Механизмы отбора и найма персонала в ООО "Альянс"

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Механизмы отбора и найма персонала в ООО "Альянс"

Москва 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления подбором и наймом персонала на предприятии

1.1 Концептуальные подходы к процессу отбора и подбора персонала

1.2 Технология отбора и найма персонала

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Альянс»

2.1 Общая характеристика предприятия и технико - экономические показатели

2.2 Анализ состава и движения численности персонала на предприятии

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию технологии подбора и найма на предприятии ООО «Альянс»

3.1 Анализ системы управления персоналом на предприятии

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Альянс»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении. 

Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я.Кибанов, В.А.Дятлов, М.И.Магура, В.В.Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г.Оучи и др.

В прошлом отбор работников ограничивался оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее же время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций и профессионального развития персонала.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются, главным образом, профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

Цель данной работы - исследование системы отбора и найма персонала и формирование рекомендаций по совершенствованию системы отбора и найма персонала ООО «Альянс».

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования и реализации процессов отбора и подбора персонала;

- проанализировать данные процессы в ООО «Альянс»;

- по результатам анализа предложить направления по усовершенствованию рассматриваемых процессов в ООО «Альянс».

Объект исследования - персонал ООО «Альянс».

В качестве предмета исследования выступают инструменты и механизмы отбора и найма персонала в ООО «Альянс».

Методологической базой курсовой работы являются статистические данные, публикации, личные наблюдения и выводы, полученные в ходе проведения исследования.

При разработке теоретических вопросов для раскрытия темы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам отбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Структура данной работы последовательно решает поставленные задачи. Во введении выделены: актуальность, цель, задачи, объекты, субъекты и методы исследования. В первой главе данной работы производится описание теоретической базы подбора и найма персонала. Во второй главе проведен анализ деятельности предприятия по подбору и найму персонала с целью выявления скрытых возможностей по ее совершенствованию. В заключительной главе, исходя из проведенного анализа, будет представлен план мероприятия по усовершенствованию кадровой политики предприятия.



Глава 1. Теоретические основы управления подбором и наймом персонала на предприятии

1.1 Концептуальные подходы к процессу отбора и подбора персонала

Для того чтобы построить эффективную систему отбора и найма персонала, прежде всего, важно понять ее определение и место в общей системе управления персоналом, т.к. отбор кадров должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом.

Для начала приведем несколько определений понятия «отбор персонала» различных авторов:

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы[3,с.89].

Отбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала - оценка профессионально-важных деловых и иных качеств кандидатов на вакантные должности: выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

Отбор персонала является одним из ключевых элементов кадровой политики любой организации (государственной или коммерческой)[7,с.104].

Отбор и подбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных подхода к процессам отбора и подбора персонала.

1. Найм по принципу «соответствия» или «новая кровь». Работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое разнообразие в уже функционирующей команде или просто хорошо вписался в нее, не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, опыт и ценности которых соотносятся с корпоративной культурой и действиями организации, говорят о философии «соответствия», и такой подход действен для стабильных организаций.Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных кризисами, резкими переменами во внутренней и внешней среде.

2. Найм для текущей работы или долгосрочной карьеры. Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие -- привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию[2,с.195].

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых. С экономической точки зрения, в целях снижения расходов на обучение и подготовку, оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели руководствуются другими основаниями, включая в новое пополнение неподготовленных работников. Одна из причин этого состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая причина - подозрительность нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Эти концепции явно или неявно ложатся в основу деятельности сотрудников кадровых служб при организации процесса по отбору и подбору персонала в организацию.

1.2 Технология отбора и найма персонала

При организации отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать[9,с.318].

2. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

3. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).

4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходиться дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

В литературе по управлению персоналом выделяются четыре основных положения, которые следует иметь в виду при поиске и отборе персонала:

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки[18,с.91].

3. Необходим полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

4. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей под установленные требования, должности, вида деятельности, решения других задач работы с персоналом. При подборе же осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности с известными возможностями, профессиональным опытом, стажем, способностями человека.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что существуют следующие условия успешного отбора:

1. Ясное представление о тех параметрах (квалификационных и личных), которыми должен обладать искомый сотрудник.

2. Сбор, анализ и сравнение информации, следовательно, привлечение необходимых сотрудников для этого со специальными качествами. Определение минимально необходимого количества лиц, участвующих в оценке претендентов (не ограничено только сотрудниками организации).

3. Необходимо определить круг реальных потенциально пригодных кандидатов, т.е. определены те сегменты рынка, где могут находиться данные кандидаты.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации[15,с.44].

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей[13,с.77].

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора персонала должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Эта технология должна быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена соответствующими положениями, инструкциями и т.д[16,с.207].

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схематично систему кадрового обеспечения организации представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура системы кадрового обеспечения организации

От того, как произведен отбор, и какие люди приняты для работы в организации, зависит вся ее последующая деятельность. Поэтому, чтобы повысить эффективность организации необходимо более серьезно и детально подходить к вопросу построения системы кадрового отбора [11,с.168].

Содержание этапа отбора кандидатов на должность во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности[2,с.115].

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации. Наиболее распространенными в настоящее время являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Основные методы первичного отбора:

1) Анализ анкетных данных. Проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора, в случае когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата[4,с.129].

2) Тестирование. Помогает более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития[19,с.140].

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки данного метода - высокие издержки, часто необходимость посторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3) Экспертиза почерка. Является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат.

Данный метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.

Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения[20,с.148].

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

На следующем этапе кадровая служба проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседований - заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.п.

Собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Существуют разновидности собеседований с кандидатами:

- «один на один»;

- руководитель и несколько кандидатов;

- несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом.

Типы собеседований:

- биографические - строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта;

- ситуационное - кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций);

- критериальное - кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответ оценивают с точки зрения заранее выработанных критериев.

Стадии собеседования по отбору на работу:

- предварительная подготовка - сотрудник, проводящий собеседование детально изучает интервью кандидата, определяет критерии оценки кандидата;

- «создание атмосферы доверия» - необходимо дать кандидату возможность расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества;

- основная часть - представляет обмен информацией между участниками собеседования;

- завершение;

- оценка кандидата - должна быть произведена непосредственно после собеседования.

Выбор типов собеседований зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата[12,с.81].

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по учебе, совместной работе, занятиям спортом и т.п. Однако, в обоих случаях - устной и письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации.

Собеседование с руководителем подразделения должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время большое распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Таким образом, можно отметить, что отбор и прием персонала на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, руководству и специалистам кадровой службы необходимо уделять большое внимание процессу подготовки и формирования мероприятий, которые будут осуществляться в процессе отбора, чтобы повысить эффективность данного процесса.



Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Альянс»

2.1 Общая характеристика предприятия и технико - экономические показатели

Организация ООО «Альянс» была основана в 1992 году и является одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий.

Организация «Альянс» осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.

Миссия организации - это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара.

Главный офис организации расположен по адресу: г. Москва, ул. Бережная, 27.

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.

Организация ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями ООО «Альянс» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2012 год представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2010 - 2012 год

Характеристика потребителей	Единица измерения	2010 год	Доля, %	2011 год	Доля, %	2012 год	Доля, %
Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)	ед.	163	80,69	147	84	194	77,29
Коммерческие организации	ед.	31	15,35	19	10,86	43	17,13
Физические лица	ед.	8	3,96	9	5,14	14	5,58
Всего		202	100	175	100	251	100

Из таблицы 1 видно, что объем выполненных заказов за 2012 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) - 194 ед., коммерческие организации - 43 ед., физические лица - 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность - коммерческие организации и физические лица.

Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.

Филиальная сеть насчитывает: более 20 офисов продаж по всей России; более 3 тыс. м2 торгово-выставочных площадей; более 10 тыс. наименований продукции.

Организационная структура ООО «Альянс» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3 Организационная структура ООО «Альянс»

Руководитель предприятия (исполнительный орган) - генеральный директор ООО «Альянс», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Также руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Генеральный директор ООО «Альянс» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия.

Бухгалтерия ООО «Альянс» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.

Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.

Оформлением кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств) занимается финансовый отдел. Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.

Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером.

Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджер по договорам и менеджер по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании.

Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов, строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен.

Отдел кадров в ООО «Альянс» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2011-2012 гг. и проведем сравнительный анализ таблицы (табл. 2).

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Альянс» за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатели	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	Отклонение 2012 к 2011	Прирост /снижение, %
1	Выручка от реализации	340880	408060	67180	19,7
2	Себестоимость	317160	404480	87320	27,5
3	Прибыль от реализации	23720	3580	-20140	-84,9
4	Валовая прибыль	21580	-590	-22170	-102,7
5	Чистая прибыль	18290	-760	-19050	-104,2
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	94490	89340	-5150	-5,4
7	Среднегодовая стоимость оборотных фондов	105220	127570	22350	21,2
8	Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)	199700	216910	17210	8,6
9	Материальные затраты	225630	277730	52100	23,1
10	Дебиторская задолженность	66710	89400	22690	34,0
11	Кредиторская задолженность	42710	73350	30640	71,7
12	Отдача всех активов	1,71	1,88	0,17	9,9
13	Фонд оплаты труда	15897	18238	2341	14,7
14	Численность персонала	96	103	7	7,3
15	Производительность труда	3496,11	4101,11	605	17,3

Из таблицы 2 видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2012 г. на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2012 г. увеличилась на 87320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение в 2012 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование.

Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 22350 тыс. руб., соответственно на 21,2%. Дебиторская задолженность на конец года возросла на 22690 тыс. руб. или на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели по концу года не расплатилось за выполненные работы, из этого следует, что ООО «Альянс» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2012 г. кредиторская задолженность увеличилась на 30640 тыс. руб., то есть на 71,7%.

При росте в 2011 г. объема выполнения работ увеличилась среднесписочная численность работников. В 2011 г. - 96 человек, а в 2012 - 103 человек. Рост составил 7,3% или на 7 человек. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 11,5%.При росте численности и производительности труда в 2012 г. фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.

В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ООО «Альянс» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Рост себестоимости (87320 тыс. руб.) превышает рост выручки (67180 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (20140 тыс. руб.). Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7 % соответственно).

2.2 Анализ состава и движения численности персонала на предприятии

Под движением персонала предприятия понимают изменение численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением. Очень полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности в труде соответствующего качества, замещения вакантных рабочих мест и потребности в продвижении по службе и т.д.

Для того чтобы проанализировать состав и движение численности персонала следует представить штатное расписание компании.

Штатное расписание ООО «Альянс» представлено в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание ООО «Альянс» на 2012 год

Должность	Количество работников	Удельный вес, %	Оклад, руб.
Генеральный директор	1	0,97	30000
Главный инженер	1	0,97	24000
Заместитель директора	1	0,97	27000
Главный бухгалтер	1	0,97	25000
Инженеры-проектировщики	6	5,83	22000
Финансовые менеджеры	4	3,88	21000
Экономист	3	2,91	20000
Юрист	2	1,94	20000
Менеджер по договорам	11	10,68	18000
Менеджер по закупкам	13	12,62	18000
Мастера по участкам	10	9,71	18000
Отдел кадров	3	2,91	18000
Рабочие	21	20,39	15000
Специалисты по снабжению	15	14,56	15000
Бухгалтерия	11	10,68	15000
Всего	103	100,00	-

Из таблицы 3видно, что основной численный состав - это рабочие, их удельный вес в общей структуре составляет 20,39%, или 21 человек. Далее следуют специалисты по снабжению - 14,56% (15 человек) и менеджеры по закупкам - 12,62% (13 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).

Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 30-40 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 % сотрудников получают высшее и второе высшее образование. В этом активную помощь сотрудникам оказывает компания. Более 20 % сотрудников ежегодно повышают свою профессиональную квалификацию или осваивают смежную профессию.

Оценка обеспеченности ООО «Альянс» трудовыми ресурсами представлена в таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности персонала в 2010-2012 гг.

Категории персонала	2010 г., чел.	2011 г., чел.	2012 г., чел.	Абсолютные отклонения, чел.	Относительный прирост, %
				2011-2010	2012-2011	2011-2010	2012-2011
Управление	11	11	11	0	0	100,00	100,00
Специалисты	17	15	19	-2	4	88,24	126,67
Производственный персонал	71	70	73	-1	3	98,59	104,29
Итого	99	96	103	-3	7	96,97	107,29

Из таблицы 4видно, что численность управленцев за весь период не менялась, однако численность специалистов сначала уменьшилась в 2011 году на 2 человек, а в 2012 уже увеличилась на 4 человека.

Аналогичная динамика и с производственным персоналом - уменьшение в 2011 году на 1 человека, и рост в 2012 году на 3 человека.

Проведем анализ движения персонала ООО «Альянс» за 2010-2012 года (табл. 5).



Таблица 5

Анализ движения рабочей силы за 2010-2012 гг.

Показатели движения	2010	2011	2012	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
				2011- 2010	2012-2011	2011- 2010	2012- 2011
Численность персонала на начало года, чел.	98	99	96	1	-3	101,02	96,97
Принято на работу, чел.	6	4	12	-2	8	66,67	300,00
Выбыло, чел.	5	7	5	2	-2	140,00	71,43
В том числе: по собственному желанию	4	6	3	2	-3	150,00	50,00
уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	0	1	100,00	200,00
Численность персонала на конец года, чел.	99	96	103	-3	7	96,97	107,29
Среднесписочная численность персонала, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %	6,06	4,08	12,00	-1,98	7,92	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %	5,05	7,14	5,00	2,09	2,14	-	-

По данным таблицы 5 сделаем выводы:

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих[6,с.103].

Определим данный коэффициент за 2010-2012 гг.:

1) Ко = (все уволенные + все принятые) / r

где r - среднесписочная численность работников за определенный период



К2010= (5+6) / 99 * 100% = 11,11%

К2011= (7+4) / 98 * 100% = 11,22%

К2012= (5+12) / 100 * 100% = 17%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2010 году 11,11%, в 2011 году 11,22%, в 2012 году 17 %. Т.е. данный коэффициент имеет растущую динамику.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

2) Коп = rприн / r

Коп2010= 6 / 99 * 100 % = 6,06 %

Коп2011= 4 / 98 * 100 % = 4,08 %

Коп2012= 12 / 100 * 100 % = 12,00 %

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

3) Коув = rув / r

Ковыб2010= 5 / 99 * 100 % = 5,05 %

Ковыб2011= 7 / 98 * 100 % = 7,14 %

Ковыб2012= 5 / 100 * 100 % = 5,00 %

(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2012 году выросла среднесписочная численность персонала по сравнению с 2011 на 2,05%.

При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2012 по сравнению с 2011 годом на 300%. Выбыло в 2012 году меньше чем в 2011 на 28,57%, причем 2 работника за нарушение трудовой дисциплины.

Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2012 года - уволилось 5 сотрудников. На основе проведенного анкетирования основными причинами увольнения персонала компании являются: неудовлетворенность заработной платой - 2 человека; отсутствие перспектив карьерного роста - 2 человека; отсутствие системы адаптации - 1 человек.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда (табл. 6)

Таблица 6

Анализ производительности труда персонала ООО «Альянс»

Показатели	2010	2011	2012	Абсолютный прирост	Относительный прирост %
				2011- 2010	2012-2011	2011- 2010	2012- 2011
Выручка, тыс. руб.	201886	340880	408060	138994	67180	168,85	119,71
Среднесписочная численность, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
Производительность труда, тыс. руб.	2049,60	3496,21	4101,11	1446,60	604,90	170,58	117,30

Проанализировав данные в таблице 6, можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом производительность труда выросла на 70,58%, а в 2012 году выросла на 17,3%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно.

Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.



Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию технологии подбора и найма на предприятии ООО «Альянс»

3.1 Анализ системы управления персоналом на предприятии

Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в не высокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.

В результате анализа системы управления персоналом в организации были выявлены проблемы, которые можно систематизировать в таблице 7.

Таблица 7

Система управления персоналом ООО «Альянс»

Область	Характеристика недостатков
Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
Система развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Стимулирование труда	Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Адаптация персонала	Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе.
Оценка деятельности персонала	Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организации
Обучение персонала	Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.
Информационное обеспечение	Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы

Из таблицы 7 видно, что в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом ООО «Альянс»

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целям деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

По данным таблицы 8можно сделать вывод, что система управления персоналом ООО «Альянс»требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

отбор управление персонал

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Альянс»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в ООО «Альянс».

В ООО «Альянс» придерживается основных принципов при подборе персонала на вакантные должности:

1. Компетентность - это основное требование, предъявляемое к кандидатам. Компания изучает биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяет уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозирует успешность адаптации в коллективе. Компания ориентируется на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия.

2. Объективность - компания стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата.

3. Непрерывность - проводят постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия.

4. Научность - используется в процессе подбора персонала самые современные методики.

Рассмотрим этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс» (табл. 9).

Таблица 9

Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Альянс»

Наименование этапа	Характеристика
1) Определение потребности в персонале:	1 этап - Заявка на открытие вакансии. В данной заявке указывается обоснование необходимости открытия вакансии, потребности в оборудовании рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка заполняется в произвольной форме руководителем, в отделе которого планируется открытие вакансии, затем передается в Отдел кадров.
	2 этап - Экспертиза вакансии. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.
2) Технология поиска персонала.	Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов. Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала. Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Согласно данным из таблицы 9 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.

Также руководителям ООО «Альянс» предложено разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.

В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы.

Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит: подготовка к оформлению на работу; оформление на работу и первичная адаптация.

В таблице 10представлены преимущества и недостатки методов оценки.

Таблица 10

Преимущества и недостатки методов оценки

Метод оценки	«+»	«-»	Достоверность
Анкетирование	Позволяет собрать ключевую информацию о кандидате имеющую значение при принятии решения	Высокая вероятность преувеличения кандидатом своих качеств, навыков, знаний	Средняя, необходима дополнительное уточнение
Первичное собеседование	Позволяет очно проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата	Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов	Высокая
Психологическое тестирование	Позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации	Сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования	Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования оценивающих одни и те же факторы
Стажировка на рабочем месте	Возможность посмотреть на кандидата «в работе»	Отрыв от работы специалиста-наставника	Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
Проверка рекомендаций с прежних мест работы	Оценка соответствия предоставленной информации действительности	Как правило, рекомендации о работе кандидата в целом даются положительные	Средняя

На основании таблицы 10можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.

Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:

1. Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.

2. Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).

Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).

На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему премирования персонала (табл. 11).



Таблица 11

Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ООО «Альянс»

Категория работников отдела продаж	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	85 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры	60 % от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Рабочие	50 % от основной заработной платы	Выполнение плана по продажам

В таблице 11 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Говоря о системе адаптации персонала ООО «Альянс», следует отметить следующее: целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров: снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений ООО «Альянс» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки.