Модель бизнес-процесса УУПП "Автоконтакт" ВОС

На основании пункта 1.3 был разработан список мероприятий для организации моделирования деятельности УУПП “Автоконтакт” ВОС.

Список мероприятий:

Выявить потребности в моделировании;

Сформировать цель процесса моделирования;

Организовать рабочую группу;

Распределить полномочия;

Организовать обучение персонала;

Установить сроки моделирования;

Определить затраты на этап моделирования и автоматизации в целом;

Определить степень детализации модели;

Выбрать средство моделирования.

В соответствии со списком мероприятий рассмотрим организацию процесса моделирования.

1. Анализ первичных бизнес требований выявил, что на предприятии имеет место заорганизованность работ, потоки документов логически необоснованны, много времени тратится на составление отчетов и в то же время руководители подразделений не имеют в своем распоряжении объективной и своевременной информации. Таким образом, назрела необходимость автоматизации документооборота. Для решения проблемы был выбран следующий подход: автоматизация по направлениям, направление документооборот. На данном этапе этот подход наиболее соответствует уровню организационной культуры и отвечает поставленным задачам. В дальнейшем предполагается осуществить полную автоматизацию предприятия в соответствии с классом ERP.

Начало разработки проекта автоматизации невозможно осуществить без реинжиниринга бизнес-процессов, так как указанные выше проблемы говорят о недостатках системы управления.

Причины проблем не всегда являются очевидными. На сегодня совершенно четко проявилась необходимость иметь наглядную модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

2. Целью построения данной модели будет анализ узких мест в управлении и оптимизация общей схемы бизнеса для последующей автоматизации управления.

3. Для организации моделирования необходимо сформировать рабочую группу, в состав которой должны войти 2-3 человека внешних консультантов, и представители основных подразделений предприятия. Структурная схема УПП «Автоконтакт» ВОС представлена в приложении 2.

Среди представителей организации должен быть технолог, инженер по маркетингу, экономист, заместитель главного инженера.

Моделирование ни в коем случае не должно стать внутренним процессом отдела информационных технологий.

4. В группе моделирования должна быть предусмотрена должность администратора бизнес моделирования (АБМ). АБМ будет входить в число внешних консультантов. АБМ ведет оперативный аудит принимаемых в ходе моделирования решений, контролирует целостность базовой бизнес-модели и процесс ее корректировки.

АБМ подготавливает для менеджера проекта необходимую при принятии решения информацию. Функции менеджера проекта должен выполнять сотрудник УУПП «Автоконтакт» ВОС. Ответственность за разработку и поддержку бизнес-модели возложить на плановый отдел.

5. Все участники проектной группы к моменту начала работ по бизнес-моделированию должны пройти обучение методологии моделирования, основам моделирования больших систем и т.п. Обучение может проводить непосредственно консалтинговая фирма.

6. Минимальное время на этап обучения составляет 2 недели (цикл семинаров).

7. Стоимость проекта, как уже говорилось в пункте 1.3, точно оценить сложно. Но можно рассчитать сумму основных статей затрат (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на организацию процесса моделирования

1. СПМ складывается из стоимости программного средства, стоимости процесса обучения моделированию и стоимости консалтинговых услуг. Лицензированная версия BPwin стоит порядка 600 у. е. [26]. Процесс обучения 100 у. е. за 2 недели семинаров на человека (группа 5 человек). Консультационные услуги - 1000 у. е. [21]

СПМ=600 у.е. + (100 у.е. * 5 ) + 1000 у.е.= 2 100 у.е.

2. СПП порядка 1500 у.е. [5].

3. Для автоматизации документооборота необходимо дополнительно 7 АРМ, среди них: технологический одел, начальник производства, цех №1, цех №2, цех №3, отдел технического контроля, инженер по маркетингу, центральный склад. Если принимать среднюю стоимость одного АРМ равной 1000 у.е. то:

САРМ= 1 000 у.е.*7 шт.=7 000 у.е.

4. СЛС порядка 1000 у.е.

5. СКУ составляет 1500 у.е. в месяц [автоматизация управления], проект рассчитан на 6 месяцев.

СКУ=1500 у.е. * 6 =9 000 у.е.

6. СОП на практике сравнимо со стоимостью обучения персонала при моделировании

СОП =100 у.е. * 7= 700 у.е. [5]

7. Согласно статистике, достоверность модели к моменту ее завершения составляет не более 70% [43], так, что имеет смысл описать только “сквозные ” бизнес-процессы, каждый из которых раскрывает последовательность шагов предприятия на пути к извлечению прибыли от того или иного вида деятельности.

Целесообразно для построения модели использовать готовую отраслевую модель, которая позволяет значительно сократить время на описание рутинных процессов, каким уникальным не было бы предприятие. Отраслевую модель, как правило, предоставляют внешние консультанты.

После построения модели следует ее анализ и разработка графика внедрения мероприятий по переводу бизнес-процессов в требуемое состояние.

8. Для анализа бизнес-процессов был выбран метод моделирования и анализа бизнес процессов на основе BPwin 2.5.

Выбор данного продукта обусловлен следующими причинами:

Относительная простота освоения и использования;

Наглядное представление результатов;

Возможность проведение функционально-стоимосного и временного анализа

Соответствие продукта масштабам проводимого анализа.

3.2 Моделирование и анализ бизнес процесса “Обслуживание клиента”

Анализируя отчет по основным технико-экономическим показателям деятельности УПП «Автоконтакт» ВОС было выявлено, что предприятие крайне нестабильно и имеет ряд неудовлетворительных параметров среди которых: дебиторская задолженность 12 000 тыс. рублей в год.

Учитывая, что построением общей модели деятельности предприятия должна заниматься группа специалистов и представители подразделений, в рамках дипломной работы, разработаем модель бизнес-процесса “обслуживание клиента” с целью выявления причин большой дебиторской задолженности, с точки зрения коммерческого директора. Данная модель будет служить материалом для построения общей модели предприятия “как есть”.

Выявление причин необходимо осуществить методом анализа бизнес-процессов.

Рис. 3.1 Контекстная диаграмма “Обслуживание клиента”

На основе BPwin 2.5 была построена концептуальная модель деятельности предприятия представленная на рисунке 3.3. декомпозиция модели отражены на рисунках 3.4-3.6.

Очевидно, что причины описанной проблемы лежат в неудовлетворительной работе с клиентами, поэтому необходимо исследовать декомпозицию процессов “Анализ и согласование заявки клиента”, “Оформление договора”, “Отгрузка покупателю”.

Анализируя диаграмму 1 (рис.3.3) выявлено, что на исследуемом предприятии отсутствует бизнес-функция ''Поиск потенциальных клиентов'', которая по логике процесса должна предшествовать процессу ''Анализ и согласование заявки клиента''.

Согласно бизнес-плану функция ''Поиск клиентов и расширение рынков сбыта'' возложена на маркетинговый отдел, который фактически отсутствует на предприятии. Часть этих функций выполняется коммерческим директором, но ответственность за их выполнение на него не возложена.

Далее согласно диаграмме анализируем процесс ''Анализ и согласование заявки клиента''. Для этого необходимо исследовать логику процесса представленную на рис 3.4. Диаграмма выполнена в соответствии со стандартом IDEF3 (поток работ).

Анализ диаграммы выявил:

Дублирование полномочий на этапах ''Согласовать заявку с цехом №1'' и “Согласовать с плановым отделом”.

Незавершенность цикла “уведомить клиента о невозможности выполнения заказа”

После проведения анализа диаграммы была разработана следующая схема процесса “Анализ и согласование заявки клиента” которая представлена на рис. 3.11.

Очевидно, что бы предотвратить возникновение дебиторской задолженности необходимо проводить анализ платежеспособности заказчика. Исследуем процесс “Отгрузка покупателю”. Модель процесса представлена на рис. 3.6 (IDEF3).

Из диаграммы видно, что отсутствуют процессы:

“Получение от заказчика уведомления о выполнении условий по оплате”,

“Регистрация отступления от контрольных дат по договору”,

“Выставление претензий по нарушению условий договора”.

Рис. 3.7 “Отгрузка покупателю”

Отсутствие этих этапов при отгрузке продукции и обуславливают появление большой дебиторской задолженности.

Для логической завершенности модели “Обслуживание клиента” необходимо детализировать процесс “Отгрузка покупателю” рис (3.7).

Комментируя процесс можно добавить, что после отгрузки опытной или установочной партии не всегда заключается договор, а если заключается, не всегда выполняются по нему обязательства.

Чтобы исключить в дальнейшем подобных проблем необходимо:

производить анализ клиентов, учитывая опыт работы с ними;

обязательно (несмотря на нехватку времени) заключать договора на изготовление опытной и установочной партии.

Исключить практику отгрузки продукции без договора и гарантий по оплате.

Самостоятельно начать осваивать рынок, отказываясь от посредников.

На рисунках 3.2.8-3.2.13 представлен бизнес-процесс “Обслуживание клиента” “как должно быть”.

Автоматизация по направлению “документооборот” позволит оптимизировать следующие параметры бизнес-процессов:

Время оформления документов снизится примерно в 5-6 раз за счет автоматического пересчета и формирование отчетности [25];

Стоимость бизнес-процесса за счет снижение потерь, при не правильном оформлении договора и высвобождении рабочих мест;

Качество информации (достоверность и своевременность).

Анализируя процесс “Обслуживания клиента ” был выявлен ряд недостатков, среди которых:

Дублирование полномочий;

Нарушение логики процесса заключения договора;

Выявлены процессы, за которые никто не несет ответственности.

Для устранения перечисленных недостатков была сформирована модель “как должно быть”.

Следующим этапом работы по организации автоматизации управления должен стать проект по переводу деятельности в соответствии с моделью “как должно быть”.

С целью обеспечения информационной поддержки выполнения бизнес-процессов и управления работой компании, необходимо создать корпоративную информационную систему для автоматизации управлением документооборотом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена проблемам совершенствования бизнес-процессов на основе разработки и анализа его модели.

В ходе выполнения работы был проведен анализ причин низкой эффективности автоматизации управления бизнес-процессов в российских условиях. В ходе анализа практического опыта авторов публикаций по данному вопросу было установлено, что моделирование и анализ деятельности предприятия является необходимым условием создания автоматизированной системы управления. Для большинства современных предприятий, поставившей перед собой задачу автоматизации управления, необходим этап реорганизации, включающий создание рациональных технологий и бизнес-процессов.

В работе была исследована сущность бизнес-процессов, выявлены основные качественные и количественные критерии их оптимизации, основные способы совершенствования бизнес-процессов.

Так же были исследованы этапы реорганизации бизнес-процессов, и процесс организации моделирования на предприятии.

В работе были определены виды моделей бизнес-процессов их особенности. Особое внимание было уделено построению графических моделей в соответствии со стандартом IDEF. В рамках дипломной работы был проведен сравнительный анализ наиболее популярных нотаций: IDEF и ARIS, даны рекомендации по их применению в зависимости от поставленных задач. На основе анализа нотаций было проведено исследование возможностей программных продуктов в основу которых положены данные методологии. Так же было проведено позиционирование систем BPwin и ARIS Toolset в зависимости от функциональных возможностей систем и простоты использования в проекте.

В работе был разработан список мероприятий для организации процесса моделирования деятельности УУПП “Автоконтакт” ВОС, в котором определены цели моделирования, состав рабочей группы, распределены полномочия и ответственность между ее членами. Так же были установлены сроки моделирования и выбран и обоснован метод и средство разработки модели.

Была разработана модель конкретного бизнес-процесса и проведен ее детальный анализ. В ходе анализа были выявлены этапы, на которых имеет место дублирование полномочий, отсутствие распределения ответственности, незавершенность некоторых циклов.

Для устранения перечисленных недостатков была разработана модель “как должно быть”, которая должна быть положена в основу будущей корпоративной информационной сети, что в свою очередь существенно повысит эффективность бизнес-процессов и работу организации в целом.

Размещено на Allbest.ru