Концепция системы управления РУПП "Витязь"

3. Оптимизация структуры управления и производства в соответствии со складывающейся ситуацией, изменение маркетинговой политики, разработка и реализация программ по увеличению продаж.

2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Определение миссии РУПП «Витязь»

Миссия РУПП «Витязь» - обеспечение потребителей высококачественной продукцией, как телевизионной и спутниковой техникой, так и медицинской техникой, а также другими товарами народного потребления.

Целью производственной деятельности РУПП «Витязь» является финансово-экономическое оздоровление предприятия, увеличение его экспортного потенциала, работа в условиях полной валютоокупаемости за счет расширения номенклатуры существующих и освоения новых видов продукции, конкурентоспособных на мировом рынке и соответствующих требованиям международных стандартов, совершенствование маркетинговой политики, проведения реструктуризации производства, направленных на сохранение рынков сбыта изготавливаемой продукции.

Осуществление намеченных целей позволяет обеспечивать смежных предприятий радиоэлектронной отрасли Республики Беларусь заказами под производство бытовой радиоаппаратуры, что в конечном итоге способствует расширению экспортного потенциала республики.

Предприятие ставит перед собой следующие основные цели:

1) обновлять выпуск производимой продукции и наращивать объемы производства;

2) расширять имеющиеся и освоить новые рынки сбыта;

3) расширять выпуск альтернативной продукции, увеличить выпуск медицинской техники в 2 раза, продукции строительного направления (утеплительные пенополистиролбетонные плиты из отходов производства, черепицы, тротуарная плитка и др. виды) в 3 раза;

4) увеличить объемы экспортных поставок в 1,2 раза, в том числе в Дальнее Зарубежье.

Политика руководства РУПП «Витязь» - производство телевизоров «Витязь» высокого качества, безопасных и конкурентоспособных по техническим характеристикам и цене как главного критерия экономической стабильности предприятия и удовлетворения требований потребителей.

Работа по повышению качества на предприятии планируется осуществлением разработки и сертификации системы качества проектирования, производства и технического обслуживания в соответствии с международными стандартами ИСО9001-2000 и программой «Качество» на 2005-2006 годы.

В 2006 году предприятие планирует создание и сертификацию не менее 33 новых моделей телевизоров «Витязь», получение европейского сертификата соответствия требованиям безопасности на ряд моделей телевизоров «Витязь».

Обеспечение функционирования системы качества проектирования производства и технического обслуживания телевизоров «Витязь» позволит снизить уровень в 2006 году уровень рекламации и ремонта телевизоров «Витязь» не менее чем на 10% по сравнению с 2005 годом.

Для более полного охвата сервисом территорий, на которых реализуются телевизоры «Витязь» планируется расширение сети сервисных центров на Украине в 2 раза, в Российской Федерации на 40%, Республике Беларусь на 20%, организация сети сервисных центров в Казахстане.

2.2 Определение стратегии РУПП «Витязь»

В связи с намеченными планами в Республике Беларусь по переводу аналогового телевизионного вещания на цифровое, для РУПП «Витязь» стало стратегической задачей разработка и выпуск цифровых телевизоров и цифровых приставок к аналоговым телевизионным приемникам, способных принимать сигналы как аналогового, так и цифрового эфирного телевизионного вещания в стандарте DVB-T. Новые цифровые стандарты предполагают широкий спектр возможностей выбора вида звукового сопровождения - от монофонического до многоканального панорамного (surround sound).

Передача по каналам связи цифровых сигналов в современном телевидении стало свершившимся фактом. Цифровое спутниковое телевизионное вещание охватывает практически весь мир. Цифровое наземное (эфирное) вещание ведется в США (стандарт ATSC), в Великобритании, Ирландии, Швеции, Норвегии, Финляндии, Испании, Франции (стандарт DVB-T). Утверждены и начали реализовываться концепции внедрения DVB-T в России, Украине, Казахстане, т.е. востребованности на рынке СНГ, на рынке где предприятие реализует свою продукцию.

Переход к цифровому телевещанию станет еще одним важным шагом на пути к уже близкому слиянию мира телевидения и мира компьютеров. Телевизионные приемники недалекого будущего смогут запрашивать и получать информацию из сети Интернет. Они станут интерактивными приборами, позволяющими телезрителю взаимодействовать с просматриваемой программой и в определенной степени влиять на ее содержание.

В течение последнего десятилетия наблюдается устойчивая тенденция роста производства и продаж мониторов и телевизоров, построенных на жидкокристаллических (ЖК) панелях. Одновременно многие ведущие фирмы (такие как SHARP, TOSHIBA, PHILIPS) сокращают производство кинескопов, предполагая постепенное вытеснение их ЖК-панелями. Это обусловлено целым рядом преимуществ ЖК-телевизоров перед обычными. В первую очередь это малые габариты и масса, низкая потребляемая мощность, повышенная яркость и контрастность, высокая разрешающая способность, отсутствие рентгеновского излучения (в небольшой степени присущего кинескопам). По мере совершенствования технологии изготовления преодолеваются органически присущие ЖК-панелям недостатки (малый угол обзора, большое время отклика, узкий диапазон рабочих температур). В современных ЖК-панелях эти параметры сравнимы с соответствующими характеристиками кинескопов. Увеличение объемов производства ЖК-панелей ведет к постепенному снижению их стоимости.

Приемники для DVB могут выпускаться в виде приставок (Set-Top-Box) и в виде «гибридного» телевизора, рассчитанного для приема как аналоговых, так и цифровых сигналов, освоение которых предприятие уже начало в 4 квартале 2005 года. В 1-ом квартале 2006 года выпущена первая опытная партия телевизоров на ЖК - панелях 15 дюймов. Все эти разработки позволяет выпускать товар, пользующийся на данный момент повышенным спросом, в то же время внедрить новые цифровые технологии.

Для успешной реализации этих проектов предприятию в 2006 году необходимо приобретение и дооснащение современным оборудованием:

- в производстве пластмасс - новыми термопласт автоматами, в том числе внедрение технологии с использованием «газового» или «водяного» литья;

- производстве печатных плат - оборудованием для изготовления двухсторонних и многосторонних плат (ДПП, МПП) класса 4 и 5, в том числе оснащение лабораторией фотошаблонов современным оборудованием, позволяющим оперативно и качественно изготавливать шаблоны для ОПП, ДПП, МПП используемых в гибридных, цифровых и LCD телевизорах;

- в целях реализации возможности оформления более привлекательного внешнего вида телевизоров необходимо внедрение технологии и оборудования нанесения надписей и знаков на корпусе телевизоров и пульте дистанционного управления методом «тампопечати»;

- внедрения конвейера сборки и монтажа моношасси с линией пайки в среде азота ERSA N WAVE 400, что позволит достичь длительности технологического цикла равной 50 секунд по финишной сборке.

Научно-технический потенциал службы главного конструктора составляет 70 человек, из них 40 человек занимаются непосредственно разработкой и внедрением новых изделий и модернизацией серийных.

РУПП «Витязь» является участником программы «Бытовая электроника» (подпрограммы «Белорусский телевизор», «Цифровое телевидение»), телевизионной программы Союзного государства «Союзный телевизор - 2», финансируемой, в том числе за счет средств бюджета союзного государства. РУПП «Витязь» является соисполнителем работ по разработке комплексной стратегии развития аналого-цифровых телевизоров и созданием на ее основе базовых моделей массовых аналого - цифровых телевизоров нового поколения, обеспечивающих прием сигналов цифрового телевизионного вещания, а также реализующие возможности интерактивного телевидения. РУПП «Витязь» в рамках программы «Союзный телевизор - 2» является головным исполнителем по разработке аналоговых тестеров внутри платного и внутрисхемного контроля по техническим заданиям головных исполнителей соответствующих разработок.

2.3 Определение главной цели и построение «дерево-целей»

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли.

Главной целью коллектива предприятия является увеличение выпуска продукции до объемов, позволяющих увеличить заработную плату, повысить рентабельность производства до размеров, необходимых для пополнения оборотных средств, своевременного обновления парка оборудования, освоения новой продукции и внедрения высоких технологий, обеспечивающих возможность выпуска конкурентоспособной продукции, как на внутреннем, так и на зарубежном рынках.

Основными источниками прибыли предприятия является реализация выпускаемой продукции. Основными каналами сбыта продукции являются товаропроводящие сети, розничная торговля через Торговые Дома «Витязь» и магазины. Из показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (таблица 1.7.) видно, что объем производства в 2005 году вырос на 20%, однако наблюдается спад реализации продукции, рентабельности на 4% по сравнению с 2004 годом, поэтому для предприятия главной целью, или целью первого порядка, является получение прибыли, которая ведет к главной цели предприятия - укрепление имиджа торговой марки «Витязь». Для укрепления имиджа марки «Витязь» необходима реализация целей второго порядка:

- усиление маркетинговой стратегии;

- диверсификация производства;

- работа с кадрами предприятия;

- научно-технический прогресс.

Усиление маркетинговой стратегии может быть обеспечено за счет:

- расширения коммуникаций путем исследований потребительского спроса и поиском новых видов продукции;

- сбытовой деятельности, которая может быть реализована расширением дилерской сети и освоения новых сегментов рынка.

Диверсификация производства должна протекать в двух направлениях, это:

- сертификация всех производственных процессов, что позволит повысить производительность и качество труда и снизить затраты на производство;

- реконструкция производства, которая позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции, увеличить производственные мощности и снизить материалоемкость.

Работа по подготовке кадров предприятия должна протекать по средствам:

- подготовки кадров предприятия по средствам персональной аттестации персонала в области качества всех уровней, и как следствие увеличение производительности и качества труда и улучшение условий труда;

- оптимизацией организационной структуры.

В сфере научно-технического прогресса необходима:

- разработка альтернативной продукции;

- разработка новой техники, которая возможна внедрением нового оборудования и высоких технологий.

2.4 Совершенствование структур и состава подразделений

Структура - следствие стратегического планирования, разработанная в соответствии с целями предприятия на конкретный период, и не должна стать застывшей формой. Изменения в целях и стратегии сопровождаются изменениями и совершенствованиями в организационной структуре управления, структурах и составах подразделений.

Цели и стратегия РУПП «Витязь» определены и в соответствии с намеченными производственно-хозяйственными показателями проведем анализ и реструктуризацию отдельных подразделений.

Выявим подразделения задачи и функции, которых повторяют и взаимодополняют друг друга. На предприятии обеспечением материально-техническими ресурсами занимаются три подразделения, это:

- отдел комплектации, производит закупку комплектующих изделий (КИ), производящихся в Республике Беларусь и Российской Федерации;

- отдел материально- технического снабжения (ОМТС) - производит закупку материалов, производящихся в Республике Беларусь и Российской Федерации;

- отдел внешнеэкономических связей (ОВЭС), одной из задач которого является обеспечение предприятия комплектующими изделиями и материалами из стран дальнего зарубежья.

В целях совершенствования закупок и программы импортозамещения на предприятии реорганизуем отделы закупок, ОМТС, ОВЭС и отдел комплектации объединим в один отдел - отдел обеспечения. Это позволит оптимизировать численность работающих, повысить производительность и качество выполняемых обязанностей, достичь более ритмичной работы обеспечения материальными ресурсами. Структура созданного отдела обеспечения представлена на рисунке 2.2.

ООтдел

Рис. 2.2. Структура отдела обеспечения.

В результате проведенного комплекса работ по техническому перевооружению, подготовке производства, внедрению высоких технологий стало возможным проведение реорганизация в основном производстве. Произошло слияние производства сборки узлов и блоков (производство 930) и сборочно-регулировочного производства (производство 940) в телевизионное производства (производства 960). Данное объединение позволило снизить издержки производства, достичь согласованности между запуском и конечным выходом производимой продукции, добиться снижению незавершенной продукции, повысить качество телевизионных приемников, а также обеспечить оперативность принятия управленческих решений и оптимизировать инженерно-технический персонал и вспомогательных рабочих. Структура телевизионного производства 960 представлена на рисунке 2.3., где представлены только основные звенья руководства.

Рис. 2.3. Структура телевизионного производства 930.

Во вспомогательном производстве также проведено ряд совершенствований в структуре. Всеми транспортно - складскими работами внутри предприятия занимается цех транспортно-складских работ (цех 540), в подчинении которого находятся все центральные склады, и штат вспомогательных рабочих, обеспечивающие все погрузочно-разгрузочные работы. Также большой штат только вспомогательных рабочих в цехе благоустройства (цех 353). Так в цехе 540 численность составляет 150 человек, из которых 136 вспомогательных рабочих и 14 человек ИТР, а в цехе 353 численность - 136 человек, из которых только 6 человек - ИТР, остальные вспомогательные рабочие. В итоге по двум подразделениям 286 человек, из них 20 человек - ИТР. Объединение двух этих подразделений предприятия позволяет значительно оптимизировать численность. В результате слияния создан цех транспортно-складских работ и хозяйственного обслуживания (цех 663) со штатным расписанием 140 человек, из них 11 человек - ИТР. Перераспределение функций и задач вновь созданного цеха на базе двух существующих не отразилось на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Все совершенствования структур и их состава привели к экономической эффективности за счет:

- высвобождение производственных площадей, занятых под выпуск непрофильной продукции и организация выпуска на них профильной продукции;

- повышение технического уровня производства;

- структурные сдвиги в производстве;

- улучшение использования оборудования, сокращение потерь и непроизводительных затрат труда;

- улучшение использования сырья и материалов;

- уменьшение транспортных расходов;

- изменения численности и состава работающих;

- изменения во вспомогательном производстве (состав и количество подразделений, состав выполняемых работ);

- повышения ритмичности производства, улучшения и использование всех видов ресурсов;

- сокращение оборачиваемости оборотных средств;

- снижения уровня производственных запасов материалов;

- улучшение использования реального фонда времени рабочих и оборудования.

2.5 Порядок взаимодействия подразделений и их информационные потоки

Для реализации и координации технической, экономической и хозяйственной деятельности предприятия организован технико-экономический совет (ТЭС), который проводит свои совещания ежемесячно.

ТЭС - совещательный орган при генеральном директоре, который создан в целях коллегиального решения вопросов совершенствования технической, производственной, экономической, организационно-управленческой и социальной деятельности, привлечения руководящих, инженерно-технических работников к решению проблем развития и повышения эффективности работы предприятия.

В состав ТЭС входят генеральный директор, его заместители, главный инженер и его заместители, главные специалисты и руководители ведущих подразделений. В своей работе ТЭС руководствуется действующим законодательством, Указаниями и Декретами Президента, директивными планами, заданиями, Правилами и указаниями вышестоящих органов.

В ходе заседаний рассматриваются следующие вопросы:

- проекты схемотехнических решений новых моделей;

- проекты планов НИР и ОКР по разработке новых видов продукции, модернизации существующих;

- проекты бизнес-планов;

- проекты комплексных программ развития предприятия на определенные периоды;

- проекты планов освоения и организации производства новых видов продукции, использования недогруженности площадей и мощностей;

- проекты целевых программ развития отдельных сторон деятельности предприятия;

- вопросы маркетинговой деятельности, конкурентных стратегий, вопросы внешнеэкономической деятельности, вопросы экономической эффективности работы предприятия и его отдельных структурных подразделений, снижение затрат, увеличения прибыльности и т.д..

Решения совета заносятся в протокол, утверждаются генеральным директором, обязательны для исполнения всеми работниками предприятия.

С целью упорядочения процесса разработки новых изделий создан аналогичный технико-художественный совет, главной задачей которого является определение не только технических вопросов новых изделий, но и дизайн новых моделей телевизоров, модернизация выпускающихся моделей, определение цветовой гаммы телевизоров, а также привлекательность и удобство упаковки выпускаемой продукции.

Вопросы качества выпускаемой продукции обсуждаются на ежемесячном совещании «День качества», на котором вырабатываются как корректирующие, так и предупредительные мероприятия по качеству.

Во всех вышеуказанных совещаниях участвуют все функциональные и основные линейные руководители предприятия по направлениям, вырабатываются конкретные решения, ставятся конкретные задачи и сроки их исполнения. Линейные руководители доводят поставленные задачи до конкретных исполнителей и контролируют их исполнение.

В процессе функционирования структурного подразделения между ним и другими подразделениями предприятия возникают функциональные отношения или устанавливаются служебные связи, которые отражаются в положении о структурном подразделении в разделе: «Взаимоотношения. Связи». Данный раздел в основном отражает взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документальных потоков, обусловленных функциональными особенностями подразделения.

Также взаимоотношения между структурными подразделениями выражаются в:

- совместных действиях (например, коллегиальной разработке документа);

- согласованных действиях (например, согласование документа с другими структурными подразделениями);

- встречными действиями (например, передача другому структурному подразделению товарно-материальных ценностей).

Для примера рассмотрим взаимоотношения и связи производственно-диспетчерского отдела (ПДО) со структурными подразделениями РУПП «Витязь» (таблица 2.1.)

Таблица 2.1. Взаимоотношения и связи ПДО со структурными подразделениями РУПП «Витязь».

Наименование взаимодействующего подразделения	Наименование документа, получаемого от подразделения, указанного в графе 1	Наименование документа, отправляемого подразделению, указанного в графе 1
1	2	3
Цеха основного производства	1. Ежедневные рапорты о выполнении плановых заданий 2. Месячные отчеты о выполненной работе 3. Информация о простоях оборудования и их причинах … …и т.д.	1. Схемы взаимодействия с другими структурными подразделениями 2. Оперативные указания о выполнении плана производства 3. Указания по планированию выпуска продукции ……..и т.д.
Технические подразделения	1. Годовые, квартальные, месячные планы проведения производственных, профилактических, ремонтных работ на согласование	1. Оперативные указания об изменении планов проведения производственных, профилактических, ремонтных работ и результаты
	2. Информация о технологических и конструкторских изменениях 3. Техническая документация на производимую продукцию …….. и т.д.	согласования представленных планов 2. Консультации по смежным вопросам и т.д.
1	2	3
Отдел обеспечения	1. Сведения об обеспеченности производственных подразделений необходимыми материально-техническими ресурсами 2. Сведения о наличии материально-техническими ресурсами на складах 3. Сообщения о причинах нарушения объемов и сроков передачи материально-технических ресурсов производственным подразделениям …и т.д.	1. Планы получения материально-технических ресурсов 2. Сведения об имеющихся в наличие на производстве 3. Сведения о выявленных нарушениях хода производственного процесса в связи с недопоставками материально-технического ресурса …… и т.д.
Отдел маркетинга и сбыта	1. Данные об отгрузке продукции 2. Сведения о запасах готовой продукции на складах 3. Сведения о рекламации и т.д.	1. Планы производства и оперативные указания об их изменениях и дополнениях 2. Сведения о выполнении планов выпуска готовой продукции ….. и т.д.

Для эффективного взаимодействия подразделений, эффективности управления, снижения затрат на РУПП «Витязь» создана оптимизированная локальная вычислительная сеть, через которую протекают информационные потоки предприятия. Локальная вычислительная сеть служит базовой сетевой инфраструктурой для использования передачи данных, управления, обмена информационными потоками, организации взаимодействия между компьютерами предприятия, разделения или совмещения использования общих вычислительных ресурсов, создания транспортной инфраструктуры для передачи информационных потоков в системе организационно-экономического управления, организации информационного обмена между различными структурами предприятия.

2.6 Разработка новой организационной структуры РУПП «Витязь»

Исходя из анализа состояния РУПП «Витязь», его системы управления, и производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время для реализации намеченных целей необходимо проведение финансовой и организационной реструктуризации.

В разделе 2.4. рассмотрены основные совершенствования структур подразделения, которые позволили рационализировать организационную структуру управления, изменить состав и количество подразделений аппарата управления: численности и структуры работников, централизовать функции управления. В результате создания отдела обеспечения, который находится в подчинении заместителя директора по качеству, ВЭС, маркетингу и торговле эта должность переименована в должность заместитель директора по качеству, обеспечению, маркетингу и торговле. Должность зам. директора по коммерческим вопросам сокращается, а созданный цех благоустройства поступает в подчинение помощнику предприятия по строительству и безопасности. Также сокращена должность помощника директора - референта и группа контроля, обязанности за контролем исполнительской дисциплиной возложены на заместителей директоров по направлениям.

На предприятии созданы самостоятельные структурные подразделения без права юридического лица, но с собственным расчетным счетом и балансом: инструментальное производство, инженерно-промышленный комплекс, монтажно-производственный комплекс, производство механизации и автоматизации, транспортное управление, подсобное хозяйство «Весна», ремонтно-строительное производство, торгово-промышленный комплекс и другие.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Оценка деятельности управления персоналом - это систематически, четко организационный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

Экономический эффект рассчитывается за весь период реализации проводимых мероприятий, то есть от начала разработки до полного внедрения. Основной составляющей экономии от мероприятий по совершенствованию управления является снижение себестоимости продукции.

Объем производимой продукции в 2005 году обеспечивался 45 подразделениями, общей численностью 5 446 человек, из них 1397 чел. - основные рабочие, 2597 чел. - вспомогательные, 1452 чел. - служащие, в том числе 298 чел. -руководители, 1154 чел. - специалисты.

В результате сформированной организационной структуры на 01.01.2006 год производство продукции обеспечивается 40 структурными подразделениями, численностью 4348 человек, из них 1953 чел. - основные рабочие, 1539 чел. - вспомогательные рабочие, служащие 856 чел., в том числе 208 чел. - руководители, 648 чел. - специалисты.

Результаты совершенствования организационной структуры и расчет экономии расходов по заработной плате произведем в табличной форме (таблица 3.1.)

Таблица 3.1. Расчет экономической эффективности в результате совершенствования организационной структуры РУПП «Витязь».

Код	Наименование подразделения	Численность на 01.01.2005г.	Численность на 01.01.2006г.	Изменение, абсол., чел.	Изменение относител., %	Экономия з/п, (+/-) тыс. руб.
		Всего, чел.	Осн	Всп.	Служ.	Всего, чел.	Осн.	Всп.	Служ.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
001	Канцелярия	17	-	1	16	12	-	-	12	-5	-29%	-3534,8
002	Юридический отдел	5	-	-	5	3	-	-	3	-2	-40%	-1413,9
003	Аналитический центр	8	-	1	7	8	-	-	8	0	0%	+287,9
004	Спец. отдел	3	-	1	2	0	-	-	-	-3		-1832,8
005	Отдел бух. учета	54	-	4	50	30	-	-	30	-24	-44%	-14140,9
006	Административная группа	1	-	-	1	0	-	-	-	-1		-944,9
007	Испытательный центр	38	-	26	12	22	-	14	8	-16	-42%	-2832,8
020	Технический центр	103	-	78	25	49	-	30	19	-54	-52%	-24352,0
040	ИПК	165	59	28	78	312	235	21	56	-147	+89%	+63929,7
104	Отдел стандартизации	16	-	1	15	4	-	-	4	-12	-75%	-8195,5
110	Отдел охраны труда	6	-	-	6	3	-	-	3	-3	-50%	-2120,8
111	Лаб. охр. окр. ср.	-	-	-	-	2	-	-	2	+2		+1413,9
120	Служба гл. конструктора	156	-	3	153	97	-	2	95	-59	-38%	-41422,7
136	Отдел мех. и автоматизации	49	-	-	49	21	-	-	21	-28	-57%	-19794,9
141	Отдел гл. механика	75	-	49	26	30	-	18	12	-45	-60%	-22885,3
143	Отдел гл. энергетика	18	-	-	18	10	-	-	10	-8	-44%	-5655,6
145	Рем.-энергет. цех	232	-	205	27	99	-	84	15	-133	-57%	-59178,3
146	Котельный цех	115	-	100	15	108	-	92	16	-7	-6%	-2644,7
148	Монт.-строит. цех	86	-	72	14	101	37	48	16	+15	+17%	+8684,7
151	Типография	19	-	15	4	19	-	15	4	0	-	-
152	Отдел гл. метролога	80	-	68	12	29	-	24	5	-51	-64%	-23383,1
160	Инструментальное произ-во	277	-	222	55	164	-	138	26	-113	-41%	-55694,9
170	Служба гл. технолога	119	-	1	118	63	-	-	63	-56	-47%	-39301,8
180	ОИАСУ	60	-	12	48	37	-	6	31	-23	-38%	-14532,1
251	Отдел марк. и сбыта	143	-	22	121	148	-	72	76	5	+3%	-10865,0
252	ОВЭС	13	-	-	13	-	-	-	-	-	-	-
511	ОМТС	26	-	-	26	-	-	-	-	-	-	-
512	Отдел комплектац.	23	-	-	23	-	-	-	-	-	-	-
254	Отдел обеспечения	-	-	-	-	35	-	-	35	-27	-43%	-19087,9
302	Отдел кадров	20	-	2	18	11	-	-	11	-9	-45%	-5786,6
402	ПЭО	16	-	-	16	9	-	-	9	-7	-44%	-4948,7
403	ООТ и ЗиУ	44	-	2	42	22	-	-	22	-22	-50%	-15553,1
405	Финансовый отдел	16	-	-	16	10	-	-	10	-6	-38%	-4241,7
610	РСУ	158	-	127	31	120	-	97	23	-38	-24	-18224,6
353	Цех благоустройства	136	-	130	6	-	-	-	-	-	-	-
540	Цех тран.-склад. раб.	150	-	136	14	-	-	-	-	-	-	-
663	Цех тр. скл. раб и х/о	-	-	-	-	140	-	129	11	-146	-51%	-63760,8
700	ОТК	322	-	267	55	211	-	187	24	-111	-34%	-55433,0
605	Отдел безопасности	-	-	-	-	99	-	77	22	-72	-42,1%	-35061,4
805	Отдел экон. безоп.	168	-	131	37	-	-	-	-	-	-	-
888	Руководство	11	-	-	11	8	-	-	8	-3	-27%	-2834,7
910	ПДО	36	-	14	22	13	-	5	8	-23	-64%	-12411,2
920	Заготов. пр-во	416	277	90	49	342	282	37	23	-74	-18%	-38244,8
930	Про-во сборки узлов	866	674	132	60	-	-	-	-	-	-	-
940	Сборочно-регул. произ-во	345	236	77	32	-	-	-	-	-	-	-
960	Телевиз-нное про-во	-	-	-	-	1304	1162	93	49	+93	+7,7%	+36884,1
987	Цех мех. и автомат.	182	-	144	38	87	-	68	19	-95	-52%	-45273,6
988	Рем. механ. цех	217	-	195	22	104	-	93	11	-113	-52%	-50511,0
993	Цех пластмасс	232	151	58	23	297	237	42	18	+65	+28%	+30033,0
996	Транспорт. управление	204	-	183	21	165	-	147	18	-39	-19%	+17208,6
ИТОГО:	5446	1397	2597	1452	4348	1953	1539	856			567658,0

Примечание:

средняя заработная плата по категориям работающих по состоянию на 01.01.2006 года:

- основные рабочие - 468 271 руб.;

- вспомогательные рабочие - 418 965 руб.;

- служащие - 706 962 руб. в том числе руководители - 944 922 руб., специалисты - 588 825 руб..

Внедрение мероприятий по совершенствованию управления привело к увеличению объема производства, в результате чего произошло относительное уменьшение (в расчете на 1 руб.) условно-постоянных расходов. За счет внедрения новых технологий, компьютеризации конструкторских работ численность службы главного конструктора уменьшилась на 38%, а число разработок новых изделий увеличилось на 28,1%. Выполняя намеченные цели реконструкции производства, монтажно-строительный цех увеличил свой состав на 17%, для увеличения объемов производства увеличена численность основных рабочих на 39,7%, в результате повышения технологического уровня производства удалось оптимизировать численность вспомогательных рабочих на 68,7%, а служащих на 69,6%.

Вследствие уменьшения численности аппарата управления и изменения структуры экономия на содержание аппарата управления составила 567 658,0 тыс. рублей, что позволило снизить себестоимость продукции.

Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры:

,

где Э_С - коэффициент эффективности организационной структуры;

Р_К - конечный результат , полученный от функционирования организационной структуры (объем производства товаров народного потребления (ТНП));

Ч - численность организационной структуры.

На 01.01.2005г. - (млн. руб./чел.)

На 01.01.2006г. - (млн. руб./чел.)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы был проведен анализ РУПП «Витязь», в котором определены миссия, цели и стратегические направления деятельности предприятия. Выявлены недостатки в формировании организационной структуры, проведена реструктуризация как производственных, так и вспомогательных служб, в результате удалось повысить ритмичность производства, улучшить использования всех видов ресурсов, сократить время оборачиваемости оборотных средств, снизить уровень производственных запасов материалов, улучшить использование реального фонда времени рабочих и оборудования.

Проведенные мероприятия позволили снизить себестоимость выпускаемой продукции, снизить затраты на производство, увеличить производство товаров народного потребления на одного работающего на 31,2% или на 4,8 млн. рублей на человека в год, экономия на содержание аппарата управления составила 6 811896,0 тыс. руб. в год.

Сформированная организационная структура предприятия не идеальна, в настоящее время существует множество новых форм формирования организационных структур, однако учитывая производственную специфику предприятия, постоянное наращивание объемов производства, разработка и внедрение новой техники, переоснащение производства новым современным оборудованием, изменение организационной структуры должно проходить поэтапно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А.С.Грибоедова, 1999. - 480с.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. - 528с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 2000.- 284с.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: Дека, 1997.-304с.

5. Менеджмент: Метод. Пособие по выполнению курсовой работы для студентов экон. Спец. БГУИР всех форм обучения /под ред. А.К. Федени/ - Мн.: БГУИР, 2003. - 42с.

6. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 2001. - 4332с.

7. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. Ред. В.Г. Янчевского, Р.С. Седегова, В.Н. Кривцова. Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь. 2001.- 391с.

8. Управление организацией. Учебник под редакцией проф. А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцевой, проф. Н.А. Саломатина. М. «Инфра - М». 1999.

9. Феденя А.К. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.К.Феденя. - Мн.: Бестпринт, 2003.- 324с.