Обучение персонала по новым стандартам качества обслуживания в ЗАО "Замок"

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка проекта «Обучение персонала по новым стандартам качества обслуживания в ЗАО «Замок»

Введение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение для любой организации, в том числе и страховой. Сегодня это главный стратегический ресурс компании в борьбе с конкурентами, а также главный инструмент поиска и реализации тех или иных конкурентных преимуществ.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития потенциала персонала.

У руководства в страховой компании проблемы в области работы с персоналом, включают в себя набор кадров и их увольнение, планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие. И одной из наиболее важных выступает проблема эффективного обучения персонала.

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день в страховых организациях недостаточно внимания уделяется вопросу обучения персонала. Системы контроля персонала, применяющиеся в компаниях, не совершенствуются, руководители используют устаревшие и малоэффективные способы контроля, не считая нужным выделять дополнительные финансовые ресурсы на разработку и внедрение новых методик.

Следует также отметить, что внедрив в страховую компанию новую систему обучения персонала, производительность и качество труда работников увеличатся, к тому же данная организация получит превосходство над другими страховыми компаниями, а персонал станет более конкурентоспособным на рынке труда.

Целью курсовой работы является разработка проекта «Обучения персонала по новым стандартам качества обслуживания в ЗАО «Замок», а так же раскрытие сущности и цели инновации, обоснование эффективность ее внедрения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести SWOT-анализ;

2. построить матрицу анализа конкурентов;

3. разработать производственный план предприятия;

4. рассчитать финансовый план;

5. составить техническое задание;

6. составить договор.

Внедрение данного проекта позволит оценить эффективность трудовых ресурсов, их компетентность, качество обслуживания клиентов ЗАО «Замок», максимально использовать знания и навыки работников, проследить наличие конфликтов среди сотрудников, оценить культуру общения, используя при этом полученную информацию при начислении заработной платы сотрудникам страховой компании, повышении по служебной лестнице, либо начислении заслуженных штрафов, снятия с должности либо увольнении из организации.

Данный вид услуги привлечет новых клиентов и принесет страховой организации дополнительную прибыль.

1. Характеристика инновационного проекта

1.1 Краткая характеристика ЗАО «Замок»

инновационный страховой калькуляция предложение

ЗАО «Замок» находится по адресу г. Владивосток, ул. Адмирала Юмашева, д. 16.

ЗАО «Замок» работает на рынке страховых услуг с 2000 года. Деятельность данной страховой организации направлена на предоставление страховых продуктов в сфере страхования жизни.

В результате своего успешного функционирования компания приобрела прочные деловые связи с российскими и иностранными партнерами, разработала и успешно реализовала широкий ассортимент страховых программ, выработала гибкую ценовую политику, привлекательные для клиентов тарифные ставки.

В сфере страхования жизни ЗАО «Замок» предлагает весь спектр услуг по комплексному обслуживанию в данной области жителей и гостей города Владивосток, предлагает программы страхования как накопительного, так и рискового, при этом учитываются индивидуальные особенности клиента, его социальный статус и уровень материального благосостояния, личные предпочтения страхователя. Компания предлагает заключение договоров в месте расположения офиса, но также с учетом обстоятельств - в удобном для клиента месте. [1]

Сотрудниками компании являются опытные специалисты в своей области. Организуя и предоставляя клиентам страховые программы, они заботятся о том, чтобы клиенты оставались удовлетворенными оказываемыми услугами, качеством их предоставления, скоростью и послепродажным обслуживанием.

Логотип нашей компании демонстрирует рисунок 1.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

?????

Рисунок 1.1 - Логотип ЗАО «Замок»

Главные принципы работы организации:

v ответственность и честность;

v нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

v обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

v соблюдение деловой этики;

v комплексное и качественное обслуживание клиентов;

v предоставление широкого спектра страховых услуг;

v повышение уровня страховой культуры в стране;

v современные методы управления;

v интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

v формирование новых каналов продаж;

v создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников. [2]

Миссия нашей компании представлена на рисунке 1.2



Рисунок 1.2 - Миссия ЗАО «Замок»

В связи со сложной экономической обстановкой в стране, и в частности в сфере услуг, страховая фирма занимается разработкой новых страховых продуктов, внедрением современных систем обучения, какой и является проект обучения персонала для ЗАО «Замок»

1.2 Организационная структура ЗАО «Замок»

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. [3]

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура страховой компании представлена подразделениями с их взаимосвязями. [4]

В соответствии с направлениями работы, организационная структура предприятия выглядит следующим образом (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Организационная структура ЗАО «Замок»

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, но все вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

1.4 Матрица распределения ответственности

Матрица распределения ответственности между руководящими сотрудниками ЗАО «Замок» представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Матрица распределения ответственности ЗАО «Замок»

Направления ответственности	Должностные лица по подразделениям
	Ген. директор	Зам. Дирек-тор	Директор по маркетингу	Директор по страхова-нию	Директор по кадрам	Финан-совый дирек-тор	Директор по правовым вопросам
Разработка новых услуг	3	2	3	1	0	2	3
Планирование	1	2	4	2	3	2	5
Маркетинг	4	3	1	2	0	2	4
Информационное обеспечение	3	2	1	4	3	2	3
Сбор обратной связи от клиентов и партнеров	4	4	1	2	4	0	0
Реклама	5	4	1	4	0	2	2
Набор персонала	2	3	0	2	1	4	5
Обучение персонала	5	3	0	2	1	2	2
Привлечение инвестиций	1	2	5	0	5	2	3
Повышение квалификации персонала	3	3	5	2	1	4	0
Финансовый контроль и анализ	2	2	0	4	0	1	5
Учет, отчетность и з/п.	2	2	5	4	0	1	5
Контроль качества предоставляемых услуг	3	1	5	0	4	3	2
Юридическая поддержка	2	2	0	0	0	0	1
Корпоративная работа	3	2	0	2	1	5	5
Составление графика работ	3	2	0	4	1	5	0

Распределение ответственности руководящих лиц компании:

1 - первый исполнитель;

2 - соисполнитель;

3 - проверка исполнения;

4 - согласование,

5 - участие (помощь, совет, обсуждение),

0 - нет.

По данным таблицы можно сделать вывод, что в страховой компании «Замок» есть четкое разделение обязанностей, и каждый руководящий работник (начальник какого-либо отдела) имеет свою область деятельности, за которую несет прямую ответственность, что помогает более эффективно и рационально распределить обязанности между всем штатом работников турфирмы, повысить контроль за выполнением обязанностей и, конечно же, повысить производительность труда.

За планирование, привлечение инвестиций несет ответственность генеральный директор компании, и в этом ему помогает его заместитель и директор по страхованию.

За маркетинг, рекламу, сбор информации и обратную связь с клиентами и партнерами несет ответственность директор отдела маркетинга.

Решения, связанные с набором персонала, его обучением и повышением квалификации принимает директор по работе с кадрами и помогает ему второй заместитель директора.

Финансовый директор несет ответственность за отчетность и учет, а также финансовый анализ.

Контроль качества предоставляемых услуг и составление графика работ осуществляет первый заместитель директора, а юридическую поддержку выполняет директор по правовым вопросам.

Таким образом, благодаря четкому разделению функций между сотрудниками директору легче контролировать деятельность персонала, т.к. всегда можно найти ответственного за определенный вид работы. А заместитель директора выполняет обязанности генерального директора в случае его отсутствия, выполняет его распоряжения, и смотрит за работой персонала.

1.4 Сущность инновационного проекта

Сущность проекта заключается во внедрение специально разработанной системы обучения персонала по новым стандартам качества обслуживания, которая дает ряд преимуществ по сравнению с ранее использованными традиционными системами. В офисе фирмы на компьютеры всех сотрудников устанавливаются специальные программы, которые объединяются в одну сеть и замыкаются на компьютере руководителя (кто будет управлять всем процессом, возможно - администратора). Эта же сеть программ соединена с микрокамерами расположенными в каждом отделе.

Данная система обучения фиксирует все выполняемые операции на компьютере и выполняет следующие функции:

ь Показ снимков экрана сотрудника

Руководитель всегда будет знать обо всех действиях, производящихся на компьютерах локальной сети. Программа передает снимки экрана и можно видеть то, что пользователь компьютера видит на экране своего монитора в режиме реального времени - рисунок 1.4.

Рисунок 1.4 - Просмотр рабочего стола сотрудника

ь Возможность посматривать несколько экранов одновременно (рисунок 1.5).



Рисунок 1.5 - Просмотр содержимого экранов нескольких компьютеров на одном мониторе

ь Мониторинг запущенных процессов

Позволяет просматривать список процессов, запущенных на компьютере, за которым ведется наблюдение. Показывается полный путь к файлу процесса, название процесса и время его запуска. Данные сохраняются для последующего анализа (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Мониторинг запущенных программ

ь Мониторинг открытых веб-сайтов

С помощью системы можно увидеть, какие сайты открыты пользователем в данный момент. Показывается URL-адрес, название окна, время открытия страницы и время активности пользователя на странице. Программа поддерживает основные браузеры: InternetExplorer, Opera и Firefox. Данные сохраняются для последующего анализа. Статистика системы не зависит от браузеров, и пользователь компьютера не сможет самостоятельно удалить эту информацию, очистив историю в своем браузере (рисунок 1.7)

Рисунок 1.7 - Мониторинг открытых веб-сайтов

ь Перехват сообщений ICQ, mail-agent и других программ обмена сообщениями.

Позволяет отслеживать общение пользователя, номер абонента, имя контакта, с которым ведется общение, тип сообщения (входящее или исходящее), время отправления или получения сообщения, и, конечно, его содержание. Программа сохраняет историю разговоров пользователя и позволяет осуществлять поиск по ней (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Мониторинг ICQ

Мониторинг USB устройств

Программа отслеживает название устройств, подключенных к USB портам, а также время их подключения и отключения.

ь Запись времени начала и окончания работы

Осуществляет мониторинг времени включения и выключения компьютера, а также времени входа в ОС Windows и выхода из системы. Это дает возможность определить, вовремя ли сотрудник приступает к своей работе, полный ли рабочий день он находится на своем рабочем месте.

ь Дистанционая инсталляция и удаление агентов

Можно дистанционно установить программу на компьютеры локальной сети так, что пользователи компьютеров даже не узнают об этом. Таким же образом, удаленно, можно и деинсталлировать агентов (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 - Удаленная инсталляция агентов

ь Невидимый режим работы агента

Система может работать в невидимом режиме - пользователь компьютера не будет знать, что за ним ведется слежка. Также доступен «открытый» режим.

ь Высокая степень защиты от обхода слежки

У пользователя нет прав администратора, то есть он не может остановить функционирование системы и избавиться от наблюдения.

ь Отправка сообщений сотрудникам от руководителя

Из администраторского модуля можно отправить мгновенное сообщение на компьютер с установленным системой. Эта возможность упростит коммуникации с пользователями компьютеров, за которыми ведется наблюдение. Например, непосредственно при просмотре списка открытых сайтов, можно предупредить пользователя о том, что уже хватит читать анекдоты.

ь Возможность видеонаблюдения

Руководитель не только может следить за электронными операциями всех сотрудников в режиме реального времени через экран своего монитора, но при обнаружении каких либо противоречащих действий переключаться на выход изображения, транслируемого с установленных в офисе камер видеонаблюдения (рисунок 1.10).

Рисунок 1.10 - Возможность видеонаблюдения

А это позволит предотвратить кражи, проследить качество обслуживание клиентов, наличие конфликтов в коллективе.

ь Ежедневный отчет сотрудника

Но и на этом возможности системы не ограничены. Выключение компьютера данная система определяет как конец рабочего дня сотрудника и выдает на экран монитора специальное окно, меню которого необходимо заполнить (рисунок 1.11)



Рисунок 1.11 - Таблицы отчетов сотрудников

Сотрудник вносит в предусмотренные программой пункты информацию о проделанной работе за день: количество звонков, встреч с клиентами, заключенных договоров, какие именно продукты были приобретены страхователем и на какую сумму. Такая отчетность поступает на компьютер руководителя со всех компьютеров офиса, а далее автоматически системой сводится в общий электронный документ. И соотносит полученные данные с запланированными, автоматически оценивая результаты каждого сотрудника по 10-тибальной шкале. Потом цветом программа выделяет фамилии работников, результаты которых крайне неудовлетворительны и результаты которых превышают план (рисунок 1.12). С одними руководитель вынужден провести беседу и сделать предупреждение, а других, соответственно, поощрить премией.

Рисунок 1.12 - Итоговый отчет сотрудника и оценка его работы

Таким образом, с помощью данной системы обучения персонала руководитель может эффективно отслеживать рациональность использования рабочего времени сотрудниками: скрыто наблюдать за ними в режиме реального времени, создавать отчеты за любой промежуток времени. Система позволит увеличить эффективность использования рабочего времени персоналом ЗАО «Замок».

Специальные возможности, предоставляемые системой, такие как мониторинг подключений и отключений запоминающих устройств, контроль набираемых на клавиатуре и копируемых в буфер текстов, являются инструментом для выявления утечек важной информации, а также фактов ведения переговоров с конкурентами.

Программа позволит выявить деятельность, не имеющую отношения к работе, покажет, насколько рационально сотрудники используют рабочее время, а также конечные результаты деятельности по окончании каждого рабочего дня, что заменяет громоздкую бумажную работу с ИПР. Данная система позволит повысить конкурентоспособность ЗАО «Замок», эффективность деятельности компании и привлечет новых клиентов. Влияние внедрения системы мониторинга на результаты работы показано на рисунке 1.13.



Рисунок 1.13 - Влияние внедрения системы обучения на результаты работы.

В стоимость такой системы входит:

- стоимость программы;

- стоимость камер видеонаблюдения.

Страховая фирма ЗАО «Замок» успешно работает на рынке страховых услуг, обладает достаточными средствами для совершенствования функционирования организации. Так что внедрение новой системы мониторинга персонала является привлекательным стратегическим выбором. Для фирмы данный инновационный проект является экономически выгодным решением в долгосрочной перспективе.

Во всех страховых компания до сих пор приветствуется опыт работы с Индивидуальными Планами Развития (ИПР) для контроля и оценки работы сотрудников. То есть на каждого сотрудника фирмы заводится документ, отражающий основную информацию о его деятельности за отчетный период (в разных компаниях этот период составляет от 1 месяца до года). В этом документе отражается план работы: сколько за данный период должно произойти встреч с клиентами, сколько должно быть сделано звонков, сколько заключено договоров, какие именно страховые программы проданы данным сотрудником и на какую сумму. А по окончании отведенного времени заносятся реальные результаты работы и сравниваются с запланированными. Уже от степени соответствия плану, работнику ставится заслуженный балл. На основе такой информации высшее руководство принимает решение о начислении премии, повышении по службе. Если результаты работника неудовлетворительны - взыскивается штраф или сотрудник надлежит увольнению. [5]

Конечно такие методы еще работают, но это не означает, что они высокоэффективны. Ведь, не смотря на имеющийся контроль в страховых компаниях, сегодня высока текучесть кадров, поскольку часто сотрудники не справляются со своими обязанностями. А второй проблема, которая тяжело поддается исправлению - это то, что все чаще происходят случаи мошенничества среди работников компании (как свидетельствует статистика, потери российских стразовых компаний от страхового мошенничества превышают 400 миллионов долларов в год!). [6]

Воспользовавшись схемой классификаций инновационных процессов, можно проклассифицировать инновационный проект. Данная классификация показана на рисунке 1.14



Рисунок 1.14 - Классификация инноваций и инновационных процессов

2. Анализ состояния отрасли и маркетинговые исследования

2.1 Текущая ситуация и тенденции развития страхового бизнеса

В едином государственном реестре субъектов страхового дела на 30.03.2009 зарегистрировано 814 страховых организаций (для сравнения, на 30.03.2008 - 869 страховых организаций). К данному моменту в РОССТРАХНАДЗОР получена информация от 767 страховщиков, по итогам которой можно сказать, что 5 компаний не проводили страховые операции в 2009 году, а еще 42 - не представили отчетность. [7]

К 2009 году в страховании ответственности наблюдалось снижение темпов развития сегмента. Наблюдается рост сборов операторов классического страхования, при сохранении значительных показателей деятельности компаний с сомнительной репутацией.

По итогам 2009 года. сбор премии по сегменту личного страхования возрос на 15%, с 16 млрд. руб. до 18,5 млрд. руб. Выплаты при этом росли опережающими темпами, на 21%, с 13,8 млрд. руб. до 16,7 млрд. руб.

Сборы премии в сегменте имущественного страхования возросли на 18%, с 74,1 млрд. руб. до 87,1 млрд. руб. Здесь наблюдаются две основные тенденции - рост сборов происходит преимущественно за счет розничного, в первую очередь, автомобильного страхования; клиентские потоки, как в корпоративном, так и в розничном бизнесе перераспределяются.

Сборы премии по ОСАГО составили 19,8 млрд. руб., что на 9% больше, чем в прошлом году (18,2 млрд. руб.). Размер выплат достиг 11,6 млрд. руб., превысив показатель прошлого года на 8% (10,7 млрд. руб.). В сегменте ОСАГО нарастают кризисные явления. Анализ крупнейших операторов ОСАГО показывает высокуюсегментированность данного бизнеса. Группа лидеров - «Росгосстрах», «Ресо-Гарантия», «Ингосстрах», «Росно» - собирают премии со значительным отрывом от своих конкурентов. [8]

В сегменте страхования жизни произошло увеличение классических накопительных договоров. В начале 2009 года объем премии по страхованию жизни составил 5,6 млрд. руб., что на 30,5% больше аналогичного периода прошлого года (4,3 млрд. руб.).

Рост накопительного страхования жизни заметен на фоне крайне незначительных объемов сборов и довольно серьезных проблем, переживаемых практически всеми крупнейшими операторами. Дальнейшая динамика сегмента будет определяться не ростом добровольного накопительного страхования, а кредитной активностью банков, их заинтересованностью в дочерних страховщиках.

Относительно Приморского края можно сказать, что развитие регионального рынка страхования растет, но сдерживается общеэкономической ситуацией. На начало 2009 года количество страховщиков, действующих на рынке края (с учетом филиалов компаний из других регионов России) достигло почти 50. К настоящему времени услуги страхования предоставляют 21 местная компания и 27 филиалов компаний, зарегистрированных в других регионах.

По сравнению с другими регионами Дальнего Востока, Приморье лидирует по уровню развития рынка финансовых услуг. Максимальные доли в общей сумме страховой премии принадлежат компаниям «Росгосстрах - Дальний Восток» - 16,6 процента, «ДальАКФЕС» - 10,8 процента. Из филиалов наибольшую долю имеет компания «Ингосстрах» - 18,7 процента.
Краевой рынок обладает достаточными возможностями для развития.

В целом же, можно говорить о продолжавшейся активной фазе роста российского страхового рынка. Основным фактором развития рынка остается розничное страхование. Корпоративное страхование демонстрирует минимальные темпы прироста в имущественных видах страхования, на фоне сравнительно более высоких темпов роста корпоративного бизнеса по личному страхованию. Несмотря на начинавшийся летом 2008 г. финансовый кризис, новая экономическая ситуация не оказала кардинального влияния на динамику рынка за рассматриваемый период времени. [4]

После определения ситуации на рынке необходимо определить, в чем данное предприятие выигрывает у конкурентов, а в чем уступает. Для определения сильных и слабых сторон «Замок» необходимо провести SWOT - анализа.

2.2 SWOT - анализ ЗАО «Замок»

Под SWOT анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон фирмы, оценку её возможностей и потенциальных угроз.

Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.

Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

Возможности (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.

Угрозы (Threats) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

SWOT-анализ может быть проведён в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации. [9]

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон. Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.

Для проведения SWOT-анализа на предприятииЗАО «Замок» была построена следующая матрица (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа

1. Сильные стороны: 1.1. Высокое качество услуг 1.2. Устойчивое финансовое положение 1.3. Хорошая репутация фирмы у потребителей	2. Слабые стороны: 2.1. Слабый маркетинг 2.2. Малоэффективная деятельность персонала 2.3. Отсутствие обновления услуг
3. Возможные угрозы: 3.1. Появление конкурентов 3.2. Снижение уровня доходов населения 3.3. Высокие требования к качеству услуг	4. Благоприятные возможности: 4.1. Неосвоенный рынок страхования 4.2. Завоевание большей доли рынка 4.3. Расширение круга потребителей

Поле построения матрицы SWOT-анализа необходимо провести анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее.

Шкала оценок значимости факторов:

- очень сильная - 5 баллов;

- сильная - 4 балла;

- умеренная - 3 балла;

- слабая - 2 балла;

- нейтральная -1 балл.

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Эти данные представлены в виде матрицы, которая приведена в таблице 2.2.

Проведя экспертную оценку сильных и слабых сторон предприятия, можно провести количественную оценку не только сильных и слабых сторон предприятия, но угроз и возможностей (табл. 2.3).

Таблица 2.2 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

	Сильные стороны	Слабые стороны	Сумм. оценка
	1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Возможные угрозы	3.1	5	4	5	5	3	5	27
	3.2	1	1	3	1	2	3	11
	3.3	3	5	5	2	4	4	23
Благоприятные возможности	4.1	5	4	5	5	3	4	26
	4.2	5	5	5	4	4	5	28
	4.3	5	4	5	5	2	4	25
Суммарная оценка	24	23	28	22	18	25

Таблица 2.3 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
1.1. Высокое качество услуг	24	2.1. Слабый маркетинг	22
1.2. Устойчивое финансовое положение	23	2.2. Малоэффективная деятельность персонала	18
1.3. Хорошая репутация фирмы у потребителей	28	2.3. Отсутствие обновления услуг	25
Возможные угрозы	Благоприятные возможности
3.1. Появление конкурентов	27	4.1. Неосвоенный рынок страхования	26
3.2. Снижение уровня доходов населения	11	4.2. Завоевание большей доли рынка	28
3.3. Высокие требования к качеству услуг	23	4.3. Расширение круга потребителей	25

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами. После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.1	1.2	1.3	2.1	2.2	2.3
Возможные угрозы	3.1	Б	К	М	Д
	3.2	Ж
	3.3	А
Благоприятные возможности	4.1		В
	4.2	И	Л
	4.3

А - Дальнейшее повышение качества услуг;

Б - Освоение новых технологий с целью улучшения качества услуг и их себестоимости;

В-Проведение опроса клиентов с целью выявить их предпочтения;

Г - Проведение эффективной кадровой политики;

Д - Разработка новых видов услуг, удовлетворяющих запросам клиентам;

Е - Выход на новые рынки;

Ж - Разработка страховых продуктов эконом-класса;

З - Привлечение инвесторов;

И - Расширение базы клиентов;

К - Проведение активных маркетинговых мероприятий, рекламы;

Л - Тщательное финансовое планирование;

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Количественная оценка проблем компании

ПРОБЛЕМА	ОЦЕНКА
Дальнейшее повышение качества услуг (5+5+5+3)	18
Освоение новых технологий с целью улучшения качества услуг и их себестоимости (5+4+5)	14
Проведение опроса клиентов с целью выявить их предпочтения (5+5+4)	14
Проведение эффективной кадровой политики (3+2+4+3+4+2)	18
Разработка новых видов услуг, удовлетворяющих запросам клиентам (5+3+4+4+5+4)	25
Выход на новые рынки (2+4+3)	9
Разработка страховых продуктов эконом-класса (1+1+3)	5
Привлечение инвесторов (1+4)	5
Расширение базы клиентов (5)	5
Проведение активных маркетинговых мероприятий, рекламы (5+1+2+5+4+5+5+4+5)	36
Тщательное финансовое планирование (5)	5

По данным таблицы 2.5 можно сделать, что СК «Замок» нуждается в срочном проведение маркетинговых мероприятий, рекламы на радио, телевидении, баннерах. В противном случае доверием потенциальных страхователей могут завладеть конкуренты. А также необходимо направить усилия на разработку новых видов услуг, так как предпочтения клиентов в связи с быстроменяющейся обстановкой также обретают новые формы.

Следующим шагом после проведения SWOT-анализ предприятия является составление матрицы анализа конкурентов.

2.3 Матрица анализа конкурентов

Так как на страховом рынке «Замок» борется за привлечение потенциальных клиентов с такими крупными, зарекомендовавшими себя компаниями, как «Росгосстрах - Дальний Восток», «РЕССО - Гарантия», «Ренессанс - Жизнь», «Защита - Находка», «АИГ-Лайф», то ей достаточно тяжело удерживать свои позиции. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ конкурентов, оценку своим характеристикам.

Матрица анализа конкурентов необходима для того, чтобы сравнить свое предприятие с конкурентами. Она дает возможность понять, в чем превосходство других страховых компаний. Также данная матрица дает возможность увидеть, что необходимо доработать или поменять в своей фирме, чтобы быть лучше конкурентов. [10]

С учетом специфики нашей компании был разработан перечень показателей, который представлен в таблице 2.6. Оценка по каждому показателю ставится экспертом в соответствии с пятибалльной шкалой:

5 - отсутствие конкурентов;

4 - лучше конкурентов;

3 - одинаково;

2 - хуже конкурентов;

1 - полное превосходство конкурентов.

Суммарная оценка (S) выполняется по каждому показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя (O), которая представляет собой процент от идеального значения и вычисляется по формуле:

(О) = S*100 / 5*К, где

К - количество показателей в разделе.

Если ваш показатель по отношению к конкурентам имеет следующие числовые значения, то выводы могут быть следующие:

- при O> 90% - положение предпочтительное;

- при 75%<O< 90% - положение стабильное;

- при 60% <O< 75% - положение удовлетворительное;

- при 45% < О< 60% - положение нестабильное;

- при О< 45% - положение критическое.

Таблица 2.6 - Матрица анализа конкурентов

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом	Суммарная (S) и относительная (O) оценка	Выводы и рекомендации
1. Услуга
1.1 Ассортимен предоставляемых услуг	2	19 и 76%	Положение стабильное. Однако требуется расширить ассортимент предлагаемых услуг. В остальном компании следует придерживаться выбранной стратегии.
1.2 Качество услуг	5
1.3 Дизайн страховых продуктов	4
1.4 Послепродажное обслуживание	4
1.5 Скорость обслуживания	4
2. Цена
2.1 Стабильность	4	12 и 80%	Положение стабильное. Компании рекомендуется придерживаться выбранной стратегии ценовой политики.
2.2 Гибкость тарифной ставки	4
2.3 Условия платежей	4
3. Продвижение
3.1 Семинары о необходимости защиты населения	5	9 и 60%	Положение удовлетворительное. Необходимо уделить внимание рекламе на телевидении, радио, прессе, а также размещению информации на интернет-сайтах.
3.2 Реклама	2
3.3 Связи с общественностью	2
4. Персонал
4.1 Необходимый штат работников	4	9 и 60%	Положение удовлетворительное, однако необходимо разработать меры по улучшению контроля над работниками фирмы, а также проводить проверку соответствия компетентности кадров.
4.2 Компетентность работников	3
4.3 Контроль деятельности работников	2
5. Формыконтроля
5.1. Мониторинг внешней среды	4	12 и 60%	Положение удовлетворительное. Однако следует принять меры по ужесточению контроля над сотрудниками, а также совершенствовать мониторинг внутренней среды.
5.2 Мониторинг внутренней среды	3
5.2. Контроль трудовой дисциплины	2
5.3 Контроль качества обслуживания клиентов	3
6. Надежность компании
6.1. Финансовая устойчивость	5	12 и 85%	Положение стабильное. Компания имеет высокий рейтинг надежности, стабильную финансовую устойчивость и работает с надежными партнерами. Необходимо удерживать свои позиции.
6.2 Продолжительность работы на рынке	3
6.3 Рейтинг надежности	5
6.4 Надежные партнеры	4

По данным таблицы 2.6 можно сделать вывод, что «Замок» превосходит своих конкурентов по уровню качества услуг, а также имеет стабильные позиции на рынке за счет устойчивого финансового положения, сотрудничества с надежными зарекомендовавшими себя партнерами, благодаря чему и имеет высокий рейтинг надежности. А также к сильным сторонам компании относится уровень послепродажного обслуживания, скорость обслуживания клиентов. К тому же организация заботится приемлемых ценовых тарифах для клиентов. Все это вызывает доверие и преданность клиентов данной страховой компании.

Проанализировав сильные и слабые стороны ЗАО «Замок», руководство приняло решение ввести новую систему обучения персонала компании, поскольку проблемы с текучестью кадров, отсутствием должного контроля за выполняемыми действиями работников имеют место в данной организации. Новая система мониторинга персонала повысит уровень обслуживания, эффективность работы кадров, защитит от утечки информации, сократит случаи мошенничества, а соответственно обеспечит фирме значительное преимущество перед конкурентами.

2.4 Селекция инновационных предложений

Использование разнообразных методов поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием политики позволяет ИП формировать большое число альтернативных инновационных предложений, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсами ИП и ожидаемым результатам.

Для оценки значений критериев используются предварительно построенные специальные шкалы качественной и количественной оценки того или иного параметра в условных единицах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериев масштаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов. [10]

Для того чтобы более конкретно определить положение фирмы на рыке были разработаны критерии оценки, которые приведены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Шкала критериев второй ступени селекции инновационных предложений

Критерии оценки	Шкалакритериев оценки в баллах
Риск внедрения	очень высокий	высокий	средний	низкий	очень низкий
Уровень обслуживания	очень низкий	низкий	средний	высокий	очень высокий
Экономическая эффективность	отсутствует	низкая	средняя	высокая	очень высокая
Обеспеченность кадрами	очень низкая	низкая	средняя	высокая	очень высокая
Требуемые финансовые вложения	очень низкие	низкие	средние	высокие	очень высокие
Ожидаемый уровень контроля кадров	очень низкий	низкий	средний	высокий	очень высокий
Эффективность работы сотрудников	очень низкая	низкая	средняя	высокая	очень высокая
Конкурентоспособность	отсутствует	низкая	средняя	высокая	очень высокая
Временные затраты на внедрение	очень высокие	высокие	средние	низкие	очень низкие

После составления «Шкалы критериев второй ступени селекции инновационных предложений» разработаем «Матрицу свободной оценки критериев второй ступени селекции инновационных предложений» (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Матрица свободной оценки критериев второй ступени селекции инновационных предложений

Критерии оценки	Значение коэффициента (К)	Шкала критериев оценки в баллах	Частная оценка (Б)	Взвешенная оценка (К) х (Б)
		1	2	3	4	5
Риск внедрения	1,5				@	ь оо	4	6
Уровень обслуживания	0,5					@	5	2,5
Экономическая эффективность	1,5				@		4	6
Обеспеченность кадрами	0,5			@*			3	1,5
Требуемые финансовые вложения	1		@				2	2
Ожидаемый уровень контроля кадров	2					@	5	10
Эффективность работы сотрудников	1				@		4	4
Конкурентоспособность	1				@		4	4
Временные затраты на внедрение	1					@	5	5
Суммарная значимость	10	Обобщенная оценка	41

Из данной матрицы видно, что обобщенная оценка составила 41 балл. И на основании полученных данных можно сказать, что большинство критериев оценки имеет высокий балл. И мы имеем следующую информацию: внедрение данного инновационного проекта не сопровождается высоким риском, значительными финансовыми затратами, а так же практически не требуются затраты времени на внедрение такого проекта. При этом результат внедрения очевиден: уровень обслуживания в «Замок» существенно, а главное почти мгновенно улучшиться, эффективность работы сотрудников повысится, уровень контроля персонала будет максимальным. И все это повлияет на конкурентоспособность компании - она также повысится. А высокое положение на рынке - залог гарантированной регулярной прибыли организации, то есть, смысла ее существования.

3. Производственный план

Для того чтобы внедрить систему мониторинга для страховой компании «Замок» необходимо затратить определенное количество времени и средств.

Фирма несет дополнительные расходы, связанные с внедрением данной услуги. Такие расходы называются производственными издержками. Оценивая возможности реализации услуги, необходимо учесть эти дополнительные расходы.

Также в производственный план организации входит построение «дерева целей» и «дерева работ». [10]

«Дерево целей» представляет собой иерархическую структуру, имеющую ряд уровней, на которых располагаются детализируемые цели, требующие реализации (Приложение 4).

При построении «дерева целей» первой выделяется конечная цель, которую ставит перед собой руководство предприятия.

Существует ряд условий для построения «дерева целей»:

1. Цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня

2. Каждый элемент целевого показателя должен характеризовать научно-технический уровень и меть количественный уровень

3. При определении количественных показателей используются экспертные оценки

4. Кроме количественных показателей должны быть ограничивающие параметры, определяющие особые условия достижения целей.

Построенное дерево целей затем переформулируется в проблемно выраженную систему заданий и мероприятий, что называется «дерево работ».

«Дерево работ» - это проблемная структуризация инновационного проекта, устанавливает комплекс мероприятий, определяет необходимые средства, пути и способы достижения цели. [10]

«Дерево работ» представляет собой иерархическую структуру, построенную по композиционному принципу последовательности агрегатирования работ от низшего уровня к высшему (Приложение 5).

Последовательность разработки мероприятий, следующая:

1. Изучается возможность и целесообразность обеспечения целевых параметров за счет расширения объема производства и услуг;

2. Формулируется мероприятие по освоению производства результатов ранее законченных НИОКР;

3. При недостаточно научном заделе предоставляется возможность использования чужого опыта и приобретения лицензии или документации;

4. Разрабатывается предложение по направлению к конкретной тематики НИР.

4. Финансовый план

Финансовый план предприятия является важнейшим разделом бизнес-плана. Он готовится одним из последних, после того как подготовлены план маркетинга и производственный план, так как при разработке финансового плана используются данные этих разделов. [10]

Финансовый план должен быть составлен таким образом, чтобы обратить на себя внимание всех заинтересованных сторон. В финансовом плане должно быть минимальное количество таблиц. Таблицы должны быть простыми и доступными для понимания. [11]

Первый этап, прогнозирование объемов реализации, представлен в таблице 4.1.

Так как в ЗАО «Замок» предполагается внедрение новой системы обучения персонала, что значительно повлияет на качество услуг, то и объем реализации услуг должен увеличиться. Здесь цена услуги - это средняя стоимость страховых продуктов.

Таблица 4.1 - Прогноз объемов реализации

Показатели	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Рынок 1 (г. Владивосток) Реализация услуг, шт.	300	500	700	900	1100
Цена, тыс. руб.	20	20	25	27	27
Всего доходов, тыс. руб.	6000	10000	17500	24300	29700
Рынок 2 (Приморский край) Реализация услуг, шт.	400	600	800	1000	1200
Цена, тыс. руб.	20	20	25	27	27
Всего доходов, тыс. руб.	8000	12000	20000	27000	32400
Суммарные доходы, тыс. руб.	14000	22000	37500	51300	62100

Второй этап составления финансового плана - это расчет затрат на реализацию услуг (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Расчет затрат на продажи

Показатели	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Рынок 1 (г. Владивосток) Реализация услуг, шт.	300	500	700	900	1100
Затраты на единицу, тыс. руб.	4	3	4	5	6
Всего затрат, тыс. руб.	1200	1500	2800	4500	6600
Рынок 2 (Приморский край) Реализация услуг, шт.	400	600	800	1000	1200
Затраты на единицу, тыс. руб.	4	3	4	5	6
Всего затрат, тыс. руб.	1600	1800	3200	5000	7200
Суммарные затраты, тыс. руб.	2800	3300	6000	9500	13800

Из данной таблицы видно, сколько средств необходимо затратить на организацию услуги и сопутствующих мероприятий.

Также необходимо рассчитать затраты на создание производственной базы по годам (таблица 4.3).

Таблица 4.3 - Затраты по производственной базе по годам

Показатели	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Затраты - всего	22	26	30	34	38
в том числе: производственные площади	15	17	19	21	23
транспорт	7	9	11	13	15

Следующий третий этап при составлении финансово плана - затраты по субподрядным организациям, рассчитывается обеспеченность сырьем, энергией, эксплуатационными материалами на первые 5 лет (таблица 4.4).

Таблица 4.4 - Затраты по субподрядным организациям

Затраты	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Охрана, тыс. руб.	60	62	64	66	68
Коммунальные услуги, тыс. руб.	32	34	36	38	40
Информационно-технические организации, тыс. руб.	44	46	48	50	52
Прочие организации, тыс. руб.	7	9	11	13	15
Суммарные затраты, тыс. руб.	143	151	159	167	175

Четвертым этапом является расчет общих издержек по годам (таблица 4.5).

Издержки организаций бывают двух видов постоянные, которые организация оплачивает регулярно, и переменные, которые зависят от объемов производства.

Таблица 4.5 - Прогноз общих затрат по годам

Затраты, тыс. руб.	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Постоянные	22	26	30	34	38
Переменные	90	110	130	150	170
СУММАРНЫЕ	112	136	160	184	208

После определения затрат организации необходимо рассчитать прибыль, которую планирует получить организация. [11]

Расчет планируемой прибыли - это пятый этап финансового плана (таблица 4.6).

Таблица 4.6 - Расчет планируемой прибыли (убытка)

Затраты	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013
Объем реализации услуг	14000	22000	37500	51300	62100
Затраты на реализацию	2800	3300	6000	9500	13800
Валовая прибыль	11200	18700	31500	41800	48300
Расходы на коммерческую деятельность:
Юридическая помощь	11	13	15	17	19
Бухгалтерские расходы	32	34	36	38	40
Реклама	460	440	420	400	380
Командировки	57	59	61	63	65
Оборудование связи	15	17	19	21	23
Перестрахование	9	11	10	11	13
Другие	16	18	20	22	24
Общие расходы по коммерческой деятельности	600	592	581	572	564
Расчетная прибыль (потери)	10600	18108	30919	41228	47736
Суммарные производственные затраты	112	136	160	184	208
Чистая прибыль	10488	17972	30759	41044	47528

Из таблицы видно, что в первый год чистая прибыль от внедрения системы обучения в «Замок» несущественна, так как система только вводится на предприятие, и необходимо затратить достаточно средств на рекламу и привлечение внимания клиентов к нововведению. С течением времени прибыль от реализации нововведения начинает расти, и максимальную прибыль предприятие планирует получить в 2013 году.

Заключительный этап - это определение точки безубыточности. Для этого необходимо построить таблицу расчета точки безубыточности (таблица 4.7).

Таблица 4.7 - Расчет точки безубыточности

№	Показатель	Формулы	Годы
			2009	2010	2011	2012	2013
1	Валовая прибыль	Q=B-З	11200	18700	31500	41800	48300
2	Доля валовой прибыли	П'=П/Q	1,25	1,18	1,19	1,23	1,29
3	Общие постоянные расходы	Pn=?	600	592	581	572	564
4	КОР	КОР=Pn/П'	480	503,2	488,04	466,074	438,667

После построения данной таблицы необходимо рассчитать точку безубыточности.

Точка безубыточности (ТБ) определяется по формуле:

ТБ = З_с / (Вр - З_п), где

З_с - постоянные затраты, размер которых напрямую не связан с объемом производства продукции (руб.);

Вр - выручка от реализации продукции / услуг (руб.);

З_п - переменные затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства продукции (руб./ед.).

Рассчитаем ТБ по годам:

ТБ (2009) = 0,1201

ТБ (2010) = 0,1312

ТБ (2011) = 0,1167

ТБ (2012) = 0,1253

ТБ (2013) = 0,0986

Далее построим точку безубыточности (рисунок 4.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4.1 - Образец графической интерпретации точки безубыточности

Из рисунка видно, что безубыточным предприятие будет в 2010 году при объеме реализации 1100 страховых продуктов в год.

5. Договорные отношения

5.1 Калькуляция затрат

Основной правовой формой отношений между заказчиками и исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ являются договора (контракты) на создание, передачу и использование научно-технической продукции, оказание научно-технических, инженерно-консультационных и иных услуг. Основные положения о регламентации заключения и исполнений сделок и общие положения о договорах сформулированы в первой части ГК РФ и обстоятельно развиты во второй части ГК РФ. Во второй части ГК РФ дана правовая трактовка всей системы договорных отношений, которые могут осуществлять хозяйствующие субъекты, установлены права, обязанности и ответственность участников договоров при исполнении или ненадлежащем их исполнении (приложение 3).

Договор с исполнителем может охватывать как весь цикл проведения исследования, разработки и изготовления образцов, так и отдельные его этапы (элементы). Состав сведений и положений договора невыполнение научно-исследовательских работ, опытно-конструкторских и технологических работ определяется заказчиком и исполнителем в соответствии с ГК РФ, законом, иными правовыми актами, предметом договора. Договор заключатся в письменной форме, и к нему прилагаются необходимая техническая документация и расчеты.