Организационное обеспечение отбора кадров -- это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение отбора -- это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов отбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

При построении системы отбора персонала необходимо учитывать определенные принципы. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в следующем:

комплектность: всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем);

объективность: повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность: постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

научность: использование в процессе подготовки и проведения отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода, то есть одним из важнейших принципов построения системы отбора кадров является ее комплексность. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, шести основных задач Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: «Альфа-Пресс», 2009. - С. 69:

определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;

получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования;

определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;

разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в данной организации.

Соблюдение указанных выше принципов в совокупности с комплексных подходом позволит организации сформировать такую систему отбора кадров, которая позволит обеспечить эффективную деятельность организации и, в итоге, станет залогом ее успешного функционирования.



1.6 Организация процесса отбора персонала: основные этапы и процедуры

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: отбор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования. При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах Бизюкова, И.В. Кадры управления: отбор и оценка: учеб. пособие / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2008. - С. 163.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей. Качественная потребность в кадрах -- это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест, штатное расписание;

анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Определив потребность организации в персонале, необходимо определить критерии, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка и др. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность (критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности); полнота (учитываются все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности); надежность (отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов); необходимость и достаточность критериев.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

После того, как критерии поиска сформулированы, необходимо осуществить выбор источников персонала. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как Лучшие HR-решения / С.Ю. Наумов. - М.: Вершина, 2008. - С. 199:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, возраст и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих требованиям работы к вакантной должности;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование о вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание». Отбор персонала для организации из внешних источников может происходить в нескольких направлениях: отбор персонала по рекомендациям; отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet); работа с выпускниками ВУЗов; обращение в государственные или частные кадровые агентства. Достоинствами данного источника набора можно назвать: выбор из большого числа претендентов; уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника. Внешний источник отбора при этом совсем не безупречен и имеет свои недостатки: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2009. - С. 126.

Анализ представленных выше методов отбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод: не существует одного оптимального метода, поэтому отдел персонала должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные методы для отбора кадров. Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, который обычно включает в себя: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме, диплом, рекомендации и др.); тесты; собеседование. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте. Классический пакет заявительных документов включает в себя: заявление; автобиографию; свидетельства; анкеты; фотографии; рекомендательные письма; медицинское заключение. Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Наиболее распространенным является проведение тестирований по следующим направлениям Казаков, Е.И. Использование методик психологического исследования при профессиональном отборе персонала / Е.И. Казаков // Работник социальной службы. - 2007. - № 4. - С. 36-40:

проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает образования или опыта;

изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных, чем для оценки кандидатов со средними способностями;

проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера.

Значение проведения подобных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько уровень его знаний, навыки, которыми он обладает, соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей. Анализ результатов тестирований позволяет оценить степень обладания кандидатом необходимыми для работы профессиональными и личностными качествами.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Одним из методов отбора персонала также можно считать прием на работу с испытательным сроком. В последнее время этот метод получает все большее распространение, так как позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству Лыгин, Р.Н. Критерии отбора при приеме на работу -- основной фактор обеспечения прав и свобод человека и гражданина / Р.Н. Лыгин // Журнал российского права. - 2008. - № 11. - С. 95-99.

В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель -- принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Важно помнить, что только комплексное использование всех рассмотренных методов отбора персонала позволяет достичь ожидаемых результатов, так как при этом сочетаются преимущества и нивелируются недостатки каждого метода в отдельности.

1.7 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом -- одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: «Альфа-Пресс», 2009. - С. 38.

Основные задачи: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Основным источником трудового права является Трудовой кодекс Российской Федерации. Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений по организации труда и управлению трудом; трудоустройству у данного работодателя; профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя; социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений; участие работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях; материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда; надзору и контролю (в том числе профсоюзному) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда); разрешению трудовых споров.

Следующий вопрос - это прием на работу с испытательным сроком. В соответствии с ТК РФ за организациями закреплено право устанавливать испытательный срок для вновь принятых специалистов (статья 57) Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: КноРус, 2010. - С.138. В данном случае испытательный срок необходим для подтверждения профессиональных качеств претендента. Согласно статье 70 ТК РФ испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций -- шести месяцев, если иное не установлено законодательством. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Соответственно организация должна таким образом планировать работу сотрудника в течение испытательного срока, чтобы его было достаточно для определения того, подходит ли кандидат на вакантную должность.

Трудовое законодательство уделяет серьезное внимание вопросам обучения персонала. В соответствии с ТК РФ работники организации имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, которое реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. Согласно статье 196 ТК РФ работодатель сам определяет необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: КноРус, 2010. - С.149. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях. Согласно статье 196 ТК РФ работодатель обязан создавать работникам необходимые условия для совмещения труда с обучением. Кроме того, законодательными и иными нормативными актами на работодателя возлагается обязанность повышать квалификацию работников, если высокий профессионализм является непременным требованием к осуществлению трудовой деятельности по занимаемым ими должностям (например, повышение квалификации государственных служащих). В соответствии с этим организация планирует программу обучения для сотрудников, вновь принимаемых на работу.

В заключение, хотелось бы отметить, что абсолютно любая деятельность организации, и в первую очередь деятельность, связанная с персоналом, должна соответствовать законодательству и общепринятым нормам. Соблюдение законных прав и обязанностей, как со стороны организации, так и со стороны сотрудников, как участников трудовых правоотношений, является важнейшим принципом построения системы отбора сотрудников и дальнейшего взаимодействия с ними.

кадровый планирование отбор персонал



Глава 2 Особенности отбора персонала на локальном уровне (ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»)

2.1 Общее описание предприятия и его деятельности

ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» - является одним из самых старейших предприятий России. Он основан в 1711 году указом Петра Великого как пушечные литейные мастерские. За последние годы 20 века был пройден сложный путь от государственного предприятия до акционерного общества. Акционерное общество открытого типа «Машиностроительный завод «Арсенал», создано в процессе приватизации государственного имущества в Российской Федерации путем выделения структурного подразделения завода «Машиностроительный завод «Арсенал» из государственного предприятия Производственное объединение «Арсенал» им. М.В. Фрунзе и зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга № 8049 от « 08 » июня 1994 г. Учредителем Общества является Комитет по управлению городским имуществом мэрии города Санкт-Петербурга - территориальное Агентство Госкомимущества РФ.

Основными направлениями деятельности ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» являются: производство космической техники, производство морских, артиллерийских и пусковых установок, производство продукции общегражданского машиностроения, компрессорная техника, оборудование для водоочистных сооружений, экструзионная техника для пищевой и химической промышленности.

2.2 Организационная структура ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Высшим органом управления ОАО «Арсенал» является общее собрание акционеров, в котором принимают участие акционеры или их представители. На годовом общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора, вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Количество членов Совета директоров -- 7(семь). Членом Совета Директоров может быть только физическое лицо не являющееся акционером Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Представление в стандартной графической форме структуры управления ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» является практически очень сложным так как, управленческий аппарат насчитывает более 25 должностей. Поэтому в работе представлена более удобная для восприятия схема, изображенная на рисунке 3 (см. приложение 3).

2.3 Характеристика персонала организации

Общую характеристику персонала организации можно дать, проанализировав статистические данные о численности, образовании и составе сотрудников, приведенные в таблице 1 (см. приложение 4).

В результате анализа данных о количественном и качественном кадровом составе ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» можно сделать следующие выводы. Наблюдается постоянный рост числа сотрудников, имеющих высшее образование, что непосредственно связано с высокой ролью знания современных технологий в производстве. В свою очередь, потребность завода в высококвалифицированных кадрах и недостаток таких специалистов на рынке рабочей силы ведет к возникновению незанятых рабочих мест и отражается в большом числе вакансий.

Средний возраст работающих с 2009 г. снизился с 49 до 46 лет. Руководством предприятия принимаются всевозможные меры для привлечения на завод молодых по возрасту работников с целью омоложения коллектива, внедрения новых форм и методов работы.

В целом, количественный и качественный состав персонала организации удовлетворяет ее потребности, что позволяет сделать вывод о высокой эффективности работы подразделения по управлению персоналом.

2.4 Деятельность отдела по работе с персоналом

Управление по работе с персоналом ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», исходя из требований сегодняшнего дня, преобразовалось в современную службу управления персоналом с широким спектром задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегического ресурса, работающего на повышение экономической стоимости компании.

Главными задачами являются постоянное повышение производительности и эффективности труда, выявление и удержание лучших сотрудников и обеспечение отдачи от целенаправленного профессионального развития персонала.

Отдел по работе с персоналом ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» выполняет следующие функции: планирование и маркетинг персонала, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, элементное обеспечение процесса управления персоналом.

При этом кадровой службой в целях управления персоналом используются различные методы, которые сведены в таблицу 2 (см. приложение 5).

Кадровое обеспечение системы управления персоналом -- необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом успешно решена в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал».

Кадровую службу организации составляют высокопрофессиональные специалисты: психологи, социологи, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях и др. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.

Оценка деятельности отдела по работе с персоналом -- процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, итогами деятельности других организаций. Оценка базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

В общем, деятельность отдела персонала ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» может быть оценена как успешная и эффективная, так как отдел по работе с персоналом в полной мере решает поставленные перед ним задачи. Данный вывод сделан на основе анализа следующих критериев:

· показатели собственно экономической эффективности: издержки, необходимые для обеспечения организации квалифицированным персоналом соответствуют полученным результатам деятельности;

· показатели степени соответствия: количественная, качественная и структурная укомплектованность отдела по работе с персоналом и всей организации соответствует потребностям организации;

· показатели степени удовлетворенности работников: руководство и сотрудники организации удовлетворены работой отдела по работе с персоналом.

На основании всего вышеизложенного, можно сказать о соответствии деятельности кадровой службы, предъявляемым к ней требованиям. Отдел по работе с персоналом работает эффективно и обеспечивает качественную и количественную потребность предприятия в персонале.

2.5 Система отбора персонала, используемая в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» при приеме на работу

Качественная потребность в кадрах -- это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди используемых в ОАО «Арсенал» можно выделить:

· профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

· анализ документов, определяющих профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале также учитывается предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров.

Отбор персонала в ОАО «Арсенал» происходит в различных направлениях в зависимости от вакансии. Выбор источников рабочей силы зависит от финансовых средств, выделяемых на отбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора персонала в ОАО «Арсенал» являются:

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· высшие и средние специальные учебные заведения;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

С учетом роста объемов производства «Арсеналу» требуется все больше высококвалифицированных специалистов станочных специальностей. Рынок труда не может полностью восполнить потребности. Управлением по работе с персоналом принимаются всевозможные традиционные и новые источники отбора персонала. Так, в октябре 2005 г. на базе предприятия впервые собственными силами была проведена ярмарка вакансий. В проведении ярмарки были задействованы многие службы и подразделения. Ярмарке предшествовала большая рекламная акция в средствах массовой информации, на транспорте, по радио. В результате проведенной работы значительно удалось сократить количество вакансий. С учетом положительного опыта проведение подобных мероприятий должно стать регулярным.

В 2009 году были заключены 11 взаимовыгодных договоров с учебными заведениями города, отображенные в таблице 3 (см. приложение 6), по ним завод не только принимает на практику молодых людей и получает дополнительные «свежие» трудовые ресурсы, но и имеет возможность направлять своих работников на обучение в эти учебные заведения на льготной основе.

От того, насколько эффективно организована работа по отбору персонала из различных источников, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

2.6 Критерии и методы, используемые для отбора персонала

В основе процесса определения требований к кандидату на занятие вакантного места лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по кадрам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель -- требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции, для оценки кандидатов на замещения вакантной должности, специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, который включает в себя анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации. Классический пакет заявительных документов включает: заявление; резюме; свидетельства; рекомендательные письма; медицинское заключение.

Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место. Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

До принятия решения о приеме на вакантную должность необходимо провести отбор среди кандидатов. На этом этапе производится оценка кандидатов и определяется потребность в обучении. В компании предпринимается исследование уровня профессионального и личностного потенциала сотрудников. Оно осуществляется с использованием современных методов, включающих, в том числе, компьютерное тестирование. Данное исследование предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера.

Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько уровень его знаний, навыки, которыми он обладает, соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей. После проведения тестирования проводится тщательный анализ его результатов, который позволяет оценить степень готовности сотрудников к освоению нового, стремление к лидерству, обладание необходимыми для работы с потребителями профессиональными и личностными качествами. К этим качествам, в первую очередь, относятся: коммуникативная компетентность; уверенность в себе - уверенность в своих словах и действиях; энергичность и настойчивость; стрессоустойчивость и гибкость; организованность.

Следующим этапом отбора является прохождение кандидатом собеседования, которое проводится сотрудником отдела персонала и выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы, его мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др. На основании результатов тестирования принимается решение о приеме на работу.

В ОАО «Арсенал» используется прием на работу с испытательным сроком, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Таким образом в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» используется почти вся совокупность методов отбора персонала при приеме на работу.

2.7 Система обучения и адаптации новых сотрудников

На заводе «Арсенал» уже много лет функционирует Учебный центр как самостоятельная единица. Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих.

Главнейшими задачами этого подразделения являются определение актуальной потребности предприятия в обучении работников завода, формирование комплексной системы подготовки кадров. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.

Учебный центр завода «Арсенал» имеет лицензии на право образовательной деятельности и ведет подготовку по 19 рабочим специальностям. На этом обучение этих молодых людей не заканчивается. Учебный центр в единстве с подразделениями организует повышение квалификации самых способных и перспективных работников, организуя обучение на присвоение им более высоких разрядов. Учебный центр вносит свою лепту в работу по омоложению кадров, привлекая студентов различных учебных заведений высшего, среднего и начального профессионального образования для прохождения производственных и преддипломных практик.

Таким образом, вопросу обучения персонала на предприятии уделяется достаточно внимания, и, можно полагать, система работает достаточно эффективно и не требует преобразований.

Что касается, адаптации сотрудников, то можно сказать, что решению этого вопроса отводится незначительное количество времени и проводимые мероприятия носят, в основном, спонтанный характер. Поэтому необходимо уделить разработке адаптационной программы особое внимание.



Глава 3 Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

3.1 Проблематика и направления совершенствования отбора персонала. Предложения по организации системы отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятии дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование. Поэтому система управления персоналом требует максимального внимания со стороны руководителей всех уровней.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Целью магистерской диссертации является разработка методики отбора персонала в ОАО «Арсенал». На предприятии работает около 2998 человек, при этом текучесть кадров составляет 27% в год. Это позволяет сделать вывод о том, что проблема совершенствования системы отбора персонала является актуальной задачей. Методы отбора персонала, применяемые в ОАО «Арсенал», в отдельности являются достаточно эффективными, о чем свидетельствуют, в первую очередь, финансовые результаты деятельности фирмы. Непосредственным подтверждением этого также является наличие удовлетворенности деятельностью отдела по работе с персоналом со стороны руководителей и сотрудников; формирование и поддержание корпоративной культуры, положительная атмосфера в коллективе и низкий уровень конфликтности. Но даже эти положительные моменты не могут заменить отсутствие общей для всей организации методики отбора кадров. В настоящее время по разным отделам, цехам и участкам отбор производится без использования каких-либо методик и поэтому является недостаточно эффективным. Анализ деятельности службы управления персоналом и организации в целом показывает целесообразность формирования следующей методики отбора персонала. Прежде всего, отбор персонала должен включать в себя следующие этапы:

поиск источников подбора персонала (предварительный этап);

работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап);

отбор кандидатов руководителями и специалистами того подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап);

согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап);

работа сотрудников Учебного центра и специалистов группы психологического сопровождения с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап);

принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап).

В первую очередь следует уделить внимание возможностям расширения источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации, что позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других.

Во-вторых, можно облегчить процесс отбора наиболее подходящих кадров путем усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом. Это позволит уже на предварительном этапе процесса отбора сузить круг поиска за счет выявления наиболее подходящих кандидатов и отсева тех, кто в наименьшей степени удовлетворяет требованиям организации.

Определенных результатов можно достичь за счет расширения набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать в случае успешного прохождения отбора. Это позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.

Далее необходимо проработать систему взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала. При этом необходимо определить дальнейшие действия в случае появления разногласий относительно отдельных кандидатур.

И, наконец, необходимо разработать четкую процедуру приема на работу нового сотрудника и программу адаптационных мероприятий для новичков, что положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.

Предлагаемая методика отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» схематически представлена на рисунке 4 (см. приложение 7).

Далее представлены рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в указанных направлениях, использование которых может сделать отбор более эффективным. Это поможет повысить соответствие качества принимаемых на работу сотрудников требованиям и ожиданиям организации.

3.2 Предложения по расширению источников отбора персонала

Существует огромное количество источников отбора персонала как внешних, так и внутренних. При отборе персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» в качестве источников рабочей силы, в основном, используются внешние источники, такие как:

службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

высшие и средние специальные учебные заведения;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

При этом не уделяется достаточно внимания возможности поиска внутри предприятия, то есть внутреннему отбору. При внутреннем отборе, как уже отмечено в теоретической части диссертации, наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков. Внутренний отбор имеет определенные, достаточно значимые, преимущества, которые заключаются в следующем:

предоставление уже работающему сотруднику возможности самосовершенствования и профессионального роста;

формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

ограничение текучести кадров;

сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности;

сокращение затрат на поиск персонала;

повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Использование внутренних источников для отбора персонала, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Чтобы нивелировать этот недостаток на практике можно ввести следующее правило: чтобы претендовать на новую должность в организации, сотрудник должен отработать не менее года на последнем рабочем месте. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. В таких ситуациях, можно переключаться на внешние источники поиска.

Использование в разумном сочетании внешних и внутренних источников поиска персонала позволит организации обеспечить управление и производство сотрудниками необходимой квалификации и в достаточном количестве. В то же время это даст возможность реализовывать на более высоком уровне программы по продвижению сотрудников, то есть станет одним из инструментов управления деловой карьерой персонала.

3.3 Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап)

Общее знакомство с кандидатами на вакантные должности начинается в службе управления персоналом. Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности включает в себя проведение следующих мероприятий:

изучение пакета заявительных документов (резюме, отзывы работодателей и др.);

оценка соответствия первичных данных о кандидате требованиям, предъявляемым к должности;

заполнение анкеты (унифицированная форма) и общее тестирование;

работа с психологом (проведение тестирований);

проверка достоверности информации, предоставленной кандидатом, службой безопасности организации;

собеседование кандидата со специалистом службы управления персоналом.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов. Анализ документов позволяет дать предварительную оценку кандидату, сформировать определенное мнение о нем. Классический пакет заявительных документов включает в себя: заявление; автобиографию; свидетельства; анкеты; фотографии; рекомендательные письма; медицинское заключение. Анализ предоставленных документов является, как уже отмечалось ранее, наиболее простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. Суть анализа заключается в определении степени соответствия способностей кандидата требованиям, предъявляемым к должности.

Обычно для определения требований к персоналу используются должностные инструкции. Но этот метод формирования требований к должности не всегда достаточно эффективен. Поэтому было предложено использовать в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» квалификационные карты. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Чтобы достичь большего эффекта, можно использовать карты компетенции. Карта компетенции -- портрет идеального сотрудника. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела персонала. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта, а именно: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Для того чтобы использование вышеуказанных методов стало возможным, необходимо использовать анкету унифицированной формы, которая заполняется каждым кандидатом и позволяет сравнивать их между собой. Здесь же проводится первое тестирование, определяющее уровень общей и специальной подготовки по профилю должности.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа работы специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности, основная задача которого создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора среди них наиболее подходящих, с помощью таких методов, как тестирование и собеседование.

Проводимое в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» тестирование при отборе персонала предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом и знания специального характера, и проводятся на первоначальном этапе отбора. Необходимо расширить специфику проводимых тестов и ввести тесты по следующим направлениям:

проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности;

изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями.

Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько личные качества кандидатов соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей, насколько способен сотрудник влиться в коллектив и корпоративную культуру.

После этого информация о кандидатах проверяется сотрудниками Службы безопасности организации: проверяется подлинность документов, устанавливается информация о наличии или отсутствии правонарушений на предыдущих местах работы и др. Если на данном этапе не возникает никаких сложностей и разногласий, то кандидат приглашается на собеседование с сотрудником Службы управления персоналом, которое выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы; профессиональные достижения на предыдущих местах работы; мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; ожидания от будущей работы; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др.

На данном этапе сотрудники отдела персонала не только получают необходимую информацию о кандидате, но и знакомят его с основными принципами работы в организации. Он получает общее представление об организации, ее организационной структуре, внутренних отношениях. Также ему рассказывают о политике компании по вопросам, связанных с оплатой труда и страхованием; знакомят его с техникой безопасности.