Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

организационный экономический политика кредитный

Актуальность данной темы обусловлена тем, что современный российский рынок банковских продуктов чрезвычайно подвержен изменениям.

Из-за сложной экономическом ситуации на внутреннем и внешнем рынке кредитования перед банками возникла довольно интересная задача. Банки не выдают кредитов, а ставки по старым значительно повышены все так же из-за пресловутой политики Центробанка и стагнации в российской экономике. Хотя ключевая ставка и была увеличена в 2014-2015 году, но ставка рефинансирования осталась, как и два-три года назад (8,5%). При этом, в секторе кредитования физических лиц требования к заемщикам, за последний год ужесточились в три раза. Соответственно, возрос процент дефолтов по кредитам. Из-за сложившейся обстановки большинство банков и кредитных организаций меняют направления своей деятельности в пользу «клиентоориентированности». Тем самым, привлекая новых клиентов на вклады, зарплатные проекты и депозиты.

Служба уполномоченного по защите прав предпринимателей предложила Центробанку целый список экстренных мер по спасению и корпоративных заемщиков, и самих банков. «С какими-то из них регулятор согласен, на другие идти отказывается», - констатирует Борис Титов (уполномоченный по защите прав предпринимателей в России).

Объектом исследования - коммерческий банк ООО «ВТБ24».

Предмет исследования - деятельность банка на рынке услуг.

Цель курсовой работы - выявление направлений совершенствования и развития услуг, предоставляемых коммерческими банками.

Основными задачами курсовой работы являются:

· Провести оценку кредитной политики ВТБ24 за 2014 год, исходя из экономических реалий;

· Провести Swot - анализ внутренней и внешней политики ВТБ24;

· Оценить преобразования в сфере кредитных продуктов и услуг банка;

· Предложить стратегию для улучшения кредитной политика банка.

Теоретической базой курсовой работы являются источники учебной, монографической и периодической литературы, методические материалы по организации банковского дела.

Информационной базой для написания курсовой работы является банковская отчетность ВТБ24, годовые отчеты, внутренняя документация, локальные нормативные акты.

Структура работы состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы. В первой главе приводятся теоретические аспекты организационных изменений.

Во второй главе былы рассмотрена организационная структура ООО «ВТБ24», проведен её анализ и оценка. В третьей главе предложеы пути по совершенствованию деятельности банка, посредством организационных преобразований.



1. Теоретические аспекты организационных изменений

1.1 Виды организационных изменений

Организационные изменения - э?? освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды.

Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не будут самоцелью, ??? постоянный процесс.

Изменения могут происходить как внутри так и вне организации.

Внешние силы изменений формируются во всех секторах внешней среды (международная сфера, сфера потребителей и конкурентов, национальная сфера).

К внешним причинам изменений относятся:

· экономические причины;

· государственное регулирование;

· социальные причины;

· технологические причины;

· политические причины;

· экологические причины [7; с. 210].

К внутренним причинам изменений следует отнести:

· изменения, которые вызваны коррекцией стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации;

· несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам;

· несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации;

· неадекватность личности руководителя;

· неадекватность используемых типов власти и стиле руководства в организации.

В организации, изменения могут разделяться по некоторым параметрам:

· запланированные и незапланированные;

· по величине важности и изменений;

· быстрыми и медленными (революционные и эволюционные);

· фундаментальными и поверхностными [2; с. 120].

Основные виды организационных изменений представлены в таблице

Таблица 1. Виды организационных изменений

Наименование вида	Содержание организационных изменений
Текущие изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

Внутренние изменения в организации возникают, непосредственно, из-за деятельности данной организации (низкие показатели рентабельности, стратегии, требования работников предприятия)

Внутренние причины изменений организация может принимать во внимание и реагировать на них.

Но может и игнорировать какое-то время, особенно, если позволяют резервы. Внешние причины организация может не замечать или, наоборот, предвидеть их появление, своевременно или с отрывом от конкурентов реагировать на них, но они всегда скажутся на деятельности организации и на ее рыночных позициях.

Причем реагирование организации на изменение факторов внешней среды всегда получит внешнюю (рыночную), значит - объективную - оценку.

Именно поэтому своевременное распознавание и реакция организации на изменения факторов внешне среды в виде ответных организационных изменений и являются ключевыми факторами выживания и развития предприятия в долгосрочной перспективе

1.2 Структура организационных преобразований в сфере банковских услуг

Структурные преобразования являются первоочередной задачей для половины представителей российских банков и занимают одну из первых трех позиций в списке приоритетов руководства 90% банков. На очереди - существенные изменения в продуктовых линейках, расширение географии деятельности и развитие совместных проектов.

При этом последние непреклонны в своем стремлении сохранить целостность своей деятельности, однако для этого потребуются серьезные структурные как внешние, так и внутренние изменения с акцентом на капитализацию. Ожидается, что в ближайшие три года в банковской сфере произойдут существенные структурные преобразования. К 2017 году более 40% банков предположительно откажутся от некоторых продуктовых линий, продадут непрофильные активы и коренным образом пересмотрят свои подходы к аутсорсингу и офшорной деятельности.

Ведущие банки ждут еще более серьезные перемены: 70% из них предположительно будут продавать непрофильные активы, 50% планируют выйти на новые рынки за пределами России, 50% - отказаться от некоторых продуктовых линий. Также ожидается, что 30% банков создадут новые совместные предприятия.

Тем не менее, несмотря на эти перемены, а также на возрастающее давление со стороны регуляторов на деятельность банков по снижению налоговой нагрузки, большинство участников исследования (68%) продолжают применять существующую модель и не хотят от нее отказываться в будущем.

Основные банки дальше всех продвинулись на пути преобразований, но неопределенность в сфере регулирования препятствует более масштабным изменениям 60% участников исследования, представляющих небольшие банковские организации, пока не начали работу над изменением своих бизнес - моделей - они либо не планируют вносить существенные преобразования, либо пока только оценивают возможность изменений. В тоже время 63% системообразующих банков уже приняли соответствующие решения и сейчас либо обсуждают их с регулятором, либо начинают их реализацию. Однако половина из этих 63% все еще ждет уточнений или окончательных рекомендаций от регуляторов, чтобы продолжить работу в этом направлении.

Вместе с тем банки в первую очередь фокусируются на отдельных изменениях в регулировании, которые уже окончательно согласованы и которые вступят в силу в ближайшее время.



2. Анализ и оценка организационной структуры ООО «ВТБ 24»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ВТБ 24

Группа ВТБ - это банк ВТБ, его дочерние (доля ВТБ - более 50% голосующих акций / долей) кредитные и финансовые организации. Дочерние кредитные организации (банки) осуществляют банковские операции, предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Управляющие компании пенсионных фондов, паевых инвестиционных фондов, лизинговые компании и иные организации осуществляют операции на рынке финансовых услуг.

ОАО «Банк ВТБ» контролирует 99,92% акций ВТБ 24, на акционеров-миноритариев приходится 0,08%. Президентом - председателем правления последнего с июля 2005 года выступает Михаил Задорнов, занимавший с ноября 1997-го по май 1999-го (включая август 1998-го) года пост министра финансов РФ [10; с. 72].

В конце октября 2013 года группа ВТБ объявила о завершении процесса объединения двух из своих банков - ВТБ 24 и Транскредитбанка (последний присоединен к ВТБ 24) - и о прекращении существования бренда «Транскредитбанк» с ноября 2013 года. В результате этой интеграции портфель розничных ссуд ВТБ 24 увеличивается примерно на 11%, а объем средств физических лиц во вкладах - на 5,2%. Объединенная клиентская база банков составляет порядка 12 млн. активных клиентов, а общая численность сотрудников - 34,5 тыс. человек, из которых 28 тыс. - сотрудники ВТБ 24, а остальные - штат ТКБ.

В составе международной банковской группы ВТБ банк «ВТБ 24» специализируется на работе с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса. Сеть продаж состоит из более чем 1062 офисов в 72 субъектах РФ, включая пятнадцать филиалов в крупнейших городах страны. Численность персонала превышает 35 тыс. человек.

Организационная структура ВТБ стандартная.

В настоящий момент, организационная структура банка может быть обусловлена как «функциональная»

Руководство работой анализируемого отделения банка возложено на Президента, который является председателем правления и трех его Заместителей.
В группе развития бизнеса осуществляет сбор, обобщение, систематизацию и координацию работ по обслуживанию всех клиентов банка (юридических и физических лиц).

Данное подразделение осуществляет разработку розничных и корпоративных продуктов.

Казначейство обеспечивает дилинг, осуществляет привлечение ресурсов, проводит аналитическую работу по операциям банка с ценными бумагами.
Задачей Операционного управления (ОПЕРУ) является ведение счетов отделений и обеспечение проведения всех расчетных операций, в т.ч. внутрибанковских.

Данное подразделение осуществляет следующие функции:

· обслуживание частных и юридических лиц;

· валютный контроль;

· расчеты и обработка платежей.

Кредитное управление осуществляет анализ кредитных рисков, оформление кредитных операций, мониторинг кредитных рисков.

Отдел финансового контроля и бюджетирования организует финансовый контроль и проведение аудиторских проверок, осуществляет бюджетирование [4; с. 32].

Отдел бухгалтерского учета и отчетности офиса обеспечивает контроль за использованием собственных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за состоянием, наличием и движением имущества банка, обеспечение полной достоверной и своевременной информации о состоянии расчетов с контрагентами, ценных бумаг, финансовых обязательств, финансовых результатов банка и резервов.

Отдел финансового мониторинга выполняет функции сбора и обобщения экономической информации в целом по отделению банка, оценки выполнения всех экономических нормативов деятельности отделения; анализа финансово-хозяйственной деятельности; выявляет причины, оказывающие влияние на прибыль и определяет направления ее увеличения; анализирует эффективность совершенных операций и оказанных услуг.
Кредитное управление генерирует и анализирует информацию о выданных кредитах в целом по отделению, изучает кредитные заявки и производит выдачу кредитов по решению Кредитного комитета.

Группа поддержки бизнеса осуществляет поддержку работы всех подразделений банка. Юридический отдел обеспечивает правовое обеспечение в деятельности всех филиалов ООО «ВТБ 24»
Служба безопасности осуществляет предотвращение случаев мошенничества с кредитными, финансовыми, платежными документами, защиту информации, охранные и контрольные

IT - отдел:

· обеспечивает оперативное пользование необходимой информацией, связанной с деятельностью банка;

· поддерживает компьютерную технику банка в рабочем состоянии, обеспечивает их бережное использование;

· осуществляет мероприятия по совершенствованию и приведению в соответствие с международными стандартами программного обеспечения банка;

· контролирует проводимые операции и обеспечивает их безопасность;

· поддерживает в рабочем состоянии электронную связь.

Административно - хозяйственный отдел обеспечивает решение хозяйственных вопросов и товарно-материального обеспечения офисов, проводит договорную работу.

Отдел кадров организует подбор, подготовку, расстановку и повышение квалификации работников, совместно с начальниками отделов и руководителями групп добивается добросовестного отношения работников к своим обязанностям, соблюдения ими трудовой дисциплины и трудового законодательства

На конец 2010 года в группе ВТБ была сформирована своеобразная система управления на основе модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

· наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;

· единый бренд;

· централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;

· унифицированные системы контроля;

· централизация системы планирования и отчетности;

· максимальное приближение к единым стандартам группы.

Данная система осуществляется по двум направлениям:

· административный менеджмент - управление дочерними компаниями в рамкахорганизационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления - реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;

· функциональное управление - координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:

· рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса; бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;

· анализирует отчеты по их выполнению;

· оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;

· курирует реализацию приоритетных проектов;

· одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования группы ВТБ.

Основная цель стратегии развития системы управления в 2010-2013 гг. - модификация с учетом целей и задач нового этапа развития группы ВТБ, в том числе усиление роли продуктовых и бизнес-направлений.

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

· административное управление - управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;

· функциональное управление - управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).

Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с целью максимальной реализации потенциальной синергии, распространения лучших практик в компаниях группы ВТБ по отдельным направлениям деятельности, ограничения принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ.

На сегодняшний день ВТБ24 - второй по величине розничный банк в России. Сеть Банка на конец 2013 года достигла 1034 отделений в 341 городе в 72 регионах, что обеспечивает покрытие 78% населения РФ. По состоянию на 1 января 2014 года уставной капитал ВТБ24 составляет 74,4 млрд. рубле, собственные средства - 219,6 млрд. рублей.

Кредитный портфель физических лиц ВТБ24 в 2013 году вырос на 45,7%. Доля банка на рынке кредитования физических лиц выросла с 11,09% на конец 2012 до 12,54% на конец 2013.

Темпы роста объема привлеченных средств физических лиц в 2014 году привысили рыночную динамику. За отчетный год активы ВТБ24 увеличились в 1,4 раза и достигли в 2029,5 млрд. рублей. На 01.01.13 данный показатель составлял 1472,0 млрд. рублей.

Объем собственных средств(капитал) Банка вырос в 1,4 раза до 219,6 млрд. рублей

Приоритетным направлением деятельности ВТБ24 является предложение широкого спектра банковских розничных продуктов населению и субъектам малого предпринимательства. Но, ввиду санкций и волотильности рубля, банк планирует на 2015-2016 год продолжать стратегию клиенториентиронного подхода, направленного на рост качества обслуживания клиентов в сочетании со стремлением к более высокой доходности.

Руководство ВТБ24 рассчитывает, что в последующие три года будет происходить умеренный экономический рост. При этом будет наблюдаться активный рост потребления граждан и развитие кредитования малого бизнеса. Более того, темпы роста розничного кредитования будут превышать темпы увеличения корпоративного кредитования. В итоге прирост потребительских кредитов по итогам 2013 года составит 27%, в 2014 году - 20%, в 2015 году - 20% и в 2016 году - 15% соответственно. Замедление прироста объясняется тем, что России находится на одном из высоких мест в Европе по отношению потребительских кредитов к ВВП, а вот ипотеке еще есть, куда расти.

По словам Задорнова, жилищные кредиты будут расти еще 10-20 лет, в то время как неипотечное кредитование будет увеличивать точно еще два года, а далее за счет ужесточения рынка и закредитованности будет наблюдаться более медленный рост.

В то же время ВТБ24 ожидает, что продолжающийся рост доходов населения приведет к увеличению численности верхних клиентских сегментов.

В розничном блоке, группы ВТБ планирует расти быстрее рынка во всех сегментах до 2016 года. Согласно прогнозам доля рынка кредитования физических лиц составит 18,5%, а сам портфель превысит три трлн. руб., а привлечения средств клиентов - 12%. При этом на рынке кредитов малому бизнесу предполагается нарастить долю до 8,8%, благодаря наращиванию кредитного портфеля до 344 млрд руб., а привлечения - на 10,5%, до 250 млрд. руб. [9; с. 298].

Исходя из всего этого, предлагаю следующее:

· изменение стратегии банка и расширение спектра услуг на 2014-2015 год;

· изменение бизнес-процессов банка и поиск новых бизнес - партнеров для сотрудничества, непосредственно, в России;

· реализация методов оптимизации организационной структуры. Издание соответствующих приказов, обучение сотрудников при необходимости. Обеспечение новой организационной структуры ресурсами для ее работы и поддержания стабильного функционирования;

· реорганизация банка, слияние / поглощение. Консолидирование ВТБ24 c дочерними предприятия);

· изменение филиальной сети, выход на новые рынки. Группа ВТБ24 позиционирует себя как российский банк, с долевым участием государства на уровне 40%.

2.2 Оценка существующей организационной структуры

Административное управление - управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного управления используется механизм корпоративного управления - реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний. Функциональное управление - координация по бизнес - направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

Главными контрольными службами в банке являются служба внутреннего контроля и внутреннего аудита. Учитывая специфику решаемых этими службами задач, они должны иметь статус высшего исполнительного органа либо находиться в ведении наблюдательного органа управления акционерным обществом, в зависимости от того, какой из этих органов не по юридическому статусу, а фактически имеет реальную власть в управлении данной коммерческой структурой и несет всю полноту ответственности за ее деятельность.

При этом в любом случае служба внутреннего аудита должна находится в подчинении первых руководителей этих органов управления.

Стратегия развития группы ВТБ:

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2014 года - рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. При этом вырастет доля высокомаржинальных бизнесов, таких, как розничный и инвестиционный. Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.

Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе на 2014-2015 являются:

· развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;

· создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;

· увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента крупного и сегмента среднего бизнеса;

· создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

Ключевыми приоритетами в части инвестиционного бизнеса являются:

· построение платформы продаж ИБ-услуг для ключевых клиентских сегментов Группы;

· значительный рост доходов;

· сохранение позиций не ниже Топ-3 по основным продуктам.

Ключевая цель в розничном бизнесе-существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы. В рамках развития розничного бизнеса Группа ВТБ24 ставит перед собой следующие задачи:

· дальнейшее развитие сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

· переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;

· совершенствование ИТ-платформы и технологий;

· повышение качества обслуживания;

· использование опыта и технологий ВТБ24 для развития розницы в странах СНГ [8; с. 539].

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2015 гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

2.3 Оценка внутренней и кредитной политики

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Ниже представлен международный рейтинг банка.

Долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте - Ва1, прогноз «Стабильный».

Краткосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте - NP, прогноз «Стабильный».

Долгосрочный рейтинг депозитов в местной валюте - Baa2, прогноз «Стабильный».

Краткосрочный рейтинг депозитов в местной валюте - P-2, прогноз «Стабильный».

Рейтинг по национальной шкале - Aaa.ru, прогноз «Стабильный».

Дата присвоения или изменения рейтинга: 29.12.2014 г.

1-е место в рейтинге «Ведущие операторы рынка - число зарегистрированных клиентов»

Место определяется по общему количеству клиентов всех типов, зарегистрированных участником торгов в системе торгов биржи на конец месяца.

4-е место в рейтинге «Ведущие операторы рынка - число активных клиентов» 
Место определяется по количеству клиентов участника торгов, совершивших хотя бы одну сделку за месяц.

7-е место в рейтинге «Ведущие операторы рынка - Акции: режим основных торгов Т+ [5; с. 420].



Таблица 2.1. SWOT-анализ: Сильные и слабые стороны

Сильные стороны	Слабые стороны
· большой запас ликвидности активов банка; · территориальная распространенность офисов банка; · ВТБ24 стал победителем конкурса «Доверие потребителя-2010» в номинации «Ипотечный банк», «Золотой сайт».	· высокая конкуренция в сфере банковских услуг; · нестабильность экономики РФ; · недостаточные маркетинговые усилия по продвижению бренда.

Таблица 2.2. SWOT-анализ: Возможности и угрозы

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	· ухудшение позиций конкурентов; · направление средств в маркетинг	· выход на рынок новых конкурентов
2. Сбыт	· электронные платежи · распространение зарплатных проектов среди организаций региона · продвижение на рынок своих предложений по депозитам	· сложность возврата просроченных кредитов.
3. Экономические факторы	· улучшение инвестиционного климата в стране; · снижение инфляции.	· ограниченная ресурсная база; · нехватка качественных заемщиков;
4. Социально-демографические факторы	· рост уровня доходов населения.	· недоверие населения банкам · рост налогов.
5. Спрос	· резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.	· недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Исходя из этого, необходимо рассмотреть следующие пути решения проблемы:

· Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания;

· Удержать постоянных клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене продуктов и услуг;

· Снизить возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке. Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента [3; с. 328].

Управление анализа и развития кредитной деятельности ВТБ было создано в начале 2006 года. Оно является структурным подразделением департамента контроля кредитных операций и рисков ВТБ, во многом уникального для банка. Департамент фактически объединяет в себе весь middle-office, являясь своеобразной платформой, обеспечивающей прохождение всех операций банка, связанных с кредитными рисками, а также контроль за их соответствием нормативной базе и принятой кредитной политике.

В структуре департамента управления анализа и развития кредитной деятельности - это своего рода аналитический координационный штаб, формирующий стратегию как самого департамента, так и банка, и всей группы ВТБ по ведению кредитных процедур и важнейшим вопросам организации кредитного процесса.

Кредитная политика ВТБ24 строится не только с учетом соблюдения общепринятых основных принципов кредитования: срочность, платность, возвратность, обеспеченность, но и таких как:

1. Формы предоставления кредитов. Основная форма - срочный коммерческий кредит. К особым видам кредитования относятся кредиты, предоставляемые в форме кредитной линии и кредиты в форме овердрафта.

Кредитование в форме открытия кредитной линии кредитование в форме овердрафта возможно при наличии постоянных стабильных денежных оборотов в Банке.

2. Концентрация ссудной задолженности по одному заемщику - рассчитывается в зависимости от величины капитала Банка с целью соблюдения нормативов по определению размеров кредитных ресурсов, предоставляемых одному заемщику.

3. Целевое использование - выдача кредитов осуществляется с обязательным указанием по тексту кредитного договора целевого назначения выдаваемого кредита, за которым устанавливается постоянный контроль.

4. Установление процентных ставок - ценообразование по ссудам осуществляется в зависимости от таких основных положений как: действующие ставки рефинансирования ЦБ РФ и межбанковского кредита, степень кредитного риска по конкретному кредитному проекту, ликвидность баланса заемщика, наличие имеющихся депозитов в Банке, стоимость осуществления мониторинга за кредитом со стороны Банка, наличие позитивной кредитной истории и стабильных денежных оборотов в Банке, стоимости привлекаемых ресурсов.

5. Срок кредитования - обосновывается технико-экономическими обоснованиями и бизнес-планами заемщиков, но, как правило, краткосрочные кредиты предоставляются на срок не более 6 месяцев, среднесрочные до 1 года, долгосрочные - не более 5 лет. Более длительные сроки (свыше 5 лет) могут быть установлены по проектам отдельных клиентов, имеющих комплексное взаимодействие с Банком по разным операциям.

6. Источники погашения - выдача кредитов осуществляется только при наличии реального первичного источника погашения предоставляемого кредита, а также с учетом предлагаемой заемщиком формы обеспечения возврата кредита (вторичный источник погашения в форме залога, заклада имущества).

7. Кредитная информация - кредитными договорами обязательно предусмотрено реальное осуществление Банком контроля за состоянием финансово-хозяйственной деятельности заемщиков и состоянием залогового обеспечения, с правом затребования необходимых бухгалтерских, финансовых или хозяйственных документов, на всем протяжении срока действия кредитного договора.

8. Синдицированное кредитование - Банком допускается участие в совместных кредитных проектах (с участием других коммерческих банков) по кредитованию заемщиков с обязательным соблюдением необходимых условий такого кредитования.

9. Приоритетное право получения кредита - имеют предприятия и организации, обслуживающиеся в Банке и являющиеся его постоянными клиентами или акционерами, а также прочие предприятия и организации, имеющие достаточные обороты по счетам в Банке.

10. Взаимосвязь кредитных и депозитных взаимоотношений - клиенты, имеющие депозиты в Банке, также пользуются приоритетом при рассмотрении вопросов о предоставлении кредитов [13; с. 626].

Все вышеперечисленные принципы кредитования играют важную роль в дальнейшем процветании и финансовой стабильности банка, который, в свою очередь, предлагает огромный спектр услуг населению, среди которых: срочные кредиты; кредитные линии; кредиты по линии TUSRIF (Инвестиционный Фонд США - Россия); овердрафты по расчетному счету; лизинговое финансирование; банковские гарантии; кредиты по линии Европейского Банка реконструкции и развития; документарные операции; вексельное кредитование.

Кредитная политика ВТБ24 строится не только с учетом соблюдения общепринятых основных принципов кредитования: срочность, платность, возвратность, обеспеченность, но и таких как: формы предоставления кредитов, концентрация ссудной задолженности по одному заемщику, целевое использование, установление процентных ставок, срок кредитования, источники погашения, кредитная информация, синдицированное кредитование, приоритетное право получения кредита, взаимосвязь кредитных и депозитных взаимоотношений.

Основная цель кредитной политики ВТБ24 - формирование кредитного портфеля, позволяющего поддерживать качество активов на приемлемом уровне, обеспечивающего целевой уровень доходности, направленного на минимизацию кредитных рисков.

При кредитовании физических лиц Банк реализует кредитную политику, направленную на минимизацию кредитного риска по сделкам. Управление кредитным риском по розничному кредитному портфелю производится Банком по следующим основным направлениям:

· формирование диверсифицированной структуры розничного кредитного портфеля по региональному, валютному признаку, по суммам и срокам выданных кредитов, виду обеспечения, по видам кредитных продуктов;

· установление нормативов stop-loss на отдельные группы заемщиков, диверсифицированных по видам продуктов и региональным характеристикам;

· используются методики, прогнозирующие уровень риска в розничном кредитном портфеле, с целью своевременного информирования и недопущения уровня риска, превышающего нормативные значения;

· ведется активная работа по разработке скоринговых карт на основе статистического и эконометрического анализа розничного кредитного портфеля с применением передовых технологий и международного опыта;

· сотрудничество с кредитными бюро позволяет оценить возможные кредитные риски, основанные на предыдущей кредитной истории заемщика, на этапе рассмотрении заявок физических лиц;

· в Банке применяется дифференцированный, многоуровневый, комплексный подход к оценке кредитных заявок физических лиц. Действующая в Банке система оценки кредитных заявок позволяет отобрать для целей кредитования заемщиков, отвечающих требованиям Банка по уровню кредитного риска и характеризующихся хорошей кредитоспособностью;

· использование централизованной системы принятия решений при выдачи кредита физическим лицам;

· контроль за выполнением установленных лимитов и принятых решениях;

· обязательный постоянный мониторинг качества розничного банковского портфеля, отдельных групп и отдельных ссуд;

· проведение постоянных мероприятий по сбору просроченной задолженности;

· формирование резервов на возможные потери по ссудам согласно порядку, установленному нормативными документами Банка России, а также резервов в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности [6; с. 25].

По всем выдаваемым Банком кредитам на постоянной основе в результате комплексного анализа деятельности заемщиков, их финансового состояния, качества обслуживания долга, обеспечения, а также всей имеющейся в распоряжении Банка информации производится оценка кредитного риска по ссудам.

При выявлении признаков обесценения ссуды (т.е. потери ссудной стоимости вследствие неисполнения либо ненадлежащего исполнения заемщиком обязательств по ссуде перед Банком в соответствии с условиями договора либо существования угрозы такого неисполнения) Банк в обязательном порядке формирует резерв на возможные потери по ссудам.

Таким образом, можно сделать вывод, основным направлением деятельности ВТБ24 в сфере предоставления розничных услуг в 2010 году оставалось, прежде всего, увеличение кредитного портфеля и повышение эффективности реализации действующих кредитных продуктов. В связи с этим большое внимание уделялось проведению мероприятий по сокращению просроченной задолженности как по текущему портфелю, сформированному ранее, так и принято ряд мер на снижение уровня риска новых выдач.

В 2014 году благодаря эффективной кредитной политике ВТБ24 потребительское кредитование увеличилось с 26913,2 до 52398,6 млн. руб., прирост объемов потребительского кредитования составляет 94,6%. В структуре кредитного портфеля банка по потребительским кредитам наблюдается преобладание таких видов кредитов, как авто-кредиты (47%), экспресс - кредиты (34%), нецелевые кредиты (14%).

В рамках реализации стратегии развития группы ВТБ в 2010-2014 годах со второго квартала текущего года банк ВТБ внедрил новую кредитную процедуру, целью которой является повышение конкурентоспособности кредитного предложения ВТБ и эффективности работы Банка [12; с. 130].

Реформа кредитной процедуры включает в себя следующие основные изменения:

· нормативное время принятия решения по выдаче кредита для среднего бизнеса сокращено на 30-40%, для крупных клиентов - на 50-70%;

· перераспределены отдельные функции между подразделениями, являющимися участниками кредитного процесса;

· четко регламентирован процесс подготовки и принятия решений уполномоченными органами головного офиса по заявкам филиалов;

· ускорен порядок подготовки и рассмотрения вопросов по незначительным изменениям условий действующих лимитов / сделок;

· исполнение сроков включено в систему мотивации подразделений.

· создан единый кредитный департамент, ответственный за анализ и структурирование кредитных сделок в головном офисе, а также за организацию и улучшение практики кредитной работы в филиалах Банка.

Несмотря на возросшую конкуренцию, ВТБ24 сохраняет за собой ведущую позицию, предлагая клиентам новые услуги, и остается одним из крупнейших и динамично развивающихся универсальных банков в России.

3. Направления по совершенствованию деятельности банка, посредством организационных преобразований

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество - отвечать требованиям клиента, цена - соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

ВТБ24 видит своих клиентов среди всех групп населения страны, предприятий любой формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк является социально ориентированным и должен учитывать это в работе с клиентами.

С каждым клиентом ВТБ24 должен стремиться к установлению долгосрочных партнёрских отношений. С этой целью банк должен прогнозировать развитие потребностей клиентов, появление новых направлений банковского бизнеса, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и предлагать полный спектр банковских продуктов и услуг.

Основными направлениями политики продажи банковских продуктов и услуг является:

· обеспечение потребностей массовой клиентуры в сбережении;

· накоплении и заимствовании средств;

· проведение расчетов;

· ведение бизнеса;

Предоставление стандартного набора конкурентоспособных продуктов и услуг, предназначенных для различных региональных, отраслевых и социальных групп клиентов.

Повышение эффективности продаж массовых услуг и продуктов предполагает: стандартизацию и унификацию предлагаемых продуктов, включая комплекс организационных, информационных, финансовых и юридических процедур, объединенных единой технологией обслуживания клиента, в целях снижения трудозатрат и повышения качества обслуживания; управление продуктовым рядом, включая выделение перечня базовых услуг и продуктов универсального банка и замещение неэффективных продуктов и услуг, не пользующихся устойчивым спросом; проведение стандартной тарифной политики массовых продаж банковских продуктов и услуг.

Создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам.

Данный подход предполагает предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков; закрепление за клиентом персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий, предоставление клиентам технологических и информационных возможностей банка, широкого спектра консультационных услуг; проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Каждое из предложенных направлений предполагает высокое качество продуктов и услуг, их постоянный мониторинг, повышение уровня сервиса за счет оптимизации банковских процедур и роста культуры обслуживания, системную разработку новых банковских продуктов и услуг для максимального удовлетворения потребностей клиента.

Банк должен стремиться интегрировать отдельные банковские операции и предлагать комплексные решения своим клиентам, позволяющие учитывать весь спектр индивидуальных потребностей. Стимулирование комплексных продаж пакетов банковских продуктов позволит увеличить объемы комиссионных доходов банка за счет роста продаж. Снижение стоимости комплексного продукта для клиента по сравнению с розничной ценой на отдельные продукты и услуги будет способствовать интеграции клиента в более тесное многопрофильное сотрудничество с банком.

Эволюция системы продаж должна осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, наращивании предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Банку следует разрабатывать системные подходы к рекламной политике, сделает ее эффективным инструментом формирования клиентской базы. Каждое конкурентное преимущество банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов.

Реализуя принцип прозрачности, банк должен расширять сотрудничество со средствами массовой информации по распространению достоверных сведений о нем; существенно увеличивать объем представляемой информации, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях банка. Следует также ввести в практику деятельности клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, развивать систему адресной рекламы.

Анализ структуры вкладов населения ВТБ24 за 2013 г. показал, что вклады на длительные сроки не очень пользуются успехом у населения. В связи с этим целесообразно ввести в перечень услуг банка вклады с более короткими сроками - на 1 месяц и один день.

В нашей стране отсутствует пока отлаженная система сбора информации о кредитоспособности клиентов, а также сведений о полученных и не погашенных ими кредитах.

Например, во Франции создана Центральная служба рисков, которая занимается указанной деятельностью. Всякий банк, желающий получить информацию о клиенте, перед тем как выдать или увеличить ему сумму кредита, вправе обратиться за услугами к этой службе. Банк, получающий такую информацию, не уведомляется о том, какой банк уже выдал кредит, и тем более, на каких условиях заключен кредитный договор. Он может осведомиться только о том, какова его общая сумма.

Работа по созданию в нашей стране системы сбора информации о клиентах - потенциальных заемщиках еще только начинается.

Американские корпорации (в частности «Дан и Брэдстрит») рассчитывают выйти на российский рынок и предложить российским коммерческим банкам следующий набор услуг:

· бизнес-справка на отдельную компанию с ее рейтингом на базе оценки финансового положения, практики оплаты счетов, соблюдения прочих этических норм бизнеса, анализа арбитражных дел с ее участием и т.д.;

· маркетинговые исследования в региональном и отраслевом разрезах;

· справочники с полным обзором экономической ситуации, таможенного, валютного регулирования, условий платежа и арбитража;

· отраслевые, региональные и специальные справочники.

Предполагается, что коммерческие банки России, желающие получить информацию о своих клиентах, смогут через соответствующую телекоммуникационную сеть напрямую выходить на базу данных этой корпорации и буквально в считанные секунды получать интересующие их сведения о финансовом состоянии потенциального заемщика.

Проблема заключается в том, что предприятия и организации - клиенты банка - не желают предоставлять информацию о самих себе, что серьезно затрудняет сбор нужных сведений о них. На Западе отказ от предоставления подобной информации является важным показателем, характеризующим данную компанию с отрицательной стороны.

Итак, пока в ВТБ24 отсутствует всеобщая информационная сеть по всем предприятиям и пока предприятия будут бояться предоставлять в такую сеть информации о себе, кредитные риски будут высокие.

Необходим комплексный подход к решению задач с привлечением законодательных органов, с целью создания цивилизованного рынка.



Заключение

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является достаточно трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к утрате сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Вопрос совершенствования организационной структуры банка должен быть постоянно во внимании высшего руководящего состава банка, и находиться в тесной связи с политикой и стратегией коммерческого банка.

В современных условиях для российских банков процесс управления требует от руководителей и владельцев банка очень тщательной организации деятельности. Возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка должны быть разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности банковского бизнеса.

Банку следует определить, а так же нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка, клиентских подразделений, депозитных подразделений.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой работы организаций. В ходе таких изменений нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые банк приспосабливает к конкретным условиям его функционирования.

ВТБ24 планирует выделить средний бизнес отдельным операционным сегментом и, как ожидается, будет вносить существенный вклад в доходы Банка. Рост планируется обеспечить, в частности, за счёт развития кросс-продаж. Ожидается, что в течение срока действия стратегии клиентская база сегмента среднего бизнеса увеличится в 1.6-1.8 раза до более, чем 20,000 активных клиентов.

Для достижения этой цели планируется как расширение розничной сети филиалов, так и продолжение инвестирования в развитие дистанционных каналов обслуживания.

Запланировано увеличение общего количества розничных офисов группы по России, работающих под брендами ВТБ24, «Лето Банк» и Банк Москвы, примерно до 2600 против 1600 на 2013 год.

Повышение эффективности деятельности и усиление контроля над расходами по всем направлениям бизнеса является ключевым приоритетом банка на 2014-2016 годы.



Выводы

данной курсовой работы заключаются в том, банк планирует реализовать ключевые инициативы по повышению эффективности деятельности, а именно:

1. сокращение расходов на персонал за счёт оптимизации численности персонала и системы вознаграждения;

2. интеграция на уровне группы инфраструктуры операционной поддержки и контроля;

3. налаживание более тесного взаимодействия по обслуживанию корпоративных клиентов на уровне филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы и дальнейшая оптимизации региональной сети группы;

4. повышение эффективности подразделений операционной поддержки и оптимизация административных расходов.

В целом, политика ВТБ24 направлена на централизацию резервов из-за недоступности кредитования со стороны зарубежных партнеров.

В курсовой работе был проведен анализ кредитной политики ВТБ24. Данный анализ показал, что прирост кредитуемого населения возрос на 23%.

Также был проведен SWOT - анализ и выявлены сильные и слабые стороны банка и соответственно, предложения по оптимизации спроса на кредитные продукты ВТБ24. По-моему мнению, банку следует уделять особое мнение рекламной политике и выпуску кобрендинговых карт.

Мной была дана организационно-экономическая характеристика ВТБ24 и его дочерних предприятий. За основу была взята нормативная база банка за 2010-2014 года.

Был оценен банковский спектр услуг ВТБ24 при современных условиях рыночно экономики в России. Современная система развития банка является перспективно и рассчитана на 3 года, при условии что волотильность рубля и ставка ЦБ - останутся на прежнем уровне.

Исходя из существующей организационной структуры, предлагаю следующие пути ее оптимизации: