Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Общепризнанно, что кризис российской экономики - это, прежде всего, кризис управления. Многие российские компании, преодолев самый сложный этап «становления», через год-полтора прекращают свое существование из-за неумения наладить свою деятельность в относительно стабильных условиях. Причины заключаются в несоответствии качества управления требованиям современной рыночной среды. В новых условиях хозяйствования предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к быстро меняющимся правилам ведения бизнеса для того, чтобы удержать свои рыночные позиции и противостоять стремительно возрастающей конкуренции. То есть перед всеми российскими предприятиями стоят задачи внедрения эффективных механизмов управления бизнесом в соответствии с общепринятыми мировыми стандартами.

Но, существует заблуждение, что автоматизация управления решит перечисленные выше проблемы. Практика показывает, что до 70% проектов по автоматизации терпят крах. Основная причина - игнорирование этапа совершенствования существующих на предприятии бизнес-процессов. Этот этап также может и должен решатся с применением информационных технологий, поскольку уровень сложности управления предприятием не позволяет хранить используемую информацию только в головах работников и в документах, необходимо обратиться к формализованным методам и средствам выполнения проектов реорганизации бизнес-процессов. С помощью информационного моделирования различных областей деятельности организации можно достаточно эффективно анализировать узкие места в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Это будет первым этапом на пути полной автоматизации процесса управления в соответствии с мировыми стандартами (например, MRP, MRP II, ERP).

В связи с этим, выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование (реинжиниринг) - колоссальный резерв для повышения эффективности работы, который связан с большим объемом информации, отражающей различные аспекты деятельности предприятия.

Объектом данного исследования является УУПП “Автоконтакт” ВОС.

Предметом исследования будут бизнес-процессы предприятия.

Цель - совершенствовать бизнес-процесс на основе разработки и анализа его модели.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:

Выявить проблемы автоматизации в российских условиях и установить их причины.

Исследовать сущность бизнес-процессов и основные качественные и количественные критерии их оптимизации.

Провести сравнительный анализ методологий моделирования Б-П и обосновать выбор программного средства.

Разработать список мероприятий по организации процесса моделирования на УУПП “Автоконтакт” ВОС.

Разработать модель бизнес-процесса УУПП “Автоконтакт” ВОС.

При решении поставленных задач были использованы методы: системного анализа и синтеза, методы графического моделирования бизнес-процессов.



1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Проблемы автоматизации в российских условиях, выявление причин

В настоящее время многие руководители внедряют на своих предприятии корпоративные информационные системы. С ними связывают надежды на радикальное улучшение управления, поскольку - "бумажный" менеджмент, или, так называемые, АРМы, решающие частные задачи, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем более не позволяют планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе. Некоторые российские предприятия, имеющие соответствующие средства, хотели быстро решить эту проблему и внедрить лучшие западные системы, успешно работающие во всем мире. Но большинство из них потерпело неудачу.

Основная причина этого заключается в значительном отставании менеджмента российских компаний от западных. Именно поэтому, 50% попыток внедрения западных корпоративных информационных систем (КИС) не доходит до конца, а в остальных 50% случаев хорошим результатом является внедрение хотя бы нескольких модулей [32]. Анализируя опыт практиков внедрения КИС [8,13,19] была выявлена, следующая причина: под видом внедрения западной компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Причем делается это неосознанно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие форматы поведения и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие усилия необходимы, именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии.

Другая проблема, но со сходными причинами, возникает при внедрении корпоративных систем российского производства или, как их называют авторы, "комплексных систем автоматизации управления"[51]. Все они выросли из бухгалтерских учетных систем, основной точки приложения усилий большинства отечественных разработчиков экономических программ. Поэтому модули таких систем связанные собственно с управлением являются, чем-то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур.

Существующие же на рынке отдельные программные продукты для финансового анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, как бы, повисают в воздухе. С одной стороны для них практически не собрать необходимой управленческой информации, с другой, на предприятии не существует регламентов использования полученных результатов при принятии управленческих решений [32].

Важный момент в создании систем менеджмента состоит в разделении процессов постановки и компьютеризации управления компанией. Опыт внедрения бухгалтерских систем здесь неприменим - там методику задавало и контролировало государство, регламенты были отработаны на "домашинном" уровне и предприятие могло выступать достаточно грамотным заказчиком, который знает, что ему нужно "автоматизировать". Во всех других областях управления предприятием подобной ясности на сегодняшний день не существует [51].

Таким образом, приходится согласиться с большинством авторов, что для достижения ощутимых результатов компьютеризация предприятия должна сопровождаться радикальным пересмотром существующей схемы управления. [13,19,21,32]

Сегодня наблюдаются массовые закупки ПК без какой-либо структуризации и системной организации их работы; приобретаются зарубежные пакеты на основе рекламных заявлений продавцов, обещающих решить сразу все проблемы заказчика и т.п. В результате "средства осваиваются", а для чего и какие из этого перспективы - должного внимания этим вопросам зачастую не уделяется. Поэтому главной задачей руководства на первом этапе внедрения проекта автоматизации системы управления - выработка стратегической линии проведения реконструкции самой системы управления на предприятии [10].

Под автоматизацией бизнес-процессов, как правило, понимают управление бизнес процессами посредством информационных технологий, но в действительности, при грамотой организации менеджмента, - это, в первую очередь, разработка и проектирование бизнес-процессов (бизнес-инжиниринг). Для решения задачи постановки современной системы менеджмента необходимо применять управленческие технологии и программные продукты, основанные на современных концепциях бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг - это технологии управления, основанные на информационных моделях предприятия: организационно-функциональной структуры, бизнес-процессов, жизненного цикла продукта, а также моделях внешней среды [25].

Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название "реинжиниринг". Его идеологи - М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга следующими словами: "Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы" [45]. Бизнес-процессы, одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять.

Бизнес-процессы (БП) - это многократно повторяющиеся последовательности типовых работ (функций) различной степени сложности, характеризующие правила решения совокупности логически завершенных задач (административных, производственных и др.) в любой сфере деятельности [28].

Отдельные виды функционально завершенных и связанных между собой по информации и управлению работ, описываемых в БП, называются бизнес - функциями (БФ) [25]. БП описывают скоординированное выполнение совокупности различных работ и действий, множество исполнителей (люди, программы, оборудование) для достижения поставленных целей. Совокупность БП предприятия - это его управленческий образ, свидетельство соответствия условиям рынка. В основе БП и БФ лежит информация об объектах, условия и правила реализации функций, исполнители, результаты выполняемых работ и критерии их оценки. От качества БП и БФ зависит вся деятельность предприятия.

Бизнес система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой может считаться организация в целом, определенные структурные подразделения или группы подразделений, ориентированные на однотипные процедуры, например ремонтная мастерская [25].

В литературе встречается и более общее определение: бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. [7]

Совершенствование бизнес-процессов потребовало от менеджеров нестандартного подхода и постепенно реинжиниринг стал превращаться в систему управления, "обрастать" технологией, становиться на почву научного обоснования.

В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес - инжиниринга. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление и перестройки мышления.

В современных условиях все большее количество предприятий приходит к пониманию необходимости выполнения проектов, связанных с переходом к процессному взгляду на функционирование, реорганизацию и постоянное улучшение своей деятельности, внедрение информационных технологий проектирования и моделирования бизнес-процессов, управления ими [6,51].

Функциональная организация предприятия характеризуется статичными элементами, такими как функции, организационная структура, регламенты. Процессная же динамична. Каждый процесс имеет свою цель. Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности [25].

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предприятий должны осознать, что работа в организации движется не вверх и вниз, а горизонтально - от подразделения к подразделению.

Оптимизация бизнес-процессов может осуществляться по двум основным направлениям: революционному и эволюционному.

Эволюционный путь - постоянное совершенствование процессов и революционный путь - периодическое радикальное изменение.

Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности. В таких случаях ставится задача как бы "начать все с нуля".

Ставить вопрос о том, какой из этих путей предпочтительнее эволюционный или революционный бессмысленно. В каждом конкретном случае ответ будет различным. Однако надо сказать, что большинство отечественных предприятий работают крайне не эффективно именно потому никакой оптимизации бизнес-процессов там давно не проводилось. Если и имели место какие-то отдельные мероприятия то большого эффекта они, как правило, не приносили. В тоже время, судя по различным публикациям, на ряде отечественных предприятий имели место случаи успешного проведения полной реорганизации предприятия. В основном конечной целью этих реорганизаций было приведение бизнес-процессов предприятия в соответствие с условиями необходимыми для внедрения западных автоматизированных систем управления типа MRP II/ERP. То есть, если судить в общем, то для большинства российских предприятий назрела необходимость идти именно революционным путем оптимизации бизнес-процессов. Когда же проект по реорганизации будет успешно осуществлен на практике, следует внимательно следить за изменениями внешних и внутренних условий функционирования предприятия и вовремя проводить соответствующие изменения бизнес-процессов. Таким образом, можно будет избежать накапливания различных несоответствий в организации работы предприятия и теми условиями, в которых предприятия функционируют, тем самым отдалив сроки нового революционного перестроения.

В свою очередь революционный путь оптимизации так же может идти по двум направлениям: пути совершенствования технологий и пути совершенствования организационной структуры. Эти два направления не взаимоисключаемы. Более того, как правило, они реализуются одновременно, поскольку являются во многом взаимозависимыми.

Совершенствование технологии работы предприятий понимается в широком смысле как совершенствование всего механизма планирования и реализации производимой продукции и подразумевает всесторонний анализ функций управления на предмет:

необходимости и достаточности функций управления;

исключения их дублирования;

определения узких мест

определение проблемных вопросов декомпозиции функции управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроля и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций;

анализа функций с точки зрения их трудоемкости и сложности.

Решение перечисленных вопросов является основополагающим при осуществление проекта реорганизации деятельности предприятия. На них базируется совершенствование организационной структуры, совершенствование информационных потоков и документооборота, подготовка исходных данных для автоматизации.

Для решения задач совершенствования технологий работы необходимо располагать функциональной моделью, включающей в себя декомпозицию функций до элементарных операций, информационное взаимодействие и управление процессом решения всех задач, а также необходимые ресурсы. Столь объемное информативное представление модели невозможно без использования информационных технологий создания функционально-информационных моделей их согласования и преобразования.

В узком смысле организационная структура представляет собой состав подразделений, должностных лиц, их соподчиненность и характеризуется распределением функций. И задача ее совершенствования сводится к уточнению состава и подчиненности подразделений и должностных лиц и распределению между ними функций управления.

В широком смысле организационную структуру следует рассматривать как средство наиболее эффективной реализации процесса деятельности предприятия. Организационная структура предприятия через распределение управленческих задач, административно-правовых отношений определяет весь механизм деятельности, то есть на каком уровне, каким образом принимаются управленческие решения, как осуществляется обмен информацией между элементами структуры. Поэтому при разработке организационной структуры помимо определения состава подразделений и распределения функций управления между ними (то есть определения функциональной структуры), необходимо включать также вопросы определения информационной структуры, обмена информацией между подразделениями и должностными лицами.

Отдельный вопрос - введение специфических подразделений и определение их роли в деятельности предприятия.

Автоматизация моделирования организационной структуры позволяет сопоставить функции, а значит и связанные с ними информационные потоки, с подразделениями, которые должны их выполнять. Оценки, полученные в результате автоматизации, позволяют сравнивать варианты оргструктур, разрабатывать предложения по численности сотрудников в подразделениях, в том числе по определенным должностям.

Основные проблемы автоматизации управления в России связаны в основном, с недопониманием важности перехода к процессному взгляду на управление.

Для большинства современных предприятий, поставившей перед собой задачу автоматизации управления, необходим и предваряющий автоматизацию этап - реорганизация, включающая наведение порядка в их деятельности, создание рациональных технологий и бизнес-процессов.

Существует несколько способов оптимизации бизнес-процессов в зависимости от выбранных критериев оптимизации. Но прежде этого необходимо исследовать существующие качественные и количественные характеристики бизнес-процессов.

1.2 Основные категории БП, качественные и количественные параметры БП, оптимизация ключевых параметров

В кибернетике есть понятие “черного ящика” - системы, в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные величины. Если рассматривать предприятие как “черный ящик”, то любое предприятие выполняет один единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы - сырье, труд, капитал, информацию - в конечный продукт, поставляемый заказчику [25].

В действительности предприятие имеет до 20 ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен.

Существуют следующие категории бизнес-процессов [43]:

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Технологией реализации бизнес-процесса;

структурой бизнес-системы;

средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п., обеспечивающими реализацию процесса [25].

Ниже приведены восемь бизнес процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

Разработка продуктов - обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и которые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям.

Маркетинг и сбыт - разработка рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Процессы сбыта включают привлечение новых и обслуживание имеющихся заказчиков, а так же все процессы, связанные с продажей товаров.

Снабжение - включает приобретение материалов и услуг.

Производство - включает процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис - включает все послепродажные виды деятельности, которые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и модернизации проданных ранее продуктов.

Доставка - включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

Управление - включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

Обеспечение - включает процессы, которые обеспечивают управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а так же содержание производственных зданий, подготовка персонала и другие внутренние процессы [25].

Одной из задач оптимизации бизнес процессов, как в виде последовательных улучшений, так и радикальных на базе методов реинжиниринга является улучшение всех или отдельных качественных и количественных параметров бизнес-процесса.

Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость [30].

Результативность описывает соотношение полученного результата и того чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг, которые предприятия поставляют на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирования процессов или продуктов и услуг.

Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Большая эффективность может быть достигнута только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффективностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эффективность - внутренней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание важности адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы они служили достижению целей, не могут быть застывшими. Понимание аксиомы - изменения неизбежны и бизнес-процессы могут и должны адаптироваться - это краеугольный камень в проектировании надежного бизнес процесса [30].

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов [25].

Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность - это время, которое необходимо для выполнения процесса, или другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса - это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса [25].

Идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов получила развитие в научном направлении “сокращение времени циклов” (Total Cycle Time Reduction) [27], которое по сути представляет реинжиниринг бизнес-процессов, сфокусированный в первую очередь на сокращении длительности бизнес-процессов.

Основными принципами сокращения длительности бизнес-процессов являются:

управление организацией как системой

упрощение процессов и продуктов

исключение шагов, не добавляющих ценности.

Последний принцип известен также как метод анализа цепочки ценностей [25].

Рассмотрим основные способы улучшения бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов предполагает применение информационных технологий, для того чтобы сделать существующие бизнес-процессы более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы обычно остаются неизменными, но сам поток работ, выполняемый ранее в ручную, частично или полностью переносится на компьютер.

Сокращение затрат - метод, в ходе которого принято анализировать существующие процессы с целью обнаружения устранимых видов затрат, не изменяя при этом традиционный способ выполнения бизнес-процесса.

Непрерывное улучшение процессов предполагает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес-процессов. Подобный подход к совершенствованию бизнес-процессов широко распространен в Японии и других странах Тихоокеанского региона.

Следующие два метода совершенствования бизнес-процессов основаны на предположении важности качества в широком смысле слова для успеха предприятия на рынке - улучшение качества и всеобщее управление качеством. Цель обоих методов - добиться качества через улучшение существующих бизнес-процессов, продолжая традиции «непрерывного улучшения процессов».

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - новый подход к улучшению бизнес-процессов, появившийся в начале 90-х годов XX в. BPR изменяет способ выполнения бизнес-процесса, делая его более эффективным. Следствием этого может стать сокращение затрат, другим возможным - повышение производительности, улучшение качества. Уменьшение количества ошибок, потерь или брака, сокращение численности персонала, повышение уровня удовлетворенности потребителей.

Информационные технологии (ИТ) предоставляю инструменты совершенствования бизнес-процессов и играют четыре важнейшие роли в проектах их улучшения.

ИТ как основа для построения новых процессов. Информационные технологии делают возможными новые процессы, помогают сформировать инновационные бизнес-процессы, которые нельзя построить иначе. Внедрение новейших информационных технологий позволяет упростить существующие бизнес-процессы, повысить их эффективность либо просто заменить принципиально новыми бизнес-процессами. Например, широкое распространение электронной почты кардинально изменило многие процессы в отделах снабжения, маркетинга и сбыта, поскольку коммуникации с поставщиками и заказчиками стали более простыми и надежными. Одновременно электронная почта заняла важное место в процессах доставки информации и принятия решений, потеснив традиционную почту, факсимильную и даже телефонную связь.

ИТ как средство управления проектами. Информационные технологии содействуют управлению проектами совершенствования бизнес-процессов, помогают анализировать существующие и определять новые процессы. Существующие в этой области программные средства можно условно разделить на две категории. Первая категория - программные средства, позволяющие управлять любыми проектами. К таким продуктам относятся, например, Microsoft Project. Базирующейся на принципах сетевого планирования и управления продукт позволяет детально планировать и управлять по ходу выполнения проекта всеми имеющимися в наличии задачами и ресурсами, не нарушая намеченные сроки и запланированный бюджет. Ко второй категории относятся специфические для проектов реинжиниринга бизнес-процессов средства, позволяющие моделировать существующие бизнес-процессы предприятия, а затем рассматривать различные варианты возможных бизнес-процессов и выбирать оптимальный вариант [25].

ИТ как средство электронных коммуникаций. Информационные технологии сближают людей, объединяя их электронным способом и позволяя плодотворно работать, не видя друг друга. В настоящее время существует огромное количество широко распространенных коммуникационных технологий, среди которых локальные вычислительные сети, удаленный доступ через модем, телефонная, факсимильная, пейджинговая, сотовая и спутниковая связь и конечно, всемирная сеть Интернет, которая представляет собой целый спектр мощных коммуникационных технологий.

ИТ как средство построения корпоративных информационных систем (КИС). Информационные технологии помогают связать на основе единой корпоративной информационной системы различные направления бизнеса. Множество компаний - производители программного обеспечения, такие, как “SAP”, “IBM”, “BAAN”, предлагают интегрированные программные решения в области КИС. Например, информационная система R/3 компании “SAP” содержит несколько десятков модулей, охватывающих практически все виды деятельности крупной корпорации. Такое комплексное применение новейших информационных технологий позволяет резко увеличить эффективность функционирования предприятия в целом [46].

Совершенствование бизнес-процессов в рамках реструктуризации направлено на повышение значений ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких, как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышение качества продукции процесса и качества управления его созданием. Исходя из этого, современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес-процессов очень тесно связаны и в принципе являются различными аспектами одной и той же деятельности и целью реструктуризации.

Определившись с параметрами бизнес-процессов и способами их оптимизации необходимо рассмотреть основные этапы проекта по реорганизации бизнес-процессов исследовать методологию, соответствующий набор инструментальных средств.

1.3 Основные этапы реорганизации бизнес-процессов. Подходы к автоматизации управления

При реорганизации бизнес-процессов фактически выполняется два вида работ. Прежде всего: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Любая организация - это довольно сложный организм, функционирование которого одному человеку понять очень сложно. Как организация функционирует в целом, не знает, как правило, никто. И поэтому необходимо разобраться в функционировании таких организмов, построить соответствующие модели и на их основе выдвинуть некоторые предложения по поводу улучшения работы некоторых звеньев, а еще лучше - бизнес-процессов в целом.

Другой вид работ - собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы.

Кроме того, важный элемент внедрения информационных технологий - формирование и обучение рабочих групп. Здесь речь идет не только о традиционной учебе, любые проекты, модели должны в итоге кем-то сопровождаться. Поэтому сотрудники предприятия с самого начала участвуют в проекте, им частично передаются внутрифирменные технологии. И по окончании работ они способны анализировать и улучшать бизнес-процессы в рамках собственной отдельно взятой организации.

Проект реинжиниринга предприятия предусматривает радикальные изменения в организации. Итоги проекта - кардинально усовершенствованные бизнес - процессы, которые позволяют лучше удовлетворять запросы клиентов и значительно повысить эффективность компании.

Основными целями разработки проектов реинжиниринга бизнес-процессов являются:

· представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения;

· формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры;

· упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия;

· выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;

· анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем;

· рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP и ERP).

Структура подхода к разработке проектов приведена на рис.1.3.1 [21].

1. Анализ первичных требований и планирование работ

Данный этап предваряет инициацию работ над проектом. Его основными задачами являются: анализ первичных бизнес-требований, построение план-графика выполнения работ, создание и обучение совместной рабочей группы, предварительная экономическая оценка проекта.

Расчет обычно используемых на практике коэффициентов эффективности инвестиций для проектов связанных с автоматизацией предприятия, даже в развитых странах с высокой культурой планирования вызывает значительные трудности. Сложность эта объясняется следующими причинами. С одной стороны, трудности вызывает определение статей расходов и их количественная оценка, с другой - оценка влияния автоматизированной системы на такие показатели, как производительность, снижение операционных расходов, качество и себестоимость. За рубежом проблема оценки эффективности в настоящее время, когда накоплен опыт использования информационных технологий, решается частично методом аналогий и частично с помощью анализа накопленных данных.

Рис. 1.3.1 Структура подхода к разработке проектов

В России широкое внедрение и использование автоматизированных систем началось в 90-е годы. При этом в начальный период основное внимание уделялось созданию телекоммуникационной инфраструктуры.

Типичный побудительный мотив внедрения автоматизированных систем - отсутствие у руководителей достоверной информации о состоянии предприятия. Дать количественную оценку потерь от отсутствия такой информации чрезвычайно сложно. Принятие решения о внедрении системы происходит на основе качественных критериев. Об оценке сопутствующих внедрению системы эффектов - повышение технологической и трудовой дисциплины, сокращение резервных запасов сырья - речь не идет. Поэтому в настоящее время единственно возможный путь определения эффективности инвестиций в информационные технологии для российских предприятий заключается в получении ответа на следующий вопрос: можно ли ценой выделенных на автоматизацию средств достичь заданных целей, которые формулируются не в виде коэффициентов, а в терминах характеризующих параметры автоматизируемых процессов. Например, получать данные о запасах готовой продукции на складе в течение заданного времени, составлять квартальный баланс в течение недели и т.д. [47]

2. Проведение обследования деятельности предприятия

В рамках данного этапа осуществляется:

· предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;

· определение оргштатной и топологической структур предприятия;

· определение перечня целевых задач (функций) предприятия;

· анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;

· определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются все разновидности функциональной деятельности каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия.

В качестве исходной информации при проведении обследования и выполнении дальнейших этапов служат:

· данные по организационной структуре предприятия;

· информация о принятых технологиях деятельности;

· стратегические цели и перспективы развития;

· результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего звена);

· предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия;

· нормативно-справочная документация;

· опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

Длительность обследования составляет 1-2 недели. Обследование, как правило, осуществляется консалтинговой фирмой. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных процессов деятельности предприятия и информационных связей между этими процессами деятельности.

3. Построение моделей деятельности предприятия

На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

· модели “как есть”, представляющей собой "снимок" положения дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация предприятия или нет);

· модели “как должно быть”, интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия [21].

Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке или в виде иерархии SADT-диаграмм), информационную модель (как правило, с использованием нотации “сущность-связь”), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний) [26].

Переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть” осуществляется следующими двумя способами.

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг).

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов (“жесткий” реинжиниринг) [21].

Выбор одного из этих способов зависит от разных причин в каждом конкретном случае. В частности от степени различия моделей «как есть» и «как должно быть», от задач, ставящихся перед проектом реорганизации, от возможностей предприятия и т.д.

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение.

Помимо вышесказанного модель “как есть”, позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм.

С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

4. Разработка системного проекта

Данный этап является первой фазой разработки собственно системы автоматизации (именно, фазой анализа требований к системе), на которой требования уточняются, формализуются и документируются.

На этом этапе определяются:

· архитектура системы, ее функции, внешние условия ее функционирования, распределение функций между аппаратной и программной частями;

· интерфейсы и распределение функций между человеком и системой;

· требования к программным и информационным компонентам системы, необходимые аппаратные ресурсы, требования к базе данных, физические характеристики компонент системы, их интерфейсы;

· состав людей и работ, имеющих отношение к системе;

· ограничения в процессе разработки (директивные сроки завершения отдельных этапов, имеющиеся ресурсы, организационные процедуры и мероприятия, обеспечивающие защиту информации) [21].

Системный проект строится на основе модели “как должно быть” и включает функциональную модель будущей системы в соответствии с одним из общеупотребительных стандартов (например, IDEF0 или IDEF3), информационную модель, а также техническое задание на создание автоматизированной системы (например, в соответствии с ГОСТ 34.602-89) [26].

Системный проект, позволяет:

· описать, "увидеть" и скорректировать будущую систему до того, как она будет реализована физически;

· уменьшить затраты на разработку и внедрение системы;

· оценить разработку по времени и результатам;

· достичь взаимопонимания между всеми участниками работы (заказчиками, пользователями, разработчиками, программистами и т.д.);

· улучшить качество разрабатываемой системы, а именно: создать оптимальную структуру интегрированной базы данных, выполнить функциональную декомпозицию типовых модулей.

Системный проект можно использовать для самостоятельной разработки или корректировки уже реализованных на его основе программных средств силами программистов отдела автоматизации предприятия.

5. Разработка предложений по автоматизации предприятия.

На основании системного проекта осуществляется:

· составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодействия между ними;

· анализ применимости существующих систем управления предприятиями для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выбору такой системы;

· совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной системы управления предприятием или разработке собственной системы;

· разработка требований к техническим средствам;

· разработка требований к программным средствам;

· разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

6. Разработка технического проекта

На данном этапе на основе системного проекта и принятых решений по автоматизации осуществляется проектирование системы. Фактически здесь дается ответ на вопрос: "Как (каким образом) мы будем строить систему, чтобы она удовлетворяла предъявленным к ней требованиям?".

При этом происходит расширение системного проекта:

· за счет его уточнения;

· за счет построения моделей автоматизированных рабочих мест, включающих подсхемы информационной модели и функциональные модели;

Этап выполняется квалифицированными специалистами.

7. Последующие этапы

В случае разработки собственной системы последующие этапы являются традиционными: по спецификациям технического проекта осуществляется программирование модулей, их тестирование и отладка, и последующая комплексация в автоматизированные рабочие места и в систему в целом. Настройка существующей системы MRP или ERP осуществляется по следующим этапам:

· наполнение системы фактическими данными;

· построение процедур их обработки;

· интеграция процедур внутри автоматизированных рабочих мест;

· интеграция автоматизированных рабочих мест в систему [21].

Рассмотрим основные подходы к автоматизации, реализация которых будет следующим этапом процесса автоматизации управления.

Хаотичная (кусочная) [5] автоматизация является одним из наиболее неэффективных видов инвестирования средств в развитие предприятия. Под хаотичностью процесса в данном разделе понимается отсутствие стратегического плана. Как правило, при таком подходе процесс внедрения информационных технологий определяется сиюминутными локальными задачами, а не реальными потребностями бизнеса. В качестве критериев принятия решений в этих случаях могут выступать: уровень знаний и предпочтений лиц, принимающих решения, возможность купить сейчас с эксклюзивной скидкой какую-либо технику или ПО и т.д. Как правило, в результате предприятие в лучшем случае получает разрозненные прикладные системы, стоимость интеграции которых в ряде случаев может быть сравнима с общей стоимостью комплексного решения. В худшем случае создаются незаконченные фрагменты информационной инфраструктуры и прикладных систем, которые не могут применяться в практической деятельности предприятия. При этом предприятие несет дополнительные затраты на дублирование функций, которые должна была выполнять информационная система, и обслуживание созданных незаконченных прикладных систем.

Одна из причин такого подхода может заключаться в неправильном понимании своей роли и функций отдела информационных технологий (отдела АСУ, вычислительной техники - название может быть любым).

Автоматизация по участкам подразумевает процесс автоматизации отдельных производственных или управленческих подразделений предприятия, объединенных по функциональному признаку. Например, участок упаковки и маркировки, бухгалтерия и т.д. Подобный путь автоматизации выбирается в следующих случаях:

инвестиционные ресурсы предприятия недостаточны для решения задачи автоматизации в полном объеме;

существуют участки, где применение автоматизированных систем дает значительный экономический эффект, например за счет сокращения персонала;

технология производства или иные условия не позволяют обходиться без использования автоматизированных систем [5].

Наиболее часто такой подход применяется для автоматизации производственных участков. Основное средство автоматизации - специализированные АСУ ТП. Применение принципа автоматизации предприятия по участкам для ряда предприятий единственно возможный способ повысить экономические показатели в условиях ограниченных инвестиционных ресурсов. Чтобы автоматизация по участкам была эффективна, необходимы стратегический и оперативный планы автоматизации. При этом стратегический план автоматизации, если выбрана стратегия автоматизации по участкам, должен периодически, не реже раз в год, пересматриваться. При ревизиях стратегического плана целесообразно особенное внимание уделить вопросам преемственности комплекса стандартов на информационные технологии, поддерживаемые на предприятии.

Автоматизация по направлениям подразумевает автоматизацию отдельных направлений деятельности предприятия, таких как производство, сбыт, управление финансами. Подход, связанный с автоматизацией по направлениям, часто применяется при использовании систем класса MRP II, ERP, когда конечной целью работ является полная автоматизация предприятия.

От автоматизации по участкам этот подход отличается следующим. Автоматизация по направлениям деятельности предполагает участие в этом процессе всех организационных подразделений, функционирование которых связано с автоматизируемым направлением. Обычно любое направление деятельности охватывает практически все подразделения предприятия. Например, процесс снабжения. В этом процессе принимают участие все подразделения от производственных (в части формирования плана закупки сырья, комплектующих и оборудования) до управленческих, и непосредственно сам отдел снабжения и транспортные службы. Поэтому подход, связанный с автоматизацией по направлениям, в принципе нельзя рассматривать как локальный. Его реализация связана с созданием как минимум телекоммуникационной инфраструктуры предприятия. Автоматизация по направлениям связана с реинжинирингом бизнес-процессов и требует создания модели всего предприятия.

Ревизия стратегического плана автоматизации должна производится после окончания автоматизации какого-либо направления и оценки полученных результатов.

Полная автоматизация управления предприятием. АСУП как система состоит из большого количества элементов различных уровней и различного назначения. К ним относятся подсистемы, модули, блоки управления, задачи, управленческие процедуры, функции, операции и т. п. Базовые системы типа ERP, как правило, представляют собой иерархические структуры, состоящие в итоге из элементарных управленческих процедур, предназначенных для включения в АСУП.

Интеграция предполагает такое объединение и согласование управленческих функций и процедур, чтобы в ходе процесса управления предприятием обеспечивалась оптимизация его поведения.

Интеграция проявляется во всех без исключения функциональных и обеспечивающих подсистемах.

Практическим результатом перехода к новой системе становится единый для всего предприятия стандарт на способы взаимодействия пользователей с системой.

Но главное, ради чего создаются на предприятиях автоматизированные системы, - это функциональная интеграция.

Можно отметить следующие особенности комплексного подхода к автоматизации управления предприятием:

повышенная экономическая эффективность этого подхода по сравнению с другими (по участкам и направлениям);

чрезвычайно высокие требования к качеству управления процессом внедрения системы.

На каждый из перечисленных этапов разрабатывается комплект технической документации, который используется в дальнейшем для осуществления следующих этапов.

Как видно из описания осуществление всего проекта весьма трудоемкая задача, на которую затрачиваются большие ресурсы. Качественно проанализировать весь этот процесс и соответственно осуществить какие-то практические шаги по его реализации на исследуемом предприятии не представляется возможным в рамках дипломной работы. Поэтому мы ограничимся лишь частью его, а именно построением модели отдельного бизнес-процесса предприятия и его (процесса) оптимизацией. Без привязки к глобальному проекту реорганизации системы управления предприятием сама оптимизация бизнес-процессов является самоценной задачей. Возможно, для предприятия и не назрела насущная необходимость внедрения интегрированных комплексных автоматизированных систем управления типа ERP, а вот осуществлять свою деятельность, которая, по сути, представляет собой совокупность бизнес-процессов, наиболее эффективным образом - это актуально в любой момент существования предприятия. Следующая глава будет посвящена только совершенствованию бизнес-процессов посредством разработки модели.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

Для большинства отечественных предприятий назрела на сегодняшний момент необходимость коренной перестройки всей системы управления. Причины этого могут быть самые разные - от простой невозможности работы предприятия по старым схемам, в связи с изменившейся социально-экономической ситуацией, до желания применить на предприятии западную систему управления типа MRP, MRP II, ERP и др., которая требует соответствующего перестроения системы функционирования организации.

Современные подходы к реорганизации предприятий рассматривают последнее как совокупность всех бизнес-процессов осуществляемых для достижения его целей. При этом повышение эффективности деятельности предприятия может быть достигнуто за счет: оптимального построения бизнес-процессов; оптимального осуществления бизнес-процессов; оптимального управления бизнес-процессами. Отмечается, что на современных этапах большой резерв достижения этого эффекта оптимальности во все перечисленных разрезах, может быть достигнут за счет внедрения соответствующих информационных технологий.

Перестройка системы управления предприятием нацеленная на повышение эффективности его деятельности заключается в оптимизации бизнес-процессов которые на нем осуществляются. При этом рассматриваются два пути улучшения бизнес-процессов: построение процесса с нуля, с полным отказом от варианта применяемого ранее, либо совершенствование имеющегося бизнес-процесса.

Какой бы способ совершенствования бизнес-процессов не был бы выбран основным этапом будет моделирование бизнеса и оптимизация его модели. Таким образом, далее необходимо исследовать процесс организации моделирования, основные средства и методологии.



2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Виды моделей бизнес-процессов, организация моделирования бизнеса.

Прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов необходимо выделить параметры (качественные и количественные) исследуемого (моделируемого) предприятия, которое по тем или иным причинам являются неудовлетворительными. Информация о бизнес-процессах характеризующихся неудовлетворительными параметрами и будет толчком для последующего анализа и моделирования с целью выявления причин отклонения параметра от заданного (оптимизации параметров).

От задачи к задаче требования к описанию бизнес-процессов могут меняться. В общем случае, описание бизнес-процесса должно давать ответы на следующие вопросы: