерии при выборе типа управления. Основные модели жизненного цикла организации: Ларри Грейнера, Ицхака Адизеса. Риски и их влияние на организацию.
  
  курсовая работа [254,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• Модели жизненного цикла организации

  Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. Модель жизненного цикла Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.
  
  курсовая работа [723,2 K], добавлен 23.05.2015
  

• Управление организационными изменениями

  Изучение сущности и основных задач управления организационными изменениями. Информационные предпосылки обновления. Биологическая модель преобразования бизнеса. Понятие рефрейминга. Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера.
  
  реферат [52,3 K], добавлен 29.10.2013
  

• Жизненный цикл и процессы нефтегазового проекта на примере ОАО "ЛУКОЙЛ"

  Общее понятие о жизненном цикле проекта. Основные процессы управления проектом. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового проекта на примере проекта деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Оценка фазы жизненного цикла проекта и рекомендации по управлению ним.
  
  курсовая работа [566,3 K], добавлен 13.01.2014
  

• Управление организационными изменениями ООО "Айсберг"

  Характеристика управления организационными изменениями на предприятии ООО "Айсберг", анализ их эффективности и взаимосвязь между определением целей, основными экономическими показателями и результатами реализации эффективной стратегии преобразований.
  
  дипломная работа [143,8 K], добавлен 20.01.2013
  

• Организационное развитие как функция менеджмента организации

  Исследование теоретических особенностей организационного развития предприятия. Управление организационными стратегическими изменениями в ООО "Евросеть". Практическое применение методологии Адизеса. Характеристика процесса реструктуризации организации.
  
  курсовая работа [140,6 K], добавлен 22.01.2015
  

• Управление предприятием в условиях организационных изменений

  Характеристика структуры управления предприятием. Определение и структуризация проблем управления организационными изменениями на предприятии с учётом их отраслевой специфики. Организация взаимодействия персонала и распределения полномочий на предприятии.
  
  курсовая работа [414,1 K], добавлен 28.07.2015
  

• Окружающая среда и жизненный цикл проекта

  Анализ факторов внутренней и внешней среды проекта. Процесс, структура и модели жизненного цикла проекта. Принципы и система контроля в жизненном цикле проекта. Особенности жизненного цикла и окружающей среды проекта в разных видах деятельности.
  
  курсовая работа [117,6 K], добавлен 20.08.2019
  

• Жизненный цикл организации

  Сущность и структура жизненного цикла организации, его основные этапы и значение. Методика анализа жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации.
  
  курсовая работа [36,0 K], добавлен 10.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам