Операційний менеджмент

5. Послуги, які надані в умовах тісного контакту з клієнтом, споживаються ним у процесі надання послуги, у той час як товари споживаються покупцями після завершення виробничого процесу.

6. Для ефективного управління підприємством, що працює в сфері обслуговування, необхідне всебічне знання маркетингу й операцій, а також уміння працювати з персоналом.

7. Процес надання послуг можна представити у виді послідовності контактів (encounter) клієнтів із сервісною організацією різного виду: особистих, по телефону, із застосуванням електронно-механічних приладів, поштових відправлень і т.п.

Сервісний Бізнес і внутрішнє обслуговування

Існує два різних погляди операційного менеджменту на напрямки діяльності в сфері послуг.

1. Сервісний бізнес являє собою сферу діяльності, основною метою якої є надання клієнтам якої-небудь конкретної послуги або набору послуг при взаємодії з ними і найчастіше з їхньою особистою участю. Як приклад можна назвати такі усім знайомі сервісні підприємства, як банки, авіалінії, лікарні, юридичні фірми, магазини роздрібної торгівлі і ресторани. У рамках сервісного бізнесу можна виділити два типи обслуговування: обслуговування в середовищі сервісного підприємства (Facilities-Based Services) і обслуговування у середовищі клієнта (Field-Based Services). У першому випадку для одержання якої-небудь послуги клієнт повинний прибути у визначене місце, а в другому - надання і споживання послуги відбувається в середовищі клієнта (наприклад, прибирання вдома або ремонтні роботи в його квартирі).

2. Внутрішнє обслуговування - це процес надання всім підрозділам і службам організації послуг, необхідних для підтримки життєдіяльності самої організації. Послуги цього роду включають такі функції, як обробка даних, бухгалтерський облік, інженерні розробки і технічне обслуговування. Клієнтами в даному випадку є різні відділи в межах однієї організаційної структури, що потребують ці послуги. Непоодинокі ситуації, коли підрозділ, що займається наданням внутрішніх послуг, починає вести маркетингову діяльність за межами материнської організації і стає автономним сервісним підприємством.

Філософія обслуговування наочно відображена в сервісному трикутнику, наведеному на рис. 7.1.

38

39

Рис. 7.1. Сервісний трикутник.

Як видно з рисунка, у центрі всіх інших елементів сервісної стратегії, систем і обслуговуючого персоналу - знаходиться клієнт. Отже, якщо розглядати обслуговування таким чином, підтверджується загальновідома істина, що сервісна організація існує для того, щоб обслуговувати клієнта, а системи й обслуговуючий персонал - для того, щоб забезпечувати процес надання послуг. У кінцевому рахунку клієнт одержує послугу в такому виді, у якому її визначає керівництво підприємства. Іншими словами, те, як управлінський персонал керує своїми службовцями, повною мірою характеризує обслуговування клієнтів. Якщо працівники добре підготовлені і мають вагомі стимули працювати як можна ефективніше, вони обслуговують клієнтів чемно, уважно і якісно.

Роль операцій у сервісному трикутнику першорядна. Вони визначають структуру сервісних систем (процедури, устаткування, приміщення) і управління роботою обслуговуючого персоналу, що, звичайно, складає переважну більшість великих сервісних підприємств.

Операційна класифікація послуг

Як правило, сервісні організації класифікуються за типом наданих ними послуг (фінансові, медичні, транспортні послуги і т.д.). Однак хоча розподіл па такі групи і зручний для представлення сукупних економічних даних, для операційного менеджменту він не підходить, оскільки мало говорить про процес обслуговування.

Термін контакт зі споживачем послуги відбиває фізичну присутність клієнта в системі, а надання послуги - робочий процес, використовуваний для надання даної послуги. Ступінь контакту в даному випадку можна у загальному виді визначити як процентне співвідношення часу, що клієнт повинний знаходитися в сервісній системі, до загального часу, що займає весь процес його обслуговування. Звичайно, чим більша тривалість контакту сервісної системи зі споживачем послуги, тим вище ступінь взаємодії між ними в ході процесу надання даної послуги.

Ґрунтуючись на цій концепції, можна зробити висновок, що сервисніми системами з високим ступенем контакту з клієнтом (High Degree Of Customer Contact) управляти набагато складніше і, крім того, їх значно важче раціоналізувати, чим системи з низьким ступенем контакту з клієнтом (Low Degree Of Customer Contact). У системах першого типу клієнт (оскільки він бере участь у самому процесі надання послуги) досить сильно вплине на тривалість обслуговування, склад послуги і на її реальну або очікувану якість.

Проектування сервісних організацій

При проектуванні сервісних організацій необхідно пам'ятати про одну рису послуг: створити запас послуг неможливо. На відміну від виробничої сфери, у якій можна в період спаду попиту накопичувати запаси продукції для збуту її в періоди максимального попиту й у такий спосіб зберігати відносно стабільний рівень зайнятості і завантаження виробничих потужностей, у сфері послуг, за рідкісним винятком, необхідно задовольняти попит у момент його виникнення. У зв'язку з цим критерій пропускної здатності в обслуговуванні стає питанням першорядної важливості. Таким чином, одним з найважливіших питань при проектуванні сервісного підприємства є наступне: "Яка повинна бути наша пропускна здатність (потужність)?" Надлишкова потужність веде до зайвих витрат, а недостатньо висока - до втрати клієнтів. У такій ситуації варто звертатись до прийомів маркетингу. Саме з цією метою використовують такі хитрощі, як вартість авіаквитків зі знижками, особливе меню у вихідні дні в ресторанах і т.д. Описана вище ситуація служить також відмінною ілюстрацією того, чому в сфері послуг так складно відокремити функції операційного менеджменту від функцій маркетингу.

Могутнім математичним інструментом для аналізу багатьох найбільш частих сервісних ситуацій є моделі черг. Ці моделі дозволяють більш точно відповісти на такі питання, як, наприклад, скільки операторів повинно працювати в залі банку або скільки телефонних ліній варто мати в торговельному підприємстві типу "замовленням-поштою". Моделі черг легко створюються за допомогою електронних таблиць (див. тему 12 даного конспекту).

Існує багато дуже важливих факторів, що відрізняють процес проектування і розробки послуг від розробки продукції. По-перше, у даному випадку процес і продукт повинні розроблятися одночасно, оскільки в сфері обслуговування процес є продуктом. (Звертаємо увагу на загальновизнаний факт, що багато виробників товарів теж використовують подібну концепцію, щоб якомога тісніше об'єднати проектування продукту і технологічного процесу.)

По-друге, хоча устаткування і програмне забезпечення, створюване для підтримки проектування сервісної сфери, можна захистити патентами й авторськими правами, у самому процесі обслуговування відсутній юридичний захист, традиційно доступний в сфері виробництва товарів. По-третє, пакет послуг, на відміну від пакета товарів, що піддається точному визначенню, містить тільки основний результат процесу розробки. По-четверте, багато елементів пакета послуг найчастіше визначаються рівнем підготовки, яку службовці проходять перед тим, як вони фактично стають частиною сервісної організації. Особливо це стосується до так званих професійних сервісних організацій, таких як юридичні компанії і лікарні, для наймання в які необхідно пройти сертифікацію. По-п'яте, багато сервісних підприємств здатні радикально змінити пропозицію своїх послуг практично за один день. Такий ступень гнучкості мають, наприклад, так звані традиційні сервісні організації: перукарні, магазини роздрібної торгівлі і ресторани.

Сервісна стратегія: спрямованість і переваги

Сервісна стратегія починається з вибору операційної спрямованості, тобто з визначення пріоритетів, що досягаються, (Performance Priorities), на основі яких фірма, що працює в сфері обслуговування, буде конкурувати на ринку. Ці пріоритети включають наступне.

1. Уважне і ввічливе ставлення до клієнтів.

2. Висока швидкість і зручність надання послуг.

3. Ціна послуги.

4. Розмаїтість послуг (ґрунтується на філософії "купи усі за один раз").

5. Якість матеріалів, використовуваних при наданні послуг. Для прикладу можна привести виготовлення окулярів у присутності клієнта або складання чіткого і зрозумілого страхового поліса.

6. Унікальні навички, що формують рівень пропозиції послуг, такі як розробка стилів зачісок, проведення операції на головному мозку або уроки гри на піаніно.

Структуризація сервісних контактів: сервіс-системна матриця

Контакти в обслуговуванні можуть відображатися різними способами. Шість з них, що зустрічаються частіше інших, наведені в сервіс системній матриці (Service System Design Matrix), зображеній на рис. 7.2.

Угорі матриці показаний ступінь контакту "клієнт - канал обслуговування": захищене ядро, тобто система, що припускає фізичне відділення процесу обслуговування від клієнта; проникна cuстема, у яку клієнт може проникнути, подзвонивши по телефону або за допомогою особистого контакту; реагуюча система, що характеризується присутністю клієнта і негайною реакцією на його потреби. У лівій частині матриці знаходиться шкала, що відображає можливості збуту послуг, причому збут тим вищий, чим тісніший контакт із клієнтом. У правій частині наведена шкала виробничої ефективності - чим більший вплив робить клієнт на операцію, тим нижча ефективність обслуговування.

Усередині матриці перераховані основні способи контактування клієнта із сервісною системою.

Як уже відзначалося, у міру підвищення ступеня контакту клієнта і системи (а отже, і його впливу) продуктивність обслуговування знижується. Однак цей недолік компенсується тим, що особистий контакт забезпечує великі можливості збуту, завдяки яким компанія має додаткові продажі або послуги. І навпаки, при низькому ступені контакту, наприклад, при поштовому зв'язку системи з клієнтом, система працює більш ефективно, оскільки клієнт не здатний вплинути на систему (або навіть порушити її). Однак при цьому способі можливості для додаткових продажів або послуг відносно невеликі.

Як приклад можна навести ресторани швидкого обслуговування і парки розваг. Елемент "Вільні замовлення" служить для опису ситуацій, у яких процес обслуговування загалом визначений, але при цьому існують варіанти або його здійснення, або використання фізичної продукції, що є частиною даного процесу обслуговування. Прикладом може служити звичайний ресторан або агентство з продажу автомобілів. "Повна індивідуалізація обслуговування" являє собою сервісні контакти, вимоги до яких розробляються в ході безпосередньої взаємодії клієнта й обслуговуючого персоналу. До даного типу відноситься процес надання медичних і юридичних послуг. При цьому система може бути реагуючою або просто проникною в залежності від ступеня мобілізації ресурсів системи для надання послуги. Як приклад, можна навести мобілізацію ресурсів рекламної фірми при підготовці до візиту вигідного клієнта або хірургічну групу, що готується до термінової операції.

38

39

Рис. 7.2. Сервіс-системна матриця.

Сервісний план

Так само як при проектуванні виробничого процесу, стандартним інструментом, застосовуваним у ході складання проекту процесу обслуговування, є блок-схема. В останні роки фахівці найвищого класу в проектуванні сфери послуг стали називати такі блок-схеми сервісними планами (Service Blueprints), що підкреслює важливість проектувального процесу. Унікальною властивістю сервісного плану є чітке розмежування між високим ступенем контакту з клієнтом (тобто тією частиною процесу, що проходить на очах у клієнта) і тими операціями за якими клієнт спостерігати не може. Ця межа проходить на плані через так звану "рису видимості".

Сервісний план описує основні характеристики операцій обслуговування, але не містить яких-небудь указівок щодо того, як забезпечується відповідність процесу обслуговування даному планові.

Tpи типи сервісних систем

Існує три основних методи надання послуг:

- метод потокової лінії (набув популярності завдяки корпорації McDonald's);

- метод самообслуговування (широко відомий унаслідок використання торгових автоматів і автозаправних станцій самообслуговування);

- метод індивідуального підходу (налагодження тісного взаємозв'язку між конкретним клієнтом і окремим продавцем - повна індивідуалізація обслуговування).

Контрольні запитання:

1. Опишіть сутність послуг.

2. Що таке сервісний бізнес і внутрішнє обслуговування?

3. У чому заключається філософія обслуговування?

4. Операційна класифікація послуг.

5. Проектування сервісних організацій.

6. Сервісна стратегія: спрямованість і переваги.

7. Структуризація сервісних контактів: сервіс-системна матриця.

8. Що таке сервісний план?

9. Назвіть типи сервісних систем.

ТЕМА 8. Управління ПЛАНУВАННЯМ І ФУНКЦІОНУВАННЯМ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

Ключові слова: портфель замовлень, стадії виробничого циклу, виробничий план, виробнича структура, рівень структуризації елементів, базові параметри угруповання, лінійні керівники, функціональні керівники, керівники програм, фахівці, виконавці, дивізіонна структура, пірамідальна структура, критичний обсяг виробництва, графік беззбитковості, змінні витрати, постійні витрати, функція доходу, точка беззбитковості, сумарні витрати, операційний важіль, запас фінансової міцності.

Основи формування виробничого плану.

Основою формування виробничого плану є портфель замовлень продукції і послуг.

Портфель замовлень включає аналіз мінливих замовлень, формування прогнозів по завершенню робіт; аналіз умов виставлення рахунків на оплату і прогноз по річному обороту замовлень у портфелі.

Величина замовлень може формуватися за двома напрямками:

ь по попередньому одержанню замовлення;

ь на підставі прогнозу збуту продукції і послуг потенційним споживачам.

Аналіз замовлень включає:

ь оцінку зроблених пропозицій;

ь визначення можливого успіху щодо конкурентів;

ь аналіз стану ринку в середньостроковий період часу з урахуванням асортименту;

ь обґрунтування цілей і стратегій роботи на ринку.

Основою формування виробничого плану і бюджету є стадії виробничого циклу.



Рис. 8.1. Стадії виробничого циклу.

Рис. 8.2. Основні складові виробничого плану.

Вибір видів виробничих структур.

Види виробничих структур характеризуються рівнями структуризації елементів і базових параметрів угруповання.

Рівні Базові параметри Види виробничої

структуризації угруповання структури

Рис. 8.3. Таблиця видів виробничих структур.

Вибір виду виробничої структури на першому рівні структуризації залежить від такого базового параметра угруповання, як операція.

Розрізняють наступні види структуризації:

ь технологічну;

ь предметну;

ь ресурсну;

ь територіальну;

ь мережну.

Другий рівень структуризації видів виробничих структур відноситься до рівня виробництва, де формуються елементи структурних підрозділів:

ь за географічним сегментом ринку (обслуговування специфічних зон (південь, захід, схід);

ь за виробом (який виріб цілком виробляється на окремих заводах);

ь за процесом (у залежності від технологічних операцій).

На третьому рівні структурних підрозділів виробництва - цех, ділянка - базовим параметром є форма обробки:

ь за виробом;

ь за процесом;

ь за груповою формою.

Організаційні структури управління у виробництві.

На розвиток структур управління впливає ряд факторів, серед яких:

ь виробнича структура;

ь трудомісткість і складність управлінських робіт;

ь вимоги ринку.

Традиційні моделі організаційних структур засновані на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур.

Основними елементами структури є

ь лінійні керівники (ЛК);

ь функціональні керівники (ФК);

ь керівники програм (КП);

ь фахівці, виконавці.

Найбільше поширення в сучасному виробництві одержали дивізіонні структури.

Рис. 8.5. Дивізіонна структура.

Структурні виробничі підрозділи (відділення, центр прибутку, дивізіон) - відокремлюються і наділяються великими правами в здійсненні виробничої діяльності, несуть відповідальність за фінансовий стан підприємства.

Передбачення вимог замовника і ринку призвело до появи нового перспективного виду структур на світовому рівні - піраміда, “перевернена з ніг на голову”.

Рис. 8.6. Пірамідальна структура.

Структура представляє великі можливості і ресурси для здійснення зв'язків із замовниками.

Робота лінійних керівників (ЛК) буде спрямована на підтримку цих зв'язків. Функції інших підрозділів спрямовані на забезпечення ресурсами виконавців.

Контроль критичного обсягу виробництва - графік беззбитковості.

Він показує співвідношення обсягів збуту і витрат, для того, щоб дати представлення про те, який точно обсяг доходу компенсує витрати.

Об'єктом аналізу є критична точка, у якій витрати дорівнюють доходу.

Постійні витрати - це витрати, що існують, навіть якщо нічого не виробляється, тобто якщо не випускається жодної одиниці товару, ніхто не обслуговується.

Перемінні витрати - це такі, які варіюються зі зміною обсягу виробництва в штуках. Головні компоненти в змінних витратах - це витрати праці чи матеріалів.

Функція доходу збільшується з кожною проданою одиницею товару.

Коли лінія доходу перетинає загальну лінію витрат - це критична точка, стосовно якої область прибутків розташована праворуч, а область збитків ліворуч.

Сумарні витрати (Зо) для даного обсягу випуску складаються з постійних витрат (Зпост) і змінних витрат ( Зпер. од.) на одиницю випуску (Q):

Зо = Зпост + Зпер. од. * Q,

Якщо весь обсяг випуску продукції реалізується, то загальний для даного обсягу випуск Q дорівнює:

Дзаг. = Дод. Q

Дод. - доход на одиницю продукції (ціна)

Точка беззбитковості (Тб) Розраховується за формулою:

Тб = Зпост/Дод - Зпер.од.

Запас фінансової міцності (Фпр):

Фпр = V - Тб / V,

де V - обсяг продажів

Тб - точка беззбитковості.

Операційний важіль:

Ор = ?Пр / ?V,

де ?Пр - зміна прибутку,

?V - зміна обсягу продажів.

Контрольні запитання:

1. Основи формування виробничого плану.

2. Вибір видів виробничих структур.

3. Організаційні структури управління у виробництві.

4. Базові моделі організаційних структур.

5. Контроль критичного обсягу виробництва - графік беззбитковості.

ТЕМА 9. управління МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ І ВИРОБНИЧИМИ ЗАПАСАМИ

Ключові слова: матеріалоспоживання, запаси, управління запасами, точка відновлення замовлення, функція запасу, виробничі запаси, товарні запаси, поточні запаси, підготовчі (буферні) запаси, гарантійні (страхові) запаси, перехідні запаси, максимальний бажаний запас, торговий рівень запасу, поточний запас, система з фіксованим обсягом замовлення, система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, управління запасами методом ABC, система “точно в термін, система “Канбан”, картка добору, картка замовлення.

В даний час сформовані основні принципи управління матеріальними ресурсами:

ь плюралізм джерел і форм матеріально-технічного забезпечення (матеріальні ресурси можуть здобуватися як в оптових постачальників, так і у виробників).

ь Самостійність підприємств-постачальників і підприємств у використанні ресурсів за призначенням.

ь Саморегулювання на основі діючих впливів (податок, процентна ставка, мито) для збалансування обсягів виробництва з матеріальними ресурсами.

ь Ресурсозбереження і протизатратність (матеріальні витрати і їх запаси повинні знаходитися в рівноважному стані)

ь Інтенсифікація використання матеріальних ресурсів (головним чином створення безвідхідного виробництва, повторне використання відходів)

ь Комплектність - наявність у системі всіх необхідних матеріальних і енергетичних ресурсів.

ь Оперативність (здатність системи швидко реагувати на вимоги ринку продукції).

ь Оборотність - можливість переходу продукції з натурально-речовинної форми у вартісну і навпаки.

ь Сприйнятливість до науково-технічного прогресу - система повинна вільно освоювати нові види матеріалів і енергії.

ь Реалізація пріоритету споживання - задоволення потреб ринків у матеріальних ресурсах і послугах.

Управління процесом матеріалоспоживання.

Витрати матеріальних ресурсів визначаються характером процесу матеріалоспоживання. На процеси матеріалоспоживання впливають наступні фактори:

ь тип виробництва;

ь обсяг виробництва;

ь ступінь реалізації виробничого процесу;

ь тривалість виробничого циклу;

ь номенклатура продукції, що випускається;

ь гнучкість виробництва;

ь вид продукції з урахуванням матеріалу й енергоспоживання;

ь рівень надійності виготовленої продукції (матеріалозатрати в процесі експлуатації);

ь характеристика технологічних процесів, їхня прогресивність, безвідходність.

Управління запасами на підприємстві.

Запаси - це резерви матеріальних ресурсів підприємства.

Управління запасами має два основних аспекти:

1. Забезпечення виробництва потрібного товару в потрібний час у достатній кількості.

2. Зниження витрат на підтримку запасів.

Основна мета управління запасами - досягти задовільного рівня обслуговування споживачів, одночасно зберігаючи витрати на підтримку запасів у розумних межах.

Запаси призначені для:

ь забезпечення безперебійної роботи виробництва;

ь захисту виробництва від недостачі матеріальних ресурсів;

ь захисту від збільшення постачальниками цін на матеріали;

ь використання переваги знижок при великих обсягах замовлення.

Основні риси ефективного управління запасами.

Облік наявних запасів у стадії виконання замовлення.

Прогнозування попиту на промислову продукцію.

Наявність інформації про матеріали і терміни їхнього постачання.

Оцінка вартості підтримки (збереження) запасів.

Використання системи класифікації запасів.

Основна задача менеджера: виконати замовлення в той момент, коли обсяг наявних запасів достатній для задоволення попиту протягом часу, необхідного для виконання замовлення.

Цей час визначається точкою відновлення замовлення: поновлення замовлення в той момент, коли наявний запас знижується до визначеного рівня.

Види виробничих запасів.

Запаси, як правило класифікуються по двох критеріях:

ь параметрам руху матеріальних потоків: простору і часу;

ь функції запасу.

Усі наявні на підприємстві запаси визначаються як сукупні. Сукупні підрозділяються на виробничі і товарні.

Рис. 9.1. Сукупні товари виробництва.

Виробничі запаси формуються в організаціях-споживачах і призначені для забезпечення безперебійного виробничого процесу. До них відносяться: предмети праці, що ще не піддавалися обробці.

Товарні запаси знаходяться в організацій-виготовлювачів на складах готової продукції. Вони необхідні для безперебійного забезпечення споживачів матеріальними ресурсами.

Виробничі і товарні запаси підрозділяються на наступні види:

ь поточні запаси: забезпечують безперервність постачання виробничого процесу між двома постачаннями;

ь підготовчі (буферні) запаси: вони виділяються з виробничих запасів і мають потребу в додатковій підготовці перед використанням (сушіння, пресування і т.д.). Вони формуються при відпустці матеріалів споживачу партіями;

ь гарантійні (страхові) запаси: призначені для безупинного постачання споживача в непередбачених обставинах (наприклад затримка постачань при доставці). На відміну від поточних, гарантійні запаси постійні, при нормальних умовах роботи вони недоторкані.

ь перехідні запаси: залишки матеріальних ресурсів на кінець звітного періоду. Призначені для забезпечення безперервності роботи до чергового постачання.

За часом запаси розбиваються на кількісні рівні:

ь максимальний бажаний запас: визначає економічно доцільний рівень запасу і застосовується як орієнтир при розрахунку обсягу замовлення

ь торговий рівень запасу: використовується для визначення моменту часу видачі чергового замовлення

ь поточний запас: відповідає рівню запасу в будь-який момент обліку. Він може збігатися з максимальним бажаним, граничним чи гарантійним запасом.

Основні системи управління запасами.

Управління запасами - це визначений вид виробничої діяльності, об'єктом якого є створення і збереження запасів.

Основна мета управління запасами на підприємстві - знизити загальні щорічні витрати на утримання запасів до мінімуму за умови задовільного обслуговування споживачів. На практиці розроблено багато методів, прийомів і стратегій керування запасами. Розглянемо деякі з них:

1. Система з фіксованим обсягом замовлення. Тут обсяг замовлення суворо зафіксований і не змінюється ні при яких умовах. Для оптимізації розмірів замовлення застосовуються спеціальні методики і розрахункові формули. Функціонування такої системи наведено на рисунку 9.3.

У цій системі замовлення здійснюються в суворо визначені моменти часу через рівні інтервали, наприклад раз на місяць, тиждень і т.д.

Таблиця 9.1.

Порівняння систем управління

Система	Переваги	Недоліки
З фіксованим обсягом замовлення	Менший рівень максимального бажаного замовлення. Економія витрат на зміст запасів на складі за рахунок скорочення площ під запаси.	Постійний контроль за наявністю запасів на складі.
З фіксованим інтервалом часу між замовленнями.	Відсутність постійного контролю за наявністю запасів на складі.	Високий рівень максимального бажаного запасу. Підвищення витрат на зміст запасів на складі за рахунок збільшення площ під запаси.

3. Управління запасами методом ABC.

Метод ABC - класифікація матеріальних запасів відповідно до визначеного показника важливості (у літературі зустрічається також як “закон 80/20” чи діаграма Парето).

ABC класифікує запаси по якомусь визначеному показнику важливості, звичайно по річному використанню даного товару в грошовому вираженні (тобто грошова вартість одиниці товару на складі, помножена на річний показник використання даного товару).

Як правило, використовуються три класи предметів: A (дуже важливі), B (середнього ступеня важливості), C (найменш важливі), хоча в дійсності число категорій може бути і більшим.

Клас A складає до 20% загального числа предметів по обсягу і до 80% за ціною. До класу відносяться до 30% предметів по обсягу і до 15% за ціною. Предмети класу C можуть складати до 50% по обсягу збереження і всього лише 5% за ціною.

4. Система “точно в термін”.

Термін “точно в термін” використовується стосовно промислових систем, у яких переміщення виробів у процесі виробництва і постачання ретельно сплановані в часі.

Система “точно в термін” - виробнича система, у якій обробка і рух матеріалів і виробів відбуваються точно у той момент, коли в них виникає необхідність: звичайно вони переміщаються невеликими партіями.

Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес якомога коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом.

Для реалізації системи потрібно досягти наступних цілей:

1. Виключити збій порушення процесу виробництва.

2. Зробити систему гнучкою.

3. Скоротити час підготовки до процесу і усі виробничі терміни.

4. Звести до мінімуму матеріальні запаси.

5. Усунути необґрунтовані запаси.

Система “точно в термін” була реалізована на італійському автомобільному заводі “Фіат” у м. Мельфи, у 1996 році.

Для опису двох різних способів переміщення роботи через виробничу систему використовують поняття “тягти” і “штовхати”.

У системах, що штовхають, по закінченні роботи на виробничій ділянці продукцію “штовхають” на наступну ділянку; або якщо операція була завершальною, готові вироби виштовхують на склад готової продукції.

І навпаки, у системах, що тягнуть, кожна ділянка в міру необхідності “притягає” до себе продукцію з попередньої ділянки; продукція “витягається” запитом споживача або контрольним графіком.

Традиційна система оперативного планування передбачає “виштовхування” заздалегідь запланованої партії деталей. Вона не може передбачити, у якій кількості потрібні там деталі в кожен конкретний час.

Система “точно в термін” побудована на протилежному підході. Ритм роботи і кількість деталей у виробництві визначає лише наступна ланка виробничого ланцюжка. “Вхід “ і “вихід” у системі немовби помінялися місцями, тобто якщо в традиційній системі на “виході” виходить тільки те, що ввійшло на “вході”, то в системі “точно в термін” входить у виробництво те, що потрібно на “виході.

Якщо система ”точно в термін” діє на фірмі, то стають непотрібними запаси матеріалів.

Відомі різні модифікації системи “точно в термін”, що застосовуються у вітчизняній і закордонній практиці. У їхній основі лежить розробка, уперше застосована японською компанією “Тайота” і яка отримала широку популярність як система “Канбан”.

Канбан - японське слово, що означає “сигнал” чи “візуальний запис”.

Канбан - це засіб за допомогою якого передають запит на роботу чи матеріали з попереднього ділянки.

Картка - сигнал до руху чи до роботи над деталлю.

Картки канбан - це покрита пластиком картка з простою вказівкою, наприклад: “зробіть 500 продуктів X” і картинкою продукту.

У картках добору вказується вид і кількість виробів, що повинні надійти з попередньої ділянки.

У картках замовлення - вид і кількість продукції, що повинна бути виготовлена на попередній технологічній стадії.

Основні принципи роботи наступні:

1. Наступна ділянка “витягає” вироби.

2. Попередній ділянка випускає виробів рівно стільки, скільки раніше було витягнуто.

3. Бракована продукція не надходить на наступну ділянку.

4. Кількість карток “Канбан” повинна бути мінімальною.

5. Обсяг запасу виробів на складі повинний бути мінімальним.

6. Коливання попиту компенсуються зміною потоку карток “Канбан”.

7. Виробничі потужності ділянок повинні бути збалансовані.

8. Дисципліна постачань не допускає порушень.

В даний час розроблені різні модифіковані версії системи “Канбан”, їх можна об'єднати в наступні типи:

ь постачання рівними партіями при варіюванні часу між постачаннями;

ь постачання через рівні проміжки часу при варіюванні обсягу партії;

ь варіювання обсягу партії і часу постачання в заданих межах;

ь варіювання типів заготовок у партії при багатономенклатурному виробництві.

Переваги і недоліки системи “точно в термін”.

Переваги системи:

ь скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів, готової продукції);

ь скорочення площ;

ь активна участь і підвищена мотивація робітника;

ь спокійний ритм роботи;

ь високий прибуток і продуктивність;

ь висока якість обслуговування;

ь висока гнучкість системи;

ь своєчасна доставка.

Недоліки системи:

ь низькі запаси означають, що збої в роботі устаткування (поломка верстата), може викликати зупинку всього процесу;

ь вимагає введення перебудови усього виробничого комплексу;

ь порушення термінів постачання комплектуючих у випадку незручного географічного розташування постачальників;

ь помилки операторів унаслідок суворого контролю над процесом і передачі інформації між замовником і постачальником.

Незважаючи на привабливість “точно в термін” багато компаній користуються іншими стратегіями при управлінні матеріальними ресурсами і запасами.

Контрольні запитання:

1. Основні принципи управління матеріальними ресурсами.

2. Управління процесом матеріалоспоживання.

3. Управління запасами на підприємстві.

4. Основні риси ефективного управління запасами.

5. Види виробничих запасів.

6. Основні системи управління запасами.

7. Система з фіксованим обсягом замовлення.

8. Система з фіксованим інтервалом часу між замовленнями.

9. Управління запасами методом ABC.

10. Система “точно в термін”.

11. Система “Канбан”.

12. Переваги і недоліки системи “точно в термін”.

ТЕМА 10. УПРАВЛІННЯ ОПЕРАЦІЙНОЮ ІНФРАСТРУКТУРОЮ ПІДПРИЄМСТВА

Ключові слова: виробнича інфраструктура, ремонтне господарство, інструментальне господарство, енергетичне господарство, енергетичні баланси, транспортне господарство, маятникова система, кільцева система, складське господарство, постачальницькі склади, виробничі склади, збутові склади, спеціалізовані склади, служба матеріально-технічного постачання, план матеріально-технічного постачання.

Виробнича інфраструктура - це комплекс одних галузей народного господарства, які обслуговують інші галузі народного господарства.

Виробнича інфраструктура підприємства - це комплекс допоміжних виробництв і обслуговуючих підрозділів, які забезпечують основний виробничий процес інструментами, паливом, енергетикою тощо, а також підтримують технологічне обладнання в придатному до роботи стані і здійснюють внутрішні та міжцехові перевезення.

Виходячи з вимог сучасного виробництва, інфраструктура підприємства повинна задовольняти наступним вимогам:

1. Попереджувати можливі порушення нормального і безперервного ходу основного виробництва, мати профілактичний характер.

2. Забезпечувати гнучкість, спадкоємність і мінімальну перебудову при переході виробництва з однієї продукції до іншої.

3. Сприяти впровадженню технологічної і організаційної регламентації допоміжних процесів

4. Сприяти випуску високоякісної продукції з найменшими витратами

До складу підрозділів виробничої інфраструктури, як правило, входять допоміжні цехи (інструментальний, ремонтно-механічний), обслуговуюче господарство (складські, транспортні служби), служби, що входять до складу основних виробничих цехах (інструментальні складові, інструментальні ділянки, ремонтно-експлуатаційний ділянки тощо).

Однак на багатьох невеликих підприємствах всі допоміжні роботи виконуються власними силами в невеликих цехах, які розраховані на задоволення лише власних потреб.

Ремонтне господарство

В процесі експлуатації засоби виробництва зношуються і морально застарівають, вони потребують постійної уваги, підтримки в здатному до роботи стані і попередження їх аварійного виходу з ладу.

Слід відмітити, що в цілому витрати на ремонт технологічного обладнання складають 6-20% собівартості обладнання.

Основні завдання ремонтних служб і підрозділів наступні:

1. Підтримання технологічного обладнання в постійній експлуатаційній готовності.

2. Збільшення строків експлуатації обладнання без ремонту.

3. Вдосконалення організації і підвищення якості ремонту обладнання.

4. Зниження витрат на ремонт і технічне обслуговування технологічного обладнання.

Система управління

Ремонтне господарство на підприємстві представлено:

1. Системою ремонтних засобів, які знаходяться в розпорядженні ремонтних робітників (дрібні деталі і ремонтні комплекси).

2. Ремонтними ділянками в складі виробничих цехів, які мають невелику кількість універсальних, а іноді і спеціальних верстатів.

3. Ремонтними цехами (РЦ) або майстернями, ремонтно-механічним цехом (РМЦ), електроцехом (ЕЦ).

4. Складськими приміщеннями для зберігання запчастин.

Крім того, до складу ремонтного господарства входять:

1. Конструкторсько-технологічне бюро (КТБ).

2. Планово-виробниче бюро (ПВБ) - планує роботу ремонтних цехів.

3. Бюро планово-попереджувальних ремонтів (БППР) - планує ремонтні роботи.

На підприємстві ремонтним господарством роботи ведуться по обслуговуванню:

1. Технологічним обладнанням - службами відділу ОГМ.

2. Енергетичному обладнанню - службами ОГЕ.

3. Промисловими будівлями і спорудами - відділ капітального будівництва.

Схема управління ремонтним господарством підприємства має вигляд:

1 - ремонтно-механічна дільниця

2 - електроремонтна дільниця

3 - склад

Рис. 10.1. Схема управління ремонтним господарством підприємства.

На Україні прийнята система планово-попереджувального технічного обслуговування і ремонту (ППР). Планово-попереджальна система це - сукупність запланованих технічних і організаційних заходів щодо нагляду і ремонту обладнання, які проводяться за попередньо укладеним планом з метою попередження зношування деталей і вузлів, раптових псувань обладнання і підтримання його в стані, придатному до роботи.

Розрізняють: малий (поточний) ремонт (ПР), середній ремонт (СР), капітальний ремонт (КР).

Інструментальне господарство

До складу інструментального господарства входять:

1. Відділ або бюро інструментального господарства (ВІГ, БІГ).

2. Інструментальний цех.

3. Центральний інструментальний склад (ЦІС).

4. Інструментально-роздаточні комори (ІРК).

5. Загальнозаводські або цехові ділянки ремонту і відновлення інструменту.

Основні завдання інструментального господарства наступні:

1. Безперебійне забезпечення інструментами, оснащенням і приладами всіх виробничих підрозділів.

2. Контроль за правильною експлуатацією інструмента і оснащення, скорочення їх витрат.

3. Зменшення витрат на виготовлення, придбання, ремонт інструменту.

4. Підтримання мінімально необхідного запасу інструменту, оснащення, приладів.

Схема управління інструментальним господарством на підприємстві має вигляд:

Рис. 10.2. Схема управління інструментальним господарством.

Центральний інструментальний склад (ЦІС) - прийом, зберігання, облік і видача інструменту по цехам.

Інструментально-роздаточна комірна - отримання інструменту із ЦІС, видача на робочі місця, відправка на заточування, списання та інше.

Інструментальний цех (ІЦ) - на крупних підприємствах, де потрібен спеціальний інструмент, його виготовляють в (ІЦ).

Розрахунок бази інструментального господарства ведуть за двома основними напрямками:

1. Визначення потреби в обладнанні.

2. Визначення обсягу виробництва технологічного оснащення спеціальний інструмент, прилади, оснащення).

Енергетичне господарство

Енергетичне господарство забезпечує підприємство всіма видами енергії (електроенергія, теплова енергія).

До складу енергогосподарства входять:

1. Теплове господарство (котельна, бойлерні).

2. Водопостачання і каналізація (насосні станції).

3. Газове господарство (газогенераторні, компресорні, кисневі і ацетиленові станції, вентиляція, холодильні установки).

4. Електросилове господарство (заводська ТЕЦ, трансформаторні підстанції, акумуляторні станції).

5. Господарство по обслуговуванню засобів зв'язку (АТС, комутаторні установки, радіотрансляційна мережа, промислове телебачення).

6. Паро-, водо-, повітряпровідні і газові мережі, електричні і слаботочні мережі та станції.

7. Цехові та загальнозаводські споживачі енергії.

8. Ділянка контрольно-вимірювальних приладів і автоматики.

9. Електроремонтний цех і ділянки в цехах.

10. Складське господарство.

1 - черговий електрик цеху.

Рис. 10.3. Схема управління енергетичним господарством.

Показники електрогосподарства

Основні (інтегральні) техніко-економічні показники наступні:

1. Показники економічності виробництва і розподілу енергії:

ь питомі витрати палива на виробництво енергії і тепла;

ь питомі витрати електроенергії на 1000 м³ стиснутого повітря.

2. Показники енергоємності продукції:

Е = Еф / n,

де Еф - електроенергія, фактично витрачена на виробництво;

n - кількість виробленої продукції (т, шт, грн);

3. Показник енергоозброєності виробництва:

Ев = Ме / Ф,

де Ме - сумарна потужність встановлених на підприємстві енергоустановок, кВт;

Ф - вартість основних виробничих фондів, грн.

Енергетичні баланси

Основне завдання розробки енергетичного балансу - обґрунтування потреби підприємства в паливі і енергії для виконання плану по випуску продукції (доходна частина балансу), а також покриття цих витрат від виробників енергії (витратна частина балансу).

Як правило, баланси складаються на річний період із розбиванням по кварталах.

До складу балансу входять:

1. Розрахунок потреби основного і допоміжного виробництва в усіх видах енергії і палива.

2. Визначення допустимих втрат енергії в заводських мережах.

3. Сумарне споживання енергії.

Таблиця 10.1.

Баланс електроенергії підприємства

Покупець	прихід	витрати
	кВт-ч	%	кВт-ч	%
1.Отримано всього, в тому числі вироблено на підприємстві. 2.Витрати всього.	1000	1000	- 1000	- 1000

Транспортне господарство

Сучасне промислове виробництво постійно займається перевезенням вантажів, і в цьому процесі зазвичай приймають участь дві групи транспорту:

1. Транспорт сторонніх організацій, які здійснюють перевезення за договорами.

2. Транспорт, що належить підприємству.

Завдання транспортного господарства можна розділити на дві групи:

1. Забезпечення переміщення матеріалів в чіткій відповідності до вимог технологічного процесу.

2. Забезпечення мінімізації витрат на перевезення і навантажувально-розвантажувальні роботи.

Ці завдання актуальні, оскільки кількість робітників транспортного господарства досягає 25-50% від всієї кількості робітників, зайнятих в інфраструктурі підприємства. Ці завдання реалізують транспортні підрозділи цеха, дільниці, які спеціалізуються на перевезенні вантажів.

Класифікація транспортних засобів

Таблиця 10.2.

Класифікація транспортних засобів

Вид транспорту	Вид транспортних засобів
	Зовнішній	Міжцеховий	Внутрицеховий
Залізничний	Тепло-, електровози, вагони, напіввагони, платформи тощо	Вагонетки вузької колії
Безрейковий	Автомобілі, тягачі, трактори, причепи	Ручні візки
	Електротранспорт	Електро-, автокари, електро-, автовантажники
Водний	Буксири, баржі	-

Дільниця: 1 - автомобілів і тракторів, 2 - електротранспорту, 3 - навантажувально-розвантажувальних механізмів, 4 - ремонтний, 5 - шляховий.

Рис. 10.4. Схема управління цехом безрейкових транспортних засобів.

Завдання цеха наступні:

1. Організація транспортного обслуговування підрозділів основного і допоміжного виробництв.

2. Ефективне використання транспортних навантажувально-розвантажних механізмів.

3. Механізація і автоматизація навантажувально-розвантажувальних операцій.

4. Проведення попереджувальних ремонтів транспортних засобів.

5. Підбір та навчання кадрів.

Організація міжцехових перевезень

Система маршрутів повинна задовольняти вимогам виробництва при мінімальних пробігах машин.

Розрізняють дві основні системи перевезення вантажів: маятникова і кільцева.

Маятникова система - передбачає зв'язок між двома пунктами з наступними варіантами:

3

1 2

а) 2 4

1 2 1

г) б)

а, б - порожні (односторонній і віяльний)

г - з вантажем (двосторонній маятник)

Рис. 10.5. Маятникова система.

Кільцева система - послідовна доставка вантажів із одного пункту в інший із поверненням транспорту в початковий пункт.

А) Б)

3 4 3 4

5 2 2 5

1 1

Зростаючий потік вантажу Спадаючий потік вантажу

Рис. 10.6. Кільцева система.

У випадку А) транспорт виїжджає з пункту 2 і вантаж поступово збільшується до пункту 1 і назад до 2 повертається порожнім.

У випадку Б) транспорт об'їжджає всі пункти і вантаж зменшується в 1 - порожнім.

Складське господарство

Складське господарство призвано забезпечувати безперебійну роботу виробничих цехів.

Функції складського господарства:

1. приймання матеріальних цінностей;

2. попередня підготовка матеріалів до виробництва (розпакування, сортування);

3. забезпечення зберігання матеріальних цінностей;

4. комплектування матеріалів;

5. організація видавання і доставки вантажів споживачам;

6. постачання на виробництво всіх необхідних матеріалів;

7. відвантаження готової продукції.

Операції системи складування

Перевірка, приймання Визначення місця Підготування

Зазначення, кодування складування накладних

Склади підрозділяють:

Постачальницькі склади - для постачання, забезпечення виробничого процесу.

Виробничі склади - підпорядковані керівництву цехів (цехові склади).

Збутові склади - в розпорядженні відділу збуту (готова продукція).

Спеціалізовані склади - для зберігання визначених матеріалів (паливо і т.д.).

Служба постачання на підприємстві

Матеріально-технічне забезпечення підприємства - це процес постачання на склади або одразу на робочі місця необхідних матеріально-технічних ресурсів.

Головна мета служби матеріально-технічного постачання - своєчасно забезпечити підрозділи підприємства необхідними видами ресурсів необхідної кількості і якості з мінімальною їх вартістю при мінімальних витратах на транспортування.

В практиці роботи підприємства існує:

Транзитна форма постачання сировини - коли підприємство отримує матеріали безпосередньо від виробників ресурсів (без посередників). Застосовується при масовому споживанні матеріалів.

Складська форма постачання - застосовується коли необхідні ресурси менше транзитної форми постачання. Підприємство в цьому випадку отримує ресурси зі складів, баз і т.д.

Функції постачання виконують

1. на невеликих підприємствах - окремі робітники;

2. на середніх підприємствах - відділи (бюро);

3. на великих підприємствах - відділи матеріально-технічного постачання.

Складове господарство
Диспетчерська група	Спеціалізовані склади

Оперативна частина Виробнича частина

Рис. 10.8. Структура служби постачання (забезпечення).

Оперативна частина представлена наступними відділами:

1. відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП) забезпечує програмні і експлуатаційні потреби підприємства матеріалами, паливом і т.д.;

2. відділ комплектації - організовує постачання купівельними виробами та обладнанням, що використовується для комплектації продукції;

3. відділ зовнішньої кооперації (суміжних підприємств) - забезпечує постачання виробництва напівфабрикатами, деталями, вузлами, які виготовляють в межах міжзаводської кооперації на інших підприємствах.

Виробнича частина служби забезпечення

1. Заготівельний цех - розкроювання, розрізання металопрокату із подачею їх у вигляді заготовок до цеху.

2. Калібрувальна дільниця необхідна для переробки прокату в калібрувальну сталь для верстатів-автоматів.

3. Дільниця кріплення виготовляє кріплення.

Складське господарство на великих підприємствах виділено в окремий цех.

1. Відділ інструментального господарства - забезпечує необхідними інструментами.

2. ОГМ і ОГЕ подають замовлення на запчастини до обладнання.

3. Відділ обладнання організовує постачання обладнання, виготовлення нестандартного обладнання.

Розробляється план матеріально-технічного постачання підприємства. Наприклад:

Таблиця 10.3.

План матеріально-технічного постачання підприємства

на ------- період

Найменування матеріалів та виробів	Одиниця виміру	Потреба	Покриття потреби за рахунок остачі на початок розрахунк. періоду	Підлягає закупівлі
		На основне виробництво	На ремонтно-експлуатаційні потреби	На виготовлення оснащення	На інші потреби	На НИОКР	Загальна

Управління збутом

Основні функції збуту можна об'єднати на три групи:

1. планування;

2. організація;

3. контроль і регулювання.

Функція планування:

1. розробка перспективних і оперативних планів продажу;

2. аналіз і оцінка кон'юнктури ринку;

3. формування асортименту продукції по замовленням;

4. вибір каналів розподілу і руху товару;

5. розробка МСП по стимулюванню збуту;

6. складання кошторису витрат, його оптимізація.

Функції оптимізації збуту:

1. організація складського і тарного господарства для готової продукції;

2. організація продажу і доставка продукції споживачам;

3. організація перед- і післяпродажного обслуговування споживачів;

4. організація каналів руху товару і мереж розповсюдження;

5. організація підготовки торгового персоналу і управління діяльністю торгових представництв;

6. організація взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення цілей збуту.

Рис. 10.9. Структура управління відділом матеріально-технічного постачання і збуту.

Функції збутового контролю і регулювання

1. оцінка результатів збутової діяльності;

2. контроль за виконанням планів збуту;

3. оперативне регулювання збутової діяльності;

4. оцінка і стимулювання діяльності збутового апарату;

стратегічний, бухгалтерський і оперативний облік збутової діяльності.

На невеликих підприємствах, де обсяги робіт по збуту невеликі, застосовують єдині постачальницько-збутові відділи.

Оперативна діяльність зі збуту умовно підрозділяється на дві частини:

1. оперативне планування (з'ясування планів постачання і збуту продукції, планування відвантаження, складання календарних графіків постачання);

2. оперативна робота (зв'язки зі споживачами продукції, укладання угод, контроль за ходом постачання, умови відпускання, сплати і т.п.).

Контрольні запитання:

1. Виробнича інфраструктура підприємства.

2. Ремонтне господарство.

3. Інструментальне господарство.

4. Енергетичне господарство.

5. Показники електрогосподарства.

6. Енергетичні баланси.

7. Транспортне господарство.

8. Класифікація транспортних засобів.

9. Організація міжцехових перевезень.

10. Складське господарство.

11. Операції системи складування.

12. Служба постачання на підприємстві.

13. Виробнича частина служби забезпечення.

14. Управління збутом.

15. Функції збутового контролю і регулювання.

ТЕМА 11. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ВИРОБНИЦТВА ТА ПОСЛУГ

Ключові слова: якість, забезпечення якості, одиничний показник якості, комплексний показник, інтегральний показник, ціна якості, стандарти якості ISO, “петля якості”.

Розглянемо деякі основні поняття , які входять до сучасної концепції якості.

Якість - це сукупність властивостей і характеристик продукції, які надають їй здібність задовольняти обумовлені або припущені потреби.

В сучасних умовах якість продукції в значній мірі формується під впливом наступних основних факторів:

ь Сприймання підприємством оперативного використання (впровадження) останніх досягнень науково-технічного прогресу.

ь Вивчення вимог ринку (внутрішнього і особливо міжнародного), потреб різних категорій споживача.

ь Інтенсивність використання “людського фактору” через підвищення кваліфікації і мотивації робітників.

Під забезпеченням якості продукції розуміють сукупність заходів, які плануються і систематично проводяться. Вони необхідні для створення впевненості в тому, що продукція задовольняє певним вимогам до якості.