Пользуясь данными за 2007 год, в среднем на 7-8 закрытых позиций приходится 1-2 замены специалистов. Для выполнения плана на 2008 год необходимо закрывать 7,8 позиции стоимостью 48000 рублей (средняя стоимость позиции) каждый месяц. В графе количество замен в скобках указано ожидаемое число замен подобранных специалистов при отсутствии предлагаемых нововведений в системе взаимодействия. Основной комплекс мероприятий по минимизации рисков ЗАО «///» проводит в первые три месяца, то есть ожидаемый эффект от экономии будет виден с начала апреля 2007 года. Представим в виде таблицы:

Таблица 3.4 - Доходы от реализации проекта (по периодам)

Представим сводный график расходов и доходов по проекту Рисунок 3.2.

Рисунок 3.2 - Сводный график расходов и доходов по проекту

Определим коэффициент дисконтирования, который зависит от ставки Центрального Банка 10,5 %, уровня инфляции на рынке - 8% и степени рискованности проекта. Так как степень рисков не велика, зависит она от величины проекта и вида деятельности предприятия, то она составит - 1,5%. Тогда в нашем случае ставка дисконтирования d=20% , Рассчитывается по формуле (1) [16]

(1)

Тогда месячная норма дисконтирования рассчитывается по формуле:

, (2)

где d - норма дисконта;

t = 0, 1, 2, … Т.

Kdt=20/12=1,667%=0,01667

Дисконтированный доход

(3)

Дисконтированные расходы

(4)

Рассчитав коэффициент дисконтирования, дисконтированные доходы и расходы, мы можем рассчитать ЧДД_t - чистый дисконтированный доход.

То есть доход с учетом ставки дисконтирования

, (5)

где - доходы/экономия за месяц, - затраты за месяц.

Чистая текущая стоимость рассчитывается по формуле

(6)

Для того, чтобы определить, какой доход мы получим от минимизации рисков непрохождения Кандидатом испытательного срока, рассчитаем чистый дисконтированный доход, то есть наш предполагаемый доход с учетом ставки дисконтирования и вложенных затрат, а также отобразим чистую текущую стоимость проекта в зависимости от периода.

Таблица 3.5 . Расчет ЧДД и ЧТС

Определим срок окупаемости проекта, используем для этого аналитический способ:

Срок окупаемости

, (7)

где А - периоды с отрицательной текущей стоимостью,

(8)

В нашем случае, Toк =9,68 месяцев

Представим график ЧДД и ЧТС (Рисунок 3.3):

Рисунок 3.3 - Графики ЧДД и ЧТС

Из графика видно, что наш проект будет приносить доход от экономии с апреля 2007 года, а полностью окупиться в октябре 2007 года, что подтверждает аналитический способ расчета.

Рассчитаем индекс доходности (ИД) = 286,0093/217,5411=1,315 руб. Это означает, что на каждый вложенный рубль мы получим дополнительно 31,5 копейку.

Рассчитаем рентабельность проекта 1,315 * 100% = 131,5%. Это означает, что вложив в разработку и реализацию проекта 234600 рублей, по его окончанию мы сможем вернуть затраты и получим дополнительно 31,5 %, то есть 68468,21 рублей.

Средняя рентабельность проекта 1,315/12*100%=10,96%

Выводы: Нами был предложен проект усовершенствования системы взаимодействия рекрутингового Агентства ЗАО «///» и компаний-заказчиков. Совокупные дисконтированные затраты для реализации проекта составили 217 541 рублей, чистый дисконтированный доход составил 68 468 рублей. Реализация проекта начинается с середины декабря 2008 года, проект рассчитан на 12 месяцев. Полностью затраты окупаются в октябре 2008 года. Кроме того, что ЗАО «///» получает прибыль от минимизации рисков непрохождения кандидатом испытательного срока, благодаря проведенным изменениям в системе взаимодействия с заказчиками повышается конкурентные позиции компании среди аналогичных поставщиков рекрутинговых услуг. Повышается профессиональный уровень сотрудников, увеличивается удовлетворенность персонала трудом, и как следствие это влияет на снижение показателей текучести кадров.

Заключение

В начале нашей работы перед нами была поставлена цель - разработать проект, совершенствующий систему взаимодействия ЗАО «///» и компаний-заказчиков.