Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Мысль о том, что от работников организации зависит успех бизнеса впервые была выдвинута американскими учеными Ф. Тейлором и Ф. Гилбертом еще в начале XX века [1]. Они были убеждены в том, что от опыта и продолжительности работы в организации зависит производительность его труда. По мнению Светланы Ивановой, одного из наиболее уважаемых в России специалистов в области оценки и подбора персонала, не бывает плохих кандидатов, а есть кандидаты не на своем месте [2]. Но как узнать, подходит ли человек организации, будет ли он в ней расти на протяжении длительного времени и приносить результат? Самое главное - это подобрать нужного кандидата.

Рекрутинг - это процесс поиска и получения потенциальных кандидатов на работу из целевого пула или конкретной области для выбора работодателями наиболее подходящих кандидатов с целью закрытия вакансий. На практике нет оптимального подхода или общепринятой процедуры рекрутинга кандидатов, поскольку у разных работодателей разные методы найма и отбора в зависимости от их деятельности, размера и потребностей. рекрутинговый кандидат должность соискатель

Подбор компетентного и мотивированного персонала является критичным фактором для развития бизнеса, так как оказывает очень существенное влияние на внедрение TQM [3].

Сейчас существует два основных способа подбора персонала: компания сама организует поиск соискателей либо обращается за услугой к рекрутинговому агентству. Есть и гибридный подход: многие компании предпочитают делегировать агентству лишь ограниченный пул задач по подбору. Компания может содержать свой штат рекрутеров, может нанимать кандидатов своими силами (в век высоких технологий могут использоваться приложения и сервисы приема кандидатов), может привлекать временных или постоянных сторонних рекрутеров. Не всегда выгодно выплачивать материальную компенсацию штатным специалистам по подбору персонала, если компания небольшая и не осуществляет постоянный набор сотрудников, поэтому привлечение сторонних рекрутеров - популярная практика [4].

Рекрутинговое (кадровое) агентство - это фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение [5]. Рощин А.В. говорит о рекрутинговом агентстве как о посреднике между соискателем и клиентом, который гарантирует первому, что условия трудоустройства будут соблюдены, а последнему, что соискатель соответствует требованиям к позиции [6].

В России рынок кадровых услуг начал формироваться сравнительно недавно: в 1990-х годах. В сентябре 1991 года вышла статья Василия Захарько «Охота за головами» в газете «Известия», где автор рассказывал о зарубежных практиках подбора персонала. В первой половине 1990-х наблюдалось расширение рынка рекрутинга (к 1995 году в Москве насчитывалось 54 агентства) [7]. С постепенным приходом Интернета в жизнь россиян, стали появляться и интернет-порталы поиска работы, первые из которых датируются 1996 -- 1998 годами. В 1996 году была создана общероссийская Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) [8].

В настоящее время рекрутинговые агентства стали неотъемлемой частью рынка подбора персонала. Количество игроков на рынке назвать сложно: по данным HH.ru их количество переваливает за 3000, но многие из них то появляющиеся, то исчезающие «темные лошадки» [9]. Если же верить исследованиям Magram MR, то в 2015 году существовало 1203 компании, в противовес 1800 и 2500 компаний в 2011 и 2008 годах соответственно [10]. Постепенно большие компании захватывают все большую долю рынка, в то время как малые и средние агентства терпят крах.

Рекрутинговые агентства делятся на следующие категории:

1. Массовый подбор + аутсорсинговые компании;

2. Линейный персонал+ Executive search;

3. Подбор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting [11].

Малые агентства исчезают на рынке в первую очередь, не выдержав конкуренции. Как стать конкурентоспособным в современных реалиях малому агентству, ориентированному на узкоспециализированный подбор?

По данным Исследовательского центра портала SuperJob.ru, за 2016 год количество открытых вакансий увеличилось на 47% к 2015 году, что позволяет сделать вывод о росте рынка [12].

Также на рынке наблюдаются следующие тенденции:

1. Точечность подбора: работодатель как никогда раньше будет обращать внимание на соответствие кандидата профилю должности, требования к кандидатам будут все расти;

2. Повышение качества найма станет приоритетной целью;

3. Квалификация менеджера по персоналу во многом начнет оцениваться, исходя из его способности применять новые технологии в HR-процессах.

4. Срок подбора должен быть минимальным [13].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компании хотят сотрудничать с рекрутинговыми агентствами, способными закрыть вакансию наиболее качественным сотрудником и в наиболее короткий срок. Для того, чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке, компании необходимо постоянно развиваться, оптимизируя свои бизнес-процессы.

Актуальность темы состоит в том, что оптимизация и автоматизация процессов в малых универсальных рекрутинговых компаниях необходимы, чтобы не быть вытесненными с рынка более крупными игроками с большими трудовыми и финансовыми ресурсами. Спрос на рабочую силу растет (+17% по отношению к 2016 году в соответствии с исследованием hh.ru), что также демонстрирует необходимость повышения эффективности работы рекрутеров [14].

Целью данной работы является моделирование и оптимизация ключевых бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств, учитывая появившиеся новые технологии автоматизации процессов и изменения потребностей рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать работы по моделированию и оптимизации бизнес-процессов в рекрутинге;

2. Выявить ключевые бизнес-процессы малых узкоспециализированных кадровых агентств;

3. Выявить ошибки в бизнес-процессах малых узкоспециализированных кадровых агентств;

4. Разработать стратегии оптимизации бизнес-процессов малых узкоспециализированных кадровых агентств;

5. Построить классификацию стратегий оптимизации бизнес-процессов;

6. Построить модели некоторых бизнес-процессов AS-IS и TO-BE в одном из рекрутинговых агентств Москвы, учитывая разработанные стратегии оптимизации;

7. Проанализировать выгоды от внедрения модели.

Объектом исследования являются бизнес-процессы малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.

Предметом исследования является оптимизация ключевых бизнес-процессов малого узкоспециализированного кадрового агентства с применением новых технологий.

Методологическую основу данной работы составляют научные и публицистические статьи от экспертов в области рекрутинга, обзоры технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы подбора персонала.

Теоретическая значимость исследования состоит в разработке стратегий оптимизации бизнес-процессов кадрового агентства выбранного типа и создании классификации стратегий.

Практическая значимость заключается в возможности использования предложенных методов оптимизации бизнес-процессов рекрутинговыми агентствами на практике.

По структуре можно выделить следующие части данной работы: введение, обзор литературы, три главы и заключение.

Первая глава представляет из себя анализ конъюнктуры рынка рекрутинговых услуг: рассматриваются клиенты, конкуренты, соискатели. Также проводится обзор прикладного обеспечения, применяемого на рынке подбора персонала. Глава завершается на обзоре метрик успешной работы рекрутинговых агентств.

Вторая глава основана на выделении ключевых бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства с дальнейшим выделением стратегий оптимизации бизнес-процессов.

Третья глава иллюстрирует применение стратегий оптимизации в московском рекрутинговом агентстве обозначенного типа «Аналитика Эс-Си-Ар» с анализом выгод от оптимизации.

Заключение послужит подведением итогов к проведенному исследованию.

Всю литературу, которая использовалась при написании диплома, можно разделить на следующие группы:

1. Литература по рынку рекрутинга:

· Статистика рынка;

· Виды организаций на рынке подбора персонала;

· Программы автоматизации рутинных процессов рекрутинга;

· Метрики рекрутингового агентства.

2. Литература по методам автоматизации бизнес-процессов малого узкопрофильного рекрутингового агентства:

· Теория поколений;

· Big Data и Data-анализ;

· Программы автоматизации процесса тестирования кандидатов;

· HR-брендинг.

В интернете нет какого-либо одного сайта, на котором бы приводилась комплексная статистика по отрасли: последние исследования hh.ru - гиганта современного рынка - датированы 2014 годом. В связи с этим, статистика бралась с различных ресурсов: hh [9], Superjob [12], Magram MR [10].

Виды организаций различными авторами тоже выделяются различные. Наиболее полная классификация агентов рынка представлена Д.Е. Мякушкиным в пособии по отбору и подбору персонала [13].

В данном исследовании применяются работы Светланы Ивановой, которая на данный момент является одним из ведущих российских специалистов в области оценки и подбора персонала. Особенно интересна работа «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час», в которой рассматриваются вопросы проведения собеседования, выделяются типы интервью [14]. Советы рекрутеру (которые использовались при оптимизации бизнес-процессов агентства) рассматриваются в работе «50 советов рекрутеру» [15].

В работе рассматривается большое количество средств автоматизации бизнес-процессов. Поэтому достаточно весомая часть используемых источников - это электронные ресурсы - сайты ПО, рассмотренные в главе 1.

Метрики рекрутингового агентства различны для всех агентств, о чем говорит John Sullivan в своей статье «The 6 Strategic Recruiting Metrics That Executives Want To See», но тем не менее там же выделяется 6 универсальных метрик, введение которых может увеличить эффективность [16].

Что касается литературы по методам автоматизации бизнес-процессов, то ее изучение началось со статьи Peter Capelli «Making the Most of On-Line Recruting», которая основана на идее переноса поиска персонала полностью в интернет [17]. Также автоматизация поиска описывается в литературе по Data-анализу, в частности в книге Phil Simon «Too Big to Ignore: The Business Case for Big Data» [18], статьях Christopher J. Hartwell [19] и Stephanie A. Battis [20].

Можно выделить литературу по применению и описанию «Теории поколений». Сама теория была изучена по трудам «Generations» William Strauss и Neil Howe [21]. Также были изучены статьи Евгении Шамис, которая адаптирует применение теории поколений для России [22]. Анна Литвинюк в своей статье «Теория поколений как HR инструмент» описывает подходы к подбору персонала поколений Бэби-бумеров, X и Y [23].

Таким образом, использовалась как русскоязычные источники, так и работы зарубежных авторов. Все, что касается описания тех или иных процессов подбора, конъюнктуры рынка, типологий и видов агентов рекрутинговой отрасли - это статьи и книги российских практиков рекрутинга. Все, что касается Data-анализа и аналитики в рекрутинге - это зарубежная литература. Данная тема в России не освещается в достаточном для понимания объеме, а применение данных инструментов в Россию только приходит от зарубежных коллег и на данный момент широко используется лишь в международных организациях.



ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНКА РЕКРУТИНГОВЫХ УСЛУГ

1.1 KOНЪЮКРУРА РЫНКА

Рынок рекрутинга на данный момент находится на этапе дефицита в квалифицированных кадрах [24]. В связи с этим наблюдается повышенный спрос на компании, способные найти таких специалистов. Большие рекрутинговые компании, многие из которых являются представительствами больших международных агентств, из года в год демонстрируют рост (в 2016 году +17% к 2016 году), в то время, как небольшие компании все чаще исчезают с рынка, не выдержав конкуренции [24]. Хлеб у небольших организаций отбирают и новые онлайн-сервисы подбора персонала, которыми теперь пользуются многие, начиная от компаний малого бизнеса без штатных рекрутеров и заканчивая крупными международными холдингами. Кроме этого, компании все чаще задумываются над построением своего бренда с целью привлечения талантливых соискателей [24]. Для того, чтобы понять, как небольшой узкоспециализированной рекрутинговой компании оставаться на плаву, необходимо понять, кто ее клиенты, какие у них есть потребности, с кем придется компании конкурировать и какие тенденции существуют, которые уже влияют или будут влиять на деятельность организации. Также необходимо выделить метрики, по которым можно оценивать успешность работы агентства.

1.2 УСЛУГИ, ПРЕДЛАГАЕМЫЕ НА РЫНКЕ

Рекрутинговые агентства, зарегистрированные в реестре кадровых агентств России, предлагают следующий перечень услуг [9]:

1. Подбор персонала;

2. Executive search;

3. Массовый подбор;

4. Кадровый консалтинг;

5. Исследования и обзоры рынка труда;

6. Вывод персонала за штат (outstaffing);

7. Управление персоналом на территории клиента;

8. Предоставление временного персонала;

9. Обучение персонала;

10. Трудоустройство увольняемых сотрудников.

1.3 КЛИЕНТЫ

В настоящее время компании разного размера бизнеса обладают разными возможностями развития рекрутинга и испытывают потребность в различных услугах.

Малый бизнес обычно не готов вкладывать в рекрутинг большие деньги. Поскольку выгоды от подбора персонала практически не могут быть экономически обоснованы, руководители редко вкладывают деньги в штатного менеджера по подбору персонала [25]. Чаще всего подбором занимается непосредственный руководитель, основной обязанностью которого не является найм сотрудников. В связи с этим для поиска используются самые простые и экономящие время техники подбора: это могут быть объявления в газетах, размещение вакансии в интернете, а также трудоустройство «по знакомству». Однако, все это зачастую неэффективно, а в комбинации с отсутствием рекрутинговых навыков у руководителя даже убыточно [25]. Чаще всего компании малого бизнеса не в состоянии удовлетворить карьерные амбиции сильных соискателей и проигрывают в глазах соискателя по престижности работы [26]. Зачастую компании малого бизнеса устанавливают высокую заработную плату на ту или иную позицию и конкурентные условия работы, но из-за отсутствия HR-брендинга вакансия теряется на фоне вакансий компаний-конкурентов, где уделяется внимание HR-маркетингу. Компании малого бизнеса с опаской трудоустраивают выпускников университетов, так как не могут выявить действенные методики выбора перспективного специалиста. Какие-либо программы трудоустройства отсутствуют, обучению должное внимание тоже не уделяется. В итоге человек без опыта работы чувствует себя неспособным выполнять ту или иную работу и может покинуть организацию, хотя при кураторстве мог бы стать постоянным сотрудником компании. По словам Алексея Захарова, основателя джоб-сайта SuperJob, малый бизнес - это не тот клиент, который подходит малой узкоспециализированной рекрутинговой организации, так как его бизнес не системен и затраты на его привлечение не будут оправдывать выходы от его редких проектов (если речь не идет о растущем бизнесе с постоянной потребностью в новых сотрудниках) [12].

В компаниях среднего бизнеса уже есть возможность содержать рекрутеров, но чаще всего рекрутинг у данного специалиста одна из обязанностей. Чаще всего менеджер по кадрам занимается и кадровой документацией, и личными делами работников, и сокращением/увеличением численности рабочих мест. Как итог, сотрудник стремятся закрыть побыстрее вакансию человеком, который более-менее подходит на данное место, не стремясь потратить еще некоторое время на поиск более подходящего и квалифицированного. При этом могут потеряться по-настоящему ценные кандидаты, которых решили не интервьюировать ввиду найденного «средничка», которым можно закрыть место. Средний бизнес чаще всего не вкладывается в HR-маркетинг, тем самым программы повышения лояльности и удержания персонала, как и работа с имиджем организации для соискателей разного уровня отсутствуют. По словам директора по маркетингу и PR hh.ru О. Бруковской, HR-брендинг сравним с маркетингом на рынке труда, поэтому при выборе соискателем места работы из числа компаний, схожих по уровню заработной платы, условий труда и при прочих равных, соискатель начинает ориентироваться на бренд организации [27]. Чаще всего бренд организаций крупного бизнеса намного сильнее, поэтому зачастую лучшие кандидаты предпочитают работу в крупной компании, нежели в организации среднего бизнеса. Средний бизнес-достаточно выгодный клиент: в компании есть квалифицированный специалист, с которым можно говорить «на одном языке», при этом конкуренции с ним за закрытие позиции не возникает, так как у него есть время лишь на курирование поиска агентством.

Компании крупного бизнеса в России все чаще обращаются к лучшим практикам зарубежных коллег, что положительно отражается на их рекрутинговой стратегии. Все дело в том, что рекрутинг в России, каким мы его видим сейчас, достаточно молод по сравнению с зарубежным. После развала СССР и прихода рыночной экономики, структура рынка труда изменилась, что привело и к переменам в рекрутинге, его методах и бизнес-процессах. Большим компаниям (многие из которых международные и имеют хэд-офисы в других странах) проще подхватывать последние веяния. В комбинации со значительным размером денежных средств, которые крупные компании готовы вкладывать, рекрутинговые модели становятся в них почти эталонными. Если обратиться к опыту компаний-лидеров в своих отраслях, то можно проследить следующую тенденцию: в последнее время компании все чаще вкладываются в бренд, внедряют многоступенчатые программы отбора сотрудников, вкладывают средства в программы обучения. Также они стремятся передать рутинные процессы рекрутинга кадровым агентствам. Крупный бизнес ждет от рекрутеров фильтрации от неподходящих кандидатов по формальным признакам и предпочитает сам просматривать формально подходящих соискателей, в то время как малый и средний бизнес ожидает получить готового кандидата [28]. Из этого можно сделать вывод, что рекрутинговым компаниям как никогда выгодно автоматизировать свои бизнес-процессы, чтобы повышать эффективность своей работы.

Таким образом, крупный бизнес уже сейчас в большинстве своем если не сформировал грамотную рекрутинговую стратегию и не оптимизировал свои бизнес-процессы, то находится на этапе формирования новых принципов подбора кадров, чего нельзя сказать о малом и среднем бизнесе. В отсутствии аналитической базы, а также средств на HR-брендинг и отказу от подбора молодых специалистов, бизнес рискует оказаться не на плаву, если не примет решение найти способ грамотного подбора персонала.

1.4 КОНКУРЕНТЫ

Мякушкин Д.Е. говорит о том, что закрытие любой позиции может происходить внутренними и внешними силами [13].

Данные способы полностью или частично являются прямыми конкурентами узкоспециализированной малой рекрутинговой организации.

Если говорить о внутренних источниках, то мы подразумеваем, что организация закрывает открывшуюся вакансию собственными же сотрудниками. С этой целью может быть проведен внутренний конкурс на позицию или же могут появиться самопроявившиеся кандидаты. Также вполне возможно, что кто-то из сотрудников сможет совмещать имеющийся у него функционал с новым. Активно используется ротация сотрудников: зачастую на открывшуюся позицию менеджера, компании выгоднее поставить его бывшего ассистента, так как данный специалист уже представляет функционал своего начальника, а далее закрывать позицию ассистента значительно проще, так как уровень профессиональной подготовки требуется ниже.

Говоря о внешнем подборе, мы подразумеваем следующих участников рынка труда:

Сотрудники, которые ранее успешно работали в организации, но по каким-то причинам ее покинули;

Соискатели, которые сами обращаются в компанию с целью трудоустройства;

Учебные заведения, имеющие договоренности с компаниями о трудоустройстве своих выпускников;

Клиенты и поставщики также заинтересованы в том, чтобы предложить компании подходящего сотрудника, так как это может благотворно влиять на развитие отношений с компанией;

Центры занятости также зачастую предлагают специалистов для трудоустройства, но их редко можно назвать квалифицированными (чаще всего это специалисты для рутинной работы, рабочий персонал или люди, прошедшие переквалификацию);

Другие кадровые агентства:

На данный момент на рынке можно найти следующие классификации рекрутинговых агентств:

По уровню специализации выделяют:

1. Узкоспециализированные: агентства занимаются подбором персонала из определенных отраслей;

2. Универсальные: ориентируются на подбор специалистов совершенно различных направлений [13].

По типу найма выделяют:

1. Временный: трудоустройство персонала в компанию клиента на временной основе;

2. Лизинг: для обеспечения компании-клиента трудовыми ресурсами используются услуги сторонней организации.

3. Постоянный: персонал в компанию трудоустраивается на постоянной основе.

По типу предоставляемых специалистов:

1. Массовый подбор + аутсорсинговые компании;

2. Линейный персонал+ Executive search;

3. Подбор линейного персонала;

4. Executive search, headhunting.

Все агентства так или иначе являются прямыми конкурентами агентства нашего типа, так как они могут «охотиться» за специалистами выбранных нашим агентством ниш.

Подбор кандидатов силами штатных рекрутеров: компания отдает предпочтение самостоятельному закрытию позиции.

Привлечение рекрутеров-фрилансеров (в том числе использование онлайн-сервисов): стоимость услуг рекрутинговых агентств 78% компаний считают неоправданно высокой, чего нельзя сказать о гибких в вопросах ценообразования фрилансерах [13]. Поскольку на данный момент вопрос ценообразования является одним из наиболее значимых на рынке рекрутинга, то данного вида услуги становятся все популярнее.

Таким образом, можно сделать вывод, что конкуренция на рынке рекрутинговых услуг очень высокая.

1.5 СОИСКАТЕЛИ

По данным McKinsey, в ближайшие годы низкоквалифицированные и среднеквалифицированные работники будут все менее востребованы на рынке труда, в то время как квалифицированные соискатели будут все более «лакомым кусочком» для компаний. Рынок труда уже можно назвать рынком талантов, а в ближайшее время он окончательно превратиться в рынок соискателя [29]. Хороших специалистов в каждой области не так много, и они все уже могут быть трудоустроены, в связи с этим появляется необходимость найти соискателей в пассивном поиске. На самом деле, их резюме просто доступны в Интернете, если знать, где их искать. Малым узкоспециализированным рекрутинговым агентствам необходимо уже сейчас задуматься об использовании Data-анализа и новых алгоритмов поиска.



1.6 ПРОГРАММЫ АВТОМАТИЗАЦИИ РЕКРУТИНГА

На данный момент многие клиенты стремятся сами осуществлять подбор персонала, используя программы автоматизации рекрутинга. Системы автоматизации рекрутинга (ATS) в России не получили пока что такой популярности, как в США, потому что российские компании все еще надеются не вкладывать деньги в ПО, ожидая в будущем предоставления необходимого функционала популярными джоб-порталами [30]. Однако, на рынке сейчас существуют как крупные игроки автоматизации, так и небольшие компании, которые пользуются популярностью.

В 2012 году Oracle приобрела систему управления талантами Taleo [31]. Данная система является SaaS системой, то есть представляет собой форму облачных вычислений, которая полностью предоставляется провайдером по подписке клиентам. Провайдер при этом управляет ПО и предоставляет доступ к функциям подписчикам с их устройств [32]. Решение Taleo делает упор на процессы подбора персонала. В функционале Taleo присутствуют возможности ведения базы сотрудников, открытых позиций, резюме, организации встреч. Одно из основных преимуществ системы - возможность интеграции с Facebook и LinkedIn, в которых собирается информация о людях и размещаются новые объявления о открытых вакансиях [31].

Следующим игроком на рынке можно назвать систему Cornerstone Recruiting, которая выходит за рамки типичной системы отслеживания соискателей. Сервис облегчает процесс подбора персонала, поэтому компания может потратить больше времени на стратегию и меньше времени на рутинные операции. Решение может помочь быстрее нанять талантливых сотрудников, используя современные инструменты социального рекрутинга, настраиваемые сайты карьерного роста и гладкий опыт кандидатов. Также система имеет широкий функционал управления уже трудоустроенными сотрудниками [32].

В 2012 году IBM приобрела Kenexa. Данное ПО лучше всего подходит организациям, которые стремятся удерживать талантливых сотрудников в их штате и у них распространен внутренний рекрутинг. Система отслеживает каждого сотрудника компании, хранит базу проинтервьюированных людей, содержит программы оценки сотрудников. По словам Сергея Реутова, руководителя департамента по решениям для коллективной работы и социального бизнеса IBM, компания IBM сама использует данный продукт, в частности, он помогает сократить время на интервьюирование кандидатов: теперь оценка и интервьюирование соискателей в департамент Сергея занимают не полгода, а полмесяца [33].

SAP E-Recruiting также является очень продуктивной системой. В функционале системы можно отметить базы данных внутренних и внешних кандидатов, возможность применения различных методов оценивания кандидатов, наличие базы внутренних кандидатов, которая приводит к удержанию талантов и сокращению издержек на закрытие позиции. Решение связано с внешними инструментами набора персонала (доски объявлений и джоб-сайты), что позволяет автоматизировать рутинные процессы. [34]

Также на рынке есть приложения, помогающие подбирать персонал без привлечения рекрутинговых агентств.

Первое из приложений Staffim является российским стартапом. Главное его преимущество состоит в интеграции с российскими джоб-сервисами и сайтами. Также оно сравнительно недорого в использовании (стартовый функционал начинается с 1000 руб./мес. полный функционал обойдется в 19500 руб./мес.). В функционале приложения заявлена интеграция с рабочей почтой, решения для конкретных сфер бизнеса, аналитика, возможность поиска соискателей в социальных сетях.[35]

Jobvite Hire предлагает автоматизированные и настраиваемые рабочие процессы найма, начиная с формирования базы кандидатов, разбора резюме и заканчивая инструментами утверждения соискателя по электронной почте. Автоматизированные мобильные и электронные рассылки экономят время, а двусторонняя интеграция календаря для Microsoft Outlook и Gmail упрощает планирование. [http://www.jobvite.com/products/jobvite-hire/]

PRUFFI Friends, как и Staffim, был создан в России. По словам создателей PRUFFI, проект был придуман для автоматизации «народного хантинга».[36] Компания размещает в приложении свою вакансию, а люди сами рекомендуют своих знакомых/друзей на нее, получая за это вознаграждение. [36]

Сервис potok является одной из наиболее новых и наиболее функциональных российских рекрутинговых сервисов. В функционале заявлены возможности настройки этапов, команды и формы заявки под каждую вакансию, ведение базы данных кандидатов, интеграцию с российскими (и не только) джоб-сайтами и соц. сетями. Сервис позволяет переписываться с кандидатами прямо из него, а текже предоставляет сильные аналитические инструменты. В систему встроен алгоритм Big Data, позволяющий выявлять соискателей в пассивном поиске через его поведение в социальных сетях. В ближайшее время создатели сервиса обещают запустить и реферальный рекрутмент [37].

Таким образом, каждая компания имеет возможность выбора системы автоматизации, исходя из проблем компании, ее потребностей и финансовых возможностей. Не автоматизировать рекрутинг в сложившихся реалиях недопустимо.

1.7 МЕТРИКИ УСПЕШНОСТИ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Основные метрики успешной работы рекрутингового агентства совпадают с метриками, которыми измеряется качество работы его рекрутеров. Джон Салливан выделяет следующие факторы, которыми измеряется успешность работы рекрутеров [16]:

1. Должен наблюдаться рост производительности труда (достигается в результате трудоустройства сотрудников с наибольшей эффективностью)

Поскольку рекрутинг является достаточно дорогостоящим процессом сам по себе, то выгода от замены сотрудника новым, работающим на таком же уровне производительности, отсутствует. Салливан предлагает оценивать средний процент повышения производительности новых сотрудников по сравнению с базовыми показателями среднего замещаемого рабочего в том же семействе рабочих мест. Показатель используется для оценки работы в случае, если компания обращается к рекрутинговому агентству для поиска кандидата с целью замены уже существующего сотрудника.

2. Процент неудачных наймов низкий (исчисляется ущербом от найма слабых кандидатов: низкая эффективность труда подобранного сотрудника/сотрудник не поддается обучению/сотрудник решает уволиться/сотрудника увольняют)

Низкая производительность труда сотрудника приводит финансовым потерям компании. Также неподходящий сотрудник негативно влияет и на производительность труда других сотрудников: руководитель тратит на коммуникацию с сотрудником больше времени, которое он мог бы посвятить другим своим обязанностям; низкоэффективная работа сотрудника приводит к демотивации коллег. В конечном итоге, сотруднику придется искать замену, что тоже потребует дополнительных затрат. Если работа сотрудника связана с клиентами, то в результате его неквалифицированности падает и лояльность потребителей к организации.

3. Компании-клиенты терпят убытки в результате подбора персонала

«Простой» во время затянувшегося подбора может напрямую повлиять на доходы компании, ее успешное функционирование и сохранения хороших взаимоотношения с клиентами.

4. В компанию-клиента трудоустраиваются не лучшие кандидаты на рынке.

Если компания-клиент, сравнив кандидатов, трудоустроенных в конкурирующие компании на аналогичные должности, поймет, что кандидаты, предложенные ей рекрутинговым агентством менее квалифицированы, то, возможно, она больше не будет общаться с данным агентством ввиду его недостаточно высокого уровня работы.

5. Рекрутинговая компания присылает только несколько лучших кандидатов, исходя из существующего у непосредственного руководителя соискателя времени на проведение финальных собеседований

Если рекрутинговая компания выходит за рамки названного клиентами количества финальных кандидатов, предлагая нерелевантных соискателей, то это указывает на низкий уровень отбора кандидатов самой рекрутинговой компанией и невозможность соответствия заявленному профилю должности.

В заключение главы, можно сделать вывод о том, что малая узкоспециализированная рекрутинговая компания существует в условиях постоянной конкуренции, конкурируя не только с другими подобными себе игроками, но и рекрутинговыми возможностями компаний-клиентов. Если несколько лет назад большие организации рассматривали работы внештатных рекрутеров для отсева кандидатов по формальным признакам, то в ближайшее время выживать и развиваться только за счет этой услуги уже будет сложно.

Вероятнее всего, со временем большие компании будут обращаться в рекрутинговые агентства лишь для поиска специалистов на Top и Middle позиции, осуществляя массовый подбор своими силами. Из этого можно сделать вывод, что небольшая рекрутинговая компания как никогда остро нуждается не только в автоматизации процессов подбора с целью экономии времени, но также необходимо и увеличение качества представленных клиенту соискателей.

Поскольку рекрутинговое агентство выбранного типа существует в условиях дефицита качественных специалистов и работает на рынке соискателя, компания все сильнее нуждается в применении алгоритмов поиска специалистов, которые находятся в пассивном поиске. Также необходимо найти новые способы отсеивания нерелевантных кандидатов на ранних этапах поиска.

В следующей главе будут выделены ключевые процессы малого узкоспециализированного рекрутингового агентства и будут разработаны стратегии оптимизации его ключевых бизнес процессов. В конце будет составлена классификация стратегий оптимизации.



ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

2.1 ЧТО ПОНИМАТЬ ПОД МАЛЫМ УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫМ РЕКРУТИНГОВЫМ АГЕНТСТВОМ

К основным чертам малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся следующие черты:

1. Компания зарабатывает на подборе персонала для определенных сфер бизнеса: компания выбирает 3-4 сферы бизнеса, в рамках которых осуществляется подбор специалистов. При этом компания фокусируется не на уровне подбора (уровне должности, которую нужно закрыть), а скорее на клиенте.

2. Клиентов агентства ищут в основном менеджеры по продажам или же клиенты приходят по рекомендациям других клиентов агентства, компания не вкладывает деньги в формирование своего бренда;

3. Штат компании небольшой. В среднем около 20 человек;

4. Чаще всего, компания имеет контракты с пулом организаций разных сфер, которые испытывают постоянную потребность в специалистах;

5. Компания клиентоориентирована. Понимание клиента - это ключ к успеху бизнеса любой рекрутинговой компании: представлении о том, как работает компания, для кого и какие сотрудники двигают бизнес вперед определяет удовлетворенность компании-клиента работой кадрового агентства.



2.2 КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

К ключевым бизнес процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства относятся процессы:

1. Составление заявки от клиента на подбор специалистов;

2. Подбор персонала;

3. Оформление закрывающих документов;

4. Сопровождение соискателя после выхода на работу.

После того, как отдел продаж компании нашел клиента, с ним заключается договор сотрудничества с клиентом. Договора, по которым сотрудничают стороны, отличаются не только у разных рекрутинговых компаний, но и у одной рекрутинговой компании с разными клиентами договора будут различны. После подписания договора, в котором обязательно прописывается сумма гонора (однако, она может прописываться в заявке на подбор в зависимости от компании), начинается заключение заявки на подбор специалиста.

Заявка на подбор специалиста. Заполнение заявки на подбор специалиста является ключевым бизнес-процессом рекрутинговой организации выбранного типа. Бизнес-процесс состоит из следующей последовательности действий: [38]

1. Изучение информации о компании и подразделении: задачи, которые будут поставлены перед соискателем, количестве человек в департаменте, непосредственном руководителе и подчиненных, их количестве;

2. Построение портрета идеального соискателя: информация об опыте работы, образовании, решаемых ранее задачах, участии в проектах, мотивации, личностном портрете;

3. Выяснение причины открытия вакансии;

4. Получения сведений об условиях труда, наличии «соцпакета», карьерных возможностей;

5. Получение информации об этапах согласования кандидата, сроках, в течение которых планируется закрыть вакансию;

6. Обсуждение заработной платы, в том числе ее фиксированной части и надбавок;

7. Обсуждение испытательного срока, вида трудоустройства (в соответствии с каким видом договора?);

8. Обсуждение корпоративной культуры компании.

Подбор персонала. Подбор линейного персонала состоит из следующей последовательности действий [39]:

1. Поиск кандидатов;

2. Формирование Long List;

3. Проведение личных интервью и тестирований;

4. Формирование Shot List;

5. Предоставление резюме клиенту;

6. Организация собеседований выбранных кандидатов у клиента;

7. Обсуждение оффера с соискателем;

8. Организация выхода соискателя на работу;

9. Контроль соискателя на испытательном сроке.

Если говорить про Executive search, то он схож с подбором линейного персонала. Отличие состоит лишь в методах поиска и количестве соискателей на рынке. Также усложняется процедура личного собеседования и тестирования (цена ошибки при подборе топ-менеджмента несравнимо выше, чем при подборе линейного специалиста).

При массовом подборе кандидаты отсеиваются лишь по формальным критериям, поэтому личные встречи рекрутерами агентства проводятся редко, чаще всего все интересующие специалиста вопросы обсуждаются на этапе телефонного собеседования, а далее кандидаты в большом количестве направляются клиенту.

Оформление закрывающих документов. Этап оформления закрывающих документов начинается с успешного трудоустройства кандидата в компанию и выхода его на работу в первый день. Если у соискателя и компании не возникают какие-либо проблемы и недопонимания, которые невозможно урегулировать силами агентства, то выставляется счет за проделанную работу, а также подписывается акт сдачи-приемки выполненных работ.

Сопровождение кандидата. Сопровождение кандидата состоит в урегулировании конфликтов между компанией-работодателем и кандидатом во время испытательного срока. Если агентству не удается решить спорные вопросы или сотрудник оказался не соответствующим должности, то агентство по гарантии заменяет сотрудника. Условия гарантии обычно прописываются в договоре о сотрудничестве.

2.3 СТРАТЕГИИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

Подпроцесс: Поиск кандидатов

Ошибки подпроцесса: На данном шаге можно выделить следующие типы проблем:

1. Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства;

2. Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции;

3. Недостаточно качественный поиск;

4. Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях.

Остановимся подробнее на каждой из них.

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации процесса занесения резюме соискателей в корпоративную систему агентства.

У «современного» рекрутера уже нет стопок резюме на столе, которые принесли соискатели, увидевшие объявление в газете: теперь рекрутер может похвастаться выгрузками с hh, SuperJob, career.ru, присланными на электронную почту резюме и другими электронными форматами опыта работы соискателя. Только вот процесс занесения резюме в корпоративную систему в большинстве агентств по-прежнему остается неавтоматизированным, как и рассылки описания позиции, которые осуществляет рекрутер в поисках нужного кандидата. Все это занимает у специалиста львиную долю рабочего дня, которую можно было бы потратить на собеседования с соискателями, тем самым улучшив качество отбора. В условиях отсутствия автоматизации есть несколько моделей поведения рекрутера:

1. Рекрутер заносит все резюме в базу.

Преимущества подхода:

· Все данные всегда под рукой, их можно анализировать и на их основе делать выводы;

· База данных пополняется актуальными резюме;

· Вероятность повторного контакта с незаинтересованным кандидатом из уже обработанного пула стремится к нулю;

· Отсутствует повторная обработка нерелевантных данных.

Недостатки подхода:

· У рекрутера не хватает достаточного времени на проведение собеседований. В результате рекрутер направляет на собеседование к руководителю первых более-менее подходящих кандидатов;

· Падает вероятность закрытия позиции: пока рекрутер заносит данные, кандидат может найти работу или начать работать с иным рекрутинговым агентством.

2. Рекрутер заносит в базу не все резюме.

Такая ситуация не редкость, так как материальная мотивация за корректное ведение базы отсутствует: какие-либо надбавки рекрутер получает за закрытие позиции.

Преимущества подхода:

· Высокая вероятность закрытия вакансии;

· Рекрутер проводит большое количество собеседований, что приводит к росту качества отбора.

Недостатки подхода:

· Потеря данных о кандидатах. Информация в базу данных о всех соискателях не заносится, что приводит к отсутствию информации о том или ином кандидате, которая могла бы быть релевантна в будущем;

· Невозможность проведения анализа данных;

· Высокая вероятность повторного контакта с незаинтересованным/неподходящим кандидатом.

Как оптимизировать: Таким образом, ни один из подходов не может положительно влиять ни на сокращение времени, ни на рост качества закрытия позиции. Исправить это поможет автоматизация рутинных процессов рекрутинга, осуществить которую уже возможно, применив новое ПО (в соответствии с классификацией стратегий, см. таблицу 1)

Описание ошибки: Отсутствие автоматизации e-mail-рассылок с описанием позиции

Данная проблема появляется в случае, если компания упорно отказывается использовать сервисы e-mail-рассылок. Обычно это происходит, если руководство придерживается необходимости совершать персонифицированные e-mail-рассылки, используя систему, не позволяющую это делать автоматически (например, Outlook).

Как оптимизировать: Решением проблемы может стать как использование дополнительного ПО, которое автоматизирует конкретно данный процесс, либо использовать ПО, способное одновременно автоматизировать как e-mail-рассылки, так и занесение резюме в корпоративную систему. ПО, которое обладает таким функционалом (представлено в таблице 1).

Описание ошибки: Недостаточно качественный поиск

1. Поиск ведется не там, где нужно

Поиск кандидатов может осуществляться совершенно разными способами: может быть размещение описания вакансии на специализированных джоб-сайтах, на профессиональных ресурсах, может осуществляться поиск по базе данных агентства, однако важно задумываться о том, где именно предположительно находится большая часть потенциальных соискателей, чтобы не упустить ценных кандидатов.

2. Компания избегает поиска «пассивных» кандидатов

Как оптимизировать: На данный момент очень широкое распространение получила «Теория поколений», впервые предложенная в 1991 году Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом. [21] Теория предполагает, что в истории можно выделить определенное количество поколений, которые характеризуются теми или иными отличительными чертами. В России теорию поколений изучает преимущественно Евгения Шамис, поэтому в дальнейшем будем опираться именно на ее классификацию. На данный момент на рынке труда присутствуют три поколения: Бэби-бумеры, X и Y [22].

Их краткая характеристика приводится в приложении 1. Поиск кандидатов следует сопоставлять с ценностями и потребностями соискателей: вряд ли можно закрыть позицию, на которую возрастная вилка до 30 лет, кандидатом, который нашел описание вакансии в газете.

Если компания занимается публикацией вакансии, ожидая на нее отклики, то нужно еще более тщательно ориентироваться на поколения, чем если рекрутеры сами занимаются подбором резюме, предлагая кандидатам вакансию для рассмотрения. Следует учитывать правильную презентацию позиции (ориентируясь на мотивацию для каждого поколения), а также места публикации. Так получится избежать потока нерелевантных кандидатов.

В век, когда рынок труда все ближе приближается к эпохе рынка соискателя, все сложнее закрывать позиции (в случае, если это не массовый подбор) хорошими кандидатами, так как они уже работают где-то. В качестве решения проблемы, необходимо применение систем, в функционал которых встроен алгоритм анализа поведения человека на просторах интернета, в том числе в социальных сетях (применение Big Data).

Описание ошибки: Не применяется всесторонний поиск информации о соискателях

Резюме и короткий телефонный разговор не смогут настолько наглядно продемонстрировать личность соискателя, как его страница в социальных сетях. Профили пользователей предоставляют множество личной и поведенческой информации, которая может использоваться в качестве критериев отбора [19].

Как оптимизировать: В эпоху Big Data, породившей различные инструменты Data-анализа, личность соискателя стала практически открытой книгой. По статистике, треть компаний проверяет кандидатов в социальных сетях. [18] Социальные сети позволяют проанализировать коммуникативные навыки соискателей, а также их навыки нетворкинга, что может быть решающими факторами для трудоустройства на некоторые специальности. [19] Зачастую рекрутер проверяет именно персональное соответствие кандидата компании, поэтому анализ кандидатов мог бы помочь сэкономить время на непроведенных собеседованиях с заведомо неподходящими кандидатами.

Подпроцесс: Проведение личных интервью и тестирований

Ошибки подпроцесса:

1. Выбор неправильной методики проведения интервью;

2. Избыточность тестирований;

3. Недостаточность тестирований;

4. Устаревшие методы тестирования;

5. Интерпретация результатов тестирования и собеседования;

6. Нехватка времени на необходимое тестирование.

Описание ошибок: Тестирование кандидатов при отборе на открытую вакансию можно проводить с помощью совершенно разных способов и методик. Каждая из них подходит различным пулам вакансий, и выбор верной может либо помочь подобрать подходящего кандидата, либо наоборот отсеять талантливого специалиста. Важно, чтобы специалист по подбору персонала в этом разбирался и мог использовать их под ситуации. Светлана Иванова советует использовать 3-4 методики в смешанном порядке для объективизации результата[2]. Основными методиками проведения интервью можно назвать:

1. CASE-интервью: рекрутер обрисовывает кандидату какую-либо ситуацию и уточняет, как бы он себя вел в сложившихся условиях;

2. Проективное интервью: методика подразумевает, что люди в рассказах о своем прошлом интерпретируют факты так, как им кажется верным на данный момент. Таким образом, можно сделать выводы о характере соискателя;

3. SHL-тесты направлены на оценку способностей кандидата к тому или иному типу мышления. Может ли кандидат обрабатывать числовую и текстовую информацию? Способен ли он абстрактно мыслить? На эти и другие вопросы ответ работодателю может дать результат теста кандидата [15].

Как оптимизировать: Тестирование кандидатов связано с большими временными издержками: тратится время на согласование встреч в офисе с заведомо неподходящими кандидатами.

Чтобы решить эту проблему, процесс необходимо автоматизировать.

1. Hrscanner - стартап, позволяющий автоматически проводить тестирование кандидатам, откликнувшимся на вакансию. После этого рекрутер получает результаты тестирования и может одним кликом пригласить его на следующий этап или отказать в дальнейшем участии в конкурсе [40].

2. HeadHunter «Оценка талантов» работает по принципу, похожему на Hrscanner, только данный сервис также предоставляет возможность сравнения кандидатов.

3. PROACTION позиционирует себя как систему, способную не только протестировать кандидата (в арсенале как готовые тесты по специальностям, так и возможность составления своих в конструкторе), но и оценивать в дальнейшем персонал, учитывая историю тестирований [41].

4. Также при собеседовании нужно помнить о теории поколений, чтобы понимать соответствуют ли условия работодателя требованиям кандидата, а также будет ли он замотивирован на работу в организации [22].

2.4 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Малому рекрутинговому агентству со временем будет все сложнее работать на рынке, поэтому уже сейчас малому узкоспециализированному агентству стоит задуматься над применением новых технологий в своих бизнес-процессах.

2.4.1 DATA-АНАЛИЗ В РЕКРУТИНГОВОМ АГЕНТСТВЕ

Так как анализ соискателей оказывает влияние на результат во всех частях цикла занятости, трудоустройство новых соискателей, возможно, является лучшим местом для применения технологии Data-анализа. В эру Big Data менеджеры по подбору персонала по-прежнему стремятся избегать использования аналитических инструментов. Работа с большими массивами данных пугает рекрутеров, в основном причисляющих себя к представителям гуманитарного мышления.

В единицах компаний, где к анализу данных при подборе персонала все же прибегают, результаты не заставляют себя долго ждать. Так, например, Google избавился от решения соискателями сложных математических задач на интервью ввиду отсутствия связи их успешного решения с эффективностью дальнейшей работы. Кроме этого, Google одним из первых решил использовать Big Data в рекрутинге в проекте People Analytics [20]. Один из модулей проекта People Analytics Project Oxygen описывает Дэвид Гарвин [42]. Он рассказывает о том, как Ларри Пэйдж и Сергей Брин задались вопросом, который витал в компании Google долгое время: «Нужны ли менеджеры в компании, которая создавалась инженерами?». В результате анализа данных была доказана эффективность менеджеров и подчеркнута их важность для бизнеса. Кроме этого Google путем анализа Big Data пришла к выводу о необходимости сокращения количества собеседований на работу (было 10, стало 5) и прекращения существования фильтра по трудоустройству кандидатов исключительно с образованием из Лиги Плюща. Показательны программы трудоустройства у компаний большой тройки и большой четверки: отбор кандидатов всегда включает несколько этапов, которые проверяют как практические навыки, так и теоретическую базу, необходимую для успешной работы.

Без анализа данных оптимизация бизнес-процессов малой узкоспециализированной рекрутинговой компании не будет столь эффективна. Рекрутинговой компании стоит постоянно прибегать к алгоритмам Data-анализа, чтобы оптимизировать не только свою работу, но и увеличивать качество подбора соискателей для клиента.

2.4.2 БРЕНДИНГ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСВА

Сила бренда становится все более важным фактором в процессе принятия решения [43]. Кроме того, на рынок труда постепенно выходит поколение Z, которое как никогда обращает внимание на значимость имени компании на рынке. Также многие большие компании устраивают тендеры на предоставление агентствами впоследствии своих услуг и бренд компании зачастую имеет не меньшее значение, чем история закрытия компанией вакансий.

Например, компании Kelly Services удалось, благодаря своей репутации и позиционированию, стать поставщиком услуг по предоставлению персонала для Олимпиады в Сочи [43]. Другое крупное кадровое агентство «Анкор» позиционируют себя как «профессионального опытного игрока на рынке профессиональных стафинговых услуг» и заботится о том, чтобы именно так его воспринимали потенциальные клиенты. Итогом такого построения бренда является профессиональный штат сотрудников, которые стремятся работать именно в этой компании, а также целая линейка в том числе и международных клиентов [43]. Для многих клиентов ключевым фактором в выборе агентства является его надежность. Именно такое позиционирование помогло агентству Unity во время кризиса не только не потерять, но и не получить новых [43].

2.4.3 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ МАЛОГО УЗКОСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА

На основе данных, рассмотренных ранее, можно составить следующую классификацию стратегий, которые могут быть применены при оптимизации бизнес-процессов малого узкоспециализированного рекрутингового агентства.