Управление бизнес-процессами на примере Банка "Левобережный"

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ - ФИЛИАЛ РАНХиГС

ЦЕНТР ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Кафедра Финансов и Кредита

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Финансовый менеджмент

Тема: Управление бизнес-процессами на примере Банка «Левобережный» (ОАО)

Выполнила:

Горлова С.С.

Проверила:

Мельникова Тамара Ивановна,

Зам. заведующего кафедрой,

профессор кафедры, к.э.н., доцент

Новосибирск 2012 г

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы бизнес-процессов

1.1 Основа бизнес-процессов

1.2 Оптимизация и описание бизнес-процессов

1.3 Управление бизнес-процессами

Глава 2. Управление бизнес-процессами на примере Банка «Левобережный» (ОАО

2.1 Требования к составлению блок-схем бизнес-процессов Банка

2.2 Инициирование описания бизнес-процесса Банка

2.3 Последовательность действий при описании бизнес-процесса

2.4 Оценка оптимальности бизнес-процесса

2.5 Оптимизация бизнес-процесса

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

бизнес процесс функциональная нотация

Введение

Бизнес-процессы в организации очень сложны. Современная организация - это сложная система взаимосвязанных компонентов. Этими связями и выступают бизнес-процессы, которые условно можно разделить на три группы: основные процессы, обеспечивающие процессы управления.

Основные бизнес-процессы предприятия не могли бы функционировать без обеспечивающих процессов, которые вообще делают основные процессы возможными, и без управленческих процессов, которые организуют и упорядочивают основные бизнес-процессы.

Иногда предприятие работает удовлетворительно. То есть понятно, что серьёзных системных проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но всё равно настоящий бизнесмен не может успокоиться. Он понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да и прибыли тоже можно извлечь больше, затраты можно сократить. В этом случаем помогает управление и оптимизация бизнес-процессов. Она подразумевает, что коренных перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить производительность на предприятии.

Управление бизнес-процессами и их оптимизация укажет на слабые точки в деятельности фирмы и поможет вовремя от них избавиться, не прибегая к радикальным мерам.

Данная тема курсовой работы очень актуальна на сегодняшний день, т.к. сейчас множество малых и крупных предприятий вводят в свою деятельность и основывают управление бизнес-процессами. В этой курсовой работе я рассмотрю управление бизнес-процессами на примере Новосибирского Социального Коммерческого Банка «Левобережный» (ОАО).

Глава 1. Теоретические основы бизнес-процесса

1.1 Основа бизнес-процессов

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие (процессы управления) -- бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2. Операционные (основные) -- бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3. Поддерживающие (обеспечивающие) -- бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован (разделен) на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

1.2 Оптимизация и описание бизнес-процессов

В последние годы увеличилось число специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директоров по развитию, консультантов и т. д. Они получили специальное образование и имеют большой опыт решения задач оптимизации, а также владеют технологиями оптимизации.

Конечно, присутствует понимание того, что топ-менеджеры не должны оптимизировать процессы самостоятельно - это дело профессионалов. Но руководителям необходимо понимать, как работают эти специалисты, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. Технологий гораздо больше, чем здесь описано, да и понятны многие из них только специалистам.

Начнем описание базовых технологий с принципов. Можно выделить четыре главных принципа.

Принцип первый. У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Сначала нужно "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "как есть". Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

Принцип второй. Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя.

Принцип третий. Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по-другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый. Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы "как есть" (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее - процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса ("как будет"), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности компании.

Для того чтобы собрать именно оптимум информации, то есть не мало, но и не слишком много, надо иметь представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа.

1) Операция - это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, "машинально", автоматизм ее выполнения приобретается за счет многократного повторения (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием.

2) Действие - это несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (например, припарковаться или выписать разовый пропуск). Причем выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего работника.

3) Процедура - это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс)

4) Бизнес-процесс базового уровня - это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению значимого для организации результата. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т. п.

5) Направление деятельности - это укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Возникает логичный вопрос: на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь, с одной стороны, не зная о том, какие операции, действия совершают сотрудники, и в какой последовательности выполняются процедуры, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но, с другой стороны, описание процесса на уровне операций, требует слишком больших затрат времени и труда.

Поэтому в соответствии со вторым принципом оптимизации описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению результата, значимого для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания технического задания для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и программных продуктов, поддерживающих эти методики. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов.

При описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, информация, переданная устно, в лучшем случае может быть "испорченным телефоном", а в худшем - потеряться). Именно они могут стать одним из объектов оптимизации.

Существует горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рис. 1).

Рис. 1. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

1.3 Управление бизнес-процессами

Управление организацией - особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц:

собственники (инвесторы);

клиенты организации;

поставщики;

сотрудники;

общество.

Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса являются отчётные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В зависимости от размеров организации и её сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить:

отдел стратегического развития;

административный аппарат;

частично службы маркетинга;

рекламы и PR.

Для процесса управления организацией должны выполняться следующие функции:

сбор и анализ данных управленческого учёта (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала);

сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворённость потребителей, рынок сбыта, и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки).

Проведение PEST-анализа внешней информации;

подготовка проектов управленческих решений на основе проведённых анализов данных;

контроль исполнения решений, принятых топ - менеджментом .

При выделении процесса управления организацией в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:

какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации?

кто является основным потребителем результатов деятельности?

Основой задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение. Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей.

Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трёх основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени её соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоёмкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («а сколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

однозначная связь со стратегическими показателями организации;

«прозрачность» для руководителей организации;

удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;

понятность персоналу, выполняющему процесс;

измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

её стоимость должна быть адекватна ценности информации;

достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Глава 2. Управление бизнес-процессами на примере Банка «Левобережный» (ОАО)

Новосибирский Социальный Коммерческий Банк «Левобережный» (ОАО) (далее Банк) -- современная кредитная организация, занимающая активную позицию во всех секторах финансовых услуг. Цель сегодня -- стать лидером регионального финансового рынка. Банк отличает гибкость в принятии решений и индивидуальный подход к каждому клиенту. Стабильное положение на рынке Новосибирской области, расширение сферы присутствия Банка в СФО в таких городах как Красноярск, Барнаул, Томск, Кемерово, Новокузнецк, репутация надежного и проверенного Банка, а так же высокопрофессиональное руководство позволили Банку получить прибыль 443 млн. рублей, превышающую прибыль 2010 года почти в 3 раза.

В 2011 году руководство Банка уделяло большое внимание оптимизации внутренних бизнес-процессов и системе корпоративного управления. В целях повышения эффективности деятельности Банка и совершенствования внутренних бизнес-процессов в 2011 году были реализованы следующие мероприятия:

- запущен комплексный проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов Банка, в рамках которого были решены следующие задачи: утвержден порядок описания бизнес-процессов, разработано соглашение о моделировании, определены приоритетные бизнес-процессы для оптимизации; по ряду бизнес-процессов достигнуто повышение прозрачности, управляемости и контролируемости, снижены время исполнения и издержки, повышено качество и эффективность.

Крупнейшими проектами (срок реализации 2012-2013 годы), направленными на повышение качества корпоративной системы управления стали проекты в области планирования и IT-технологий: совершенствование управленческого учета и внедрение нового хранилища данных.

2.1 Требования к составлению блок-схем бизнес-процессов Банка

Блок-схемы всех бизнес-процессов Банка должны выполняться в кросс-функциональной нотации в вертикальном расположении (Рис.2). Кросс-функциональная нотация - (Cross-functional FlowChart) - нотация (язык), описывающая взаимодействие сотрудников в ходе выполнения бизнес-процесса.

Рис.2. Кросс-функциональная нотация в вертикальном расположении

Блок-схемы всех бизнес-процессов должны составляться в программном обеспечении Microsoft Office Visio 2007.

При составлении блок-схем бизнес-процессов не могут использоваться никакие иные графические символы, кроме определенных Банком (Табл.1)

Таблица 1. Графические символы, утвержденные Банком для описания бизнес-процессов

№	Название	Графический символ	Описание
1.	Вход процесса	Формирует вход бизнес-процесса.	Всегда ставится в начале блок-схемы бизнес-процесса.
2.	Процедура/ Шаг	Заранее определенный процесс.	Действия, выполняемые в рамках процедуры
3.	Принятие решения по введенному условию	Решение.	Условие, по которому может быть получено два различных варианта результата процедуры
4.	Движение после принятого решения	Заранее определенный путь.
5.	Движение после принятого решения	Заранее определенный процесс.
6.	Документ	Бумажный документ.	Бумажный документ, оформляемый в ходе выполнения процедуры либо служащий исходной информацией для бизнес-процесса
7.	Параллельный процесс	Процедура, осуществляемая параллельно с другой.	Процедура, выполняемая параллельно с другой процедурой
8.	Выход процесса	Оконечная фигура. Формирует выход бизнес-процесса.	Конкретный результат бизнес-процесса с набором определенных характеристик и требований
9.		Устная информация	Устное сообщение, передаваемое Исполнителем по результатам выполнения процедуры (телефонный звонок, визит Клиента в Банк, устное распоряжение руководства Банка и т.д.)
10.		База данных (БД)	Массив данных, формируемый по результатам выполнения процедуры либо используемый для выполнения процедуры
11.		Запись в БД	Данные в электронном виде (сообщение по Outlook, проводки в АБС Банка и т.д.), запись, вносимая в БД по результатам выполнения процедуры, оформляемые в ходе выполнения процедуры либо служащие исходной информацией для бизнес-процесса .
12.	Выход в другой процесс		Иной бизнес-процесс либо часть регламентируемого БП (при размещении Схемы БП на двух и более листах).

Блок-схемы бизнес-процессов должны быть разделены на этапы с указанием контрольных точек. Контрольные точки должны содержать показатель (показатели) эффективности выполнения бизнес-процесса. Все показатели эффективности выполнения бизнес-процесса должны рассчитываться автоматически, посредством выгрузки отчетов из Автоматизированных банковских систем (далее - АБС Банка). Ответственность за предложение контрольных точек и показателей эффективности несет Менеджер бизнес-процесса. Менеджер бизнес-процесса - работник Банка уровня начальника управления (или отдела), отвечающий за выполнение бизнес-процесса в установленные сроки. Как правило, встречается на входе и выходе бизнес-процесса, либо наиболее заинтересован в выходе бизнес-процесса. Менеджер бизнес-процесса должен на регулярной основе докладывать Владельцу бизнес-процесса о проблемах, возникающих при выполнении бизнес-процесса по утвержденной схеме.

Блок-схема бизнес-процесса обязательно дополняется паспортом бизнес-процесса (Приложение 1).

2.2 Инициирование описания бизнес-процесса Банка

Возможны следующие пути инициации описания бизнес-процесса:

По заданию:

-генерального директора в ходе какого-либо совещания.

-генерального директора при вынесении решения по какому-либо вопросу.

По инициативе руководителя структурного подразделения Банка (в случае возникновения споров, конфликтов при выполнении бизнес-процесса, либо в случае неудовлетворенности показателями выхода бизнес-процесса).

При внедрении нового продукта и/или услуги - руководителем структурного подразделения Банка - инициатором внедрения.

По заданиям, зафиксированным в KPIs (ежеквартальный план) сотрудников Банка и т.д.

При перечисленных выше случаях, руководитель структурного подразделения обязан в течение 1 (одного) рабочего дня уведомить по электронной почте (Outlook) или посредством СЭД Directum (АБС Банка) заместителя генерального директора, курирующего Отдел бизнес-технологий, и начальника Отдела бизнес-технологий о сроках, определенных для описания бизнес-процесса, наименовании бизнес-процесса, а также приложить сканированную копию (если имеется), содержащую задание генерального директора и/или резолюцию генерального директора и/или утвержденное задание из KPIs сотрудника.

2.3 Последовательность действий при описании бизнес-процесса

Описание бизнес процесса включает в себя два этапа: утверждение блок-схемы бизнес-процесса и утверждение паспорта бизнес-процесса.

Утверждение блок-схемы бизнес-процесса производится согласно Приложению 2. Утверждается блок-схема только генеральным директором или и.о. генерального директора.

Блок-схема составляется и запускается на согласование Менеджером бизнес-процесса.

Блок-схема должна быть согласована со всеми участниками бизнес-процесса, а также, в обязательном порядке с заместителем генерального директора, курирующим описание бизнес-процессов Банка, директором по развитию банковских технологий, начальником Службы внутреннего контроля, начальником Управления автоматизации и начальником Отдела бизнес-технологий.

При запуске блок-схемы на согласование, Менеджер процесса обязан:

приложить к блок-схеме подробное описание точек контроля;

приложить к блок-схеме подробное описание предлагаемых показателей эффективности бизнес-процесса;

приложить к блок-схеме предлагаемую форму отчета за контролем показателей эффективности бизнес-процесса.

При согласовании блок-схемы в части согласования контрольных точек и показателей эффективности, директор по развитию банковских технологий и начальник Управления автоматизации несут ответственность за оценку возможности реализации выгрузки данных из АБС Банка; начальник Службы внутреннего контроля несет ответственность за оценку объективности предлагаемых показателей и точек контроля; начальник Отдела бизнес-технологий несет ответственность за оценку объективности предлагаемых показателей и точек контроля и проверку предлагаемых точек контроля и показателей эффективности на совпадение с утвержденными ранее, в целях исключения возможности дублирования отчетов и/или заданий на доработку и/или технических заданий.

При согласовании блок-схемы бизнес-процесса начальник Управления автоматизации совместно с Менеджером процесса определяет необходимость дополнительной доработки информационных систем Банка (создание новых подсистем, продуктов, операций, представлений и т.д.), указывает ориентировочные трудозатраты подразделений автоматизации и предварительный срок, в который могут быть произведены необходимые доработки систем Банка, и будет реализован отчет, позволяющий контролировать соблюдение показателей эффективности бизнес-процесса.

Утверждение паспорта бизнес-процесса производится согласно Приложению 3. Утверждается паспорт процесса только генеральным директором или и.о. генерального директора.

Титульный лист и описание (п.1 Приложения 1) заполняется Отделом бизнес-технологий. Контрольные точки, показатели эффективности, допустимые отклонения показателей эффективности, отчет для контроля показателей эффективности, матрица ответственности (пп. 2, 3, 4, 5 Приложения 1) заполняются Менеджером бизнес-процесса.

Паспорт бизнес-процесса должен быть согласован со всеми участниками бизнес-процесса, а также, в обязательном порядке с заместителем генерального директора, курирующим описание бизнес-процессов Банка, директором по развитию банковских технологий, начальником Службы внутреннего контроля, начальником Управления автоматизации и начальником Отдела бизнес-технологий (автоматически включаются в список согласующих лиц).

Параллельно с запуском на согласование паспорта бизнес-процесса, менеджер бизнес-процесса должен запустить на согласование задания на доработку и/или технические задания по реализации отчетов, позволяющих контролировать показатели эффективности выполнения бизнес-процесса (задания на доработку и технические задания по реализации указанных выше отчетов должны пройти согласование с директором по развитию банковских технологий, начальником Службы внутреннего контроля, начальником Управления автоматизации и начальником Отдела бизнес-технологий).

2.4 Оценка оптимальности бизнес-процесса

Начальник Отдела бизнес-технологий после получения по электронной почте от руководителя структурного подразделения блок-схемы бизнес-процесса должен провести оценку оптимальности бизнес-процесса.

При оценке оптимальности бизнес-процесса начальник Отела бизнес-технологий проводит интервью с участниками бизнес-процесса.

Оценка оптимальности схемы бизнес-процесса

При оценке оптимальности схемы бизнес-процесса оцениваются следующие параметры:

Количество входов в бизнес-процесс. Оптимальным считается вариант, когда имеется единственный вход в бизнес-процесс. Крайне неоптимальным считается вариант, когда каждый участник бизнес-процесса имеет отдельный вход и/или несколько входов.

Количество выходов бизнес-процесса. Оптимальным считается вариант, когда имеется один основной выход из бизнес-процесса. Возможен вариант, когда помимо основного выхода из бизнес-процесса имеются промежуточные выходы.

Количество разветвлений алгоритма бизнес-процесса. Оптимальным является линейный ход без разветвлений. Возврат документов на доработку, отрицательные решения различных коллегиальных и единоличных органов управления не относятся к категории разветвлений алгоритма.

Количество шагов. Оптимальным является количество шагов, не превышающее 15.

Качество шагов. При проверке качества шагов бизнес-процесса, начальник Отдела бизнес-технологий разделяет шаги бизнес-процесса на три типа: учет, проверка, преобразование данных. При выполнении шагов типа «учет» исполнитель шага только регистрирует данные, не совершая с ними никаких преобразований. При выполнении шагов типа «проверка» исполнитель осуществляет сравнение данных и их последующее согласование. При выполнении шагов типа «преобразование данных» исполнитель совершает с данными (материальными объектами) действия, которые создают прибавочную стоимость. Оптимальным считается бизнес-процесс, в котором максимальная доля приходится на шаги типа «преобразование данных».

Возможность параллельных работ. При проверке оптимальности параллельности выполняемых в бизнес-процессе шагов, начальник Отдела бизнес-технологий оценивает все возможные запараллеливания бизнес-процесса с целью сокращения времени выполнения бизнес-процесса.

Оценка оптимальности шагов бизнес-процесса

При оценке оптимальности шагов бизнес-процесса начальник Отдела бизнес-технологий оценивает следующие параметры:

Продолжительность выполнения каждого шага. Соответствие продолжительности выполнения шага составу реальных действий является показателем оперативности.

Соответствие продолжительности реальным действиям исполнителя.

Уровень автоматизации действий по выполнению каждого шага. Уровень автоматизации действий является показателем соотношения механической части работы и созидательной части.

Частота возникновения нестандартных ситуаций при выполнении каждого шага. Частота возникновения нестандартных ситуаций является показателем стандартизированности действий.

Частота совершения ошибок при выполнении каждого шага. Частота возникновения ошибок является самым важным индикатором шага. В каждом случае начальник Отдела бизнес-технологий должен предоставить отдельные рекомендации, если шаг содержит вероятность большого количества ошибок.

Оценка оптимальности управления бизнес-процессом

При оценке оптимальности управления бизнес-процесса начальник Отдела бизнес-технологий оценивает следующие параметры:

Наличие единого центра управления - Владельца и Менеджера бизнес-процесса.

Достаточность полномочий Менеджера бизнес-процесса, правомочность принимать нестандартные решения, изменять шаги бизнес-процесса, разрешать конфликты.

Количество подразделений, участвующих в выполнении бизнес-процесса.

Тип управления.

Наличие информация о текущем состоянии бизнес-процесса в распоряжении Менеджера бизнес-процесса.

Наличие единого центра управления означает, что существует Менеджер, ответственный за выполнение всех промежуточных шагов бизнес-процесса, полномочия которого достаточны для принятия оперативных решений на всех этапах бизнес-процесса. Наличие менеджера БП является показателем хорошей управляемости рассматриваемого бизнес-процесса. Наличие Владельца бизнес-процесса является показателем дополнительного контроля за ходом выполнения бизнес-процесса. В случае возникновения ситуации, разрешение которой не возможно в силу недостаточности полномочий и авторитета Менеджера бизнес-процесса, возможно подключение Владельца бизнес-процесса. Кроме того, Владелец бизнес-процесса не руководящий в силу структурной подчиненности Менеджером бизнес-процесса, не будет заинтересован в укрытии фактов нарушения хода выполнения бизнес-процесса, а также нарушения нормативов времени.

Тип управления характеризует способ подчиненности исполнителей бизнес-процесса Менеджеру БП - административно или функционально. Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, является показателем управляемости. Рассмотрение данных двух показателей совместно позволяет определить все ли исполнители и/или подразделения одинаково управляемы, подчинены и подотчетны Менеджеру бизнес-процесса.

Наличие информации о текущем состоянии бизнес-процесса в распоряжении Менеджера бизнес-процесса является показателем управляемости процесса. Оптимальным считается вариант, когда в каждый момент времени у Менеджера бизнес-процесса есть информация о результатах выполнения промежуточного шага и запланированных сроках выполнения последующих шагов бизнес-процесса.

2.5 Оптимизация бизнес-процесса

Оптимизация бизнес-процесса разделяется на значительную и незначительную.

Незначительная оптимизация может быть достигнута на уровне согласования блок-схемы бизнес-процесса руководителями подразделений-участников бизнес-процесса и начальником Отдела бизнес-технологий. К незначительной оптимизации бизнес-процесса относятся следующие виды оптимизации:

Улучшение операционных цепочек внутри бизнес-процесса:

достижение оптимальности алгоритма бизнес-процесса за счет изменения состава бизнес-процесса, разделения бизнес-процесса на несколько бизнес-процессов, объединения бизнес-процесса с другими бизнес-процессами, выделения ветвей алгоритма в отдельные бизнес-процессы.

параллельное выполнение шагов бизнес-процесса с целью сокращения сроков выполнения бизнес-процесса, если нет обязательного условия последовательной во времени передачи данных от одного исполнителя к другому.

Улучшение способов передачи информации внутри бизнес-процесса, а также на его входе и выходе:

замена устной передачи информации на электронные сообщения, автоматические напоминания и т.д. с целью исключения возможности потери информации и/или неправильного толкования.

Улучшение качества бизнес-процесса:

проведение анализа бизнес-процесса на определение долей шагов типа «учет», типа «проверка», типа «преобразование данных» с последующим сокращением количества шагов типа «учет» и «проверка» либо по сокращению времени, которое исполнитель тратит на такие типы шагов, не преобразуя данные и не добавляя стоимости.

Значительная оптимизация бизнес-процесса может быть утверждена только с решения Генерального директора.

Все виды оптимизации, касающиеся:

требований к выходу бизнес-процесса,

максимального времени выполнения бизнес-процесса,

изменения или введения норматива времени на выполнение каждого шага,

создания центра управления (в случае его отсутствия),

назначения/ переназначения Менеджера и Владельца бизнес-процесса,

изменения полномочий Менеджера и Владельца бизнес-процесса,

переподчинения отдельных исполнителей и/или структурных единиц (подразделений, групп, отделов),

создания дополнительных уровней управления,

назначения функциональных менеджеров, ответственных за часть бизнес-процесса,

исключения избыточных уровней управления и т.д.

могут быть утверждены только генеральным директором.

Заключение

Если вы считаете, что по некоторым показателям ваше предприятие должно работать лучше, то управление бизнес-процессами поможет оптимизировать работу фирмы. Например, это касается издержек на производство. Если по вашим объективным подсчётам выходит, что тратить можно меньше, значит, оптимизация необходима.

Также бизнес-процессы могут помочь, если все ваши работники чётко знают, что им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

Оптимизация бизнес-процессов включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес.

На примере Банка «Левобережный» можно отметить, что управление бизнес-процессами идет в Банке слаженно и конкретно. Оптимизация и оценка бизнес-процессов точно определена, и Банк занимается внедрением новшеств в описание бизнес-процессов, для улучшения своей работы и получение большей прибыли. В Банке существует Отдел бизнес-технологий, который и занимается управлением бизнес-процессами. Специалисты этого отдела занимаются оптимизацией работы банка и отслеживают эффективность каждого процесса.

Список используемой литературы

Лопатин В.А. Управление бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2011 №5 (63).

Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества/ Макааки Имаи; Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. 340с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. 319с.

Галлямов Ф.Ф. Управленческое консультирование коммерческого банкав XXI веке: моногр. / Ф.Ф. Галлямов, Л.А. Сахарова. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2010. 268с.

Менеджмент процессов/ Под. ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; (пер. с нем.). - М.: Эксмо, 2007. 384с.

Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.

Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Parthers; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478с.

Голубев И., Маклаков М.П., Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - С. 38-44.

Ковалев С.М., Ковалев В.М., Оптимизация бизнес-процессов // Консультант директора. 2005. №8 (232)

Исаев Р. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение. URL: http://www.betec.ru

Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях. Версия 1.1 от 29 сент. 2010г. URL: http://www.arb.ru/site/

Приложение 1

Согласовано	Утверждено
Владелец бизнес-процесса	(Дата и Подпись)	Дата Утверждения
Менеджер бизнес-процесса	(Дата и Подпись)	Подпись Генерального директора
Директор по развитию банковских технологий	(Дата и Подпись)	Время выполнения бизнес-процесса
Начальник Службы внутреннего контроля	(Дата и Подпись)	__ ч ___ мин/ __ дней и т.д.
Начальник ОБТ	(Дата и Подпись)
Паспорт бизнес-процесса
Бизнес-процесс	<Наименование бизнес-процесса>
Вход бизнес-процесса	<Подробное описание, с чего начинается бизнес-процесс> - предварительные условия	Выход бизнес-процесса	<Подробное описание, что должен Банк получить по результатам выполненного бизнес-процесса> - требования к конечному результату
Менеджер бизнес-процесса	<Должность>	Владелец бизнес-процесса	<Должность, ФИО>
Описание бизнес-процесса должны знать, использовать в работе своих подразделений и нести ответственность за соблюдение правил настоящего описания:
№	Должность
1
2
…
Участники бизнес-процесса:
№
1	<Название участника БП из блок-схемы> - <описание его функций и полномочий>
2	<Название участника БП из блок-схемы> - <описание его функций и полномочий>
3	<Название участника БП из блок-схемы> - <описание его функций и полномочий>
…	<Название участника БП из блок-схемы> - <описание его функций и полномочий>

Описание бизнес-процесса

1.1. Наименование Процедуры (Шага).

1.1.1. Кто и в каком случае выполняет.

1.1.2. Какие действия выполняет:

a) ….

b) ….

c) ...

1.1.3. Что является результатом выполнения процедуры:

a) ….

b) ….

с)….

1.1.4. Требования к Процедуре (Шагу): длительность.

1.1.5. Возможные исключения при выполнении и результаты выполнения в этом случае.

1.2. Наименование Процедуры (Шага).

1.2.1. Кто и в каком случае выполняет.

1.2.2. Какие действия выполняет:

a) ….

b) ….

c) ...

1.2.3. Что является результатом выполнения процедуры:

a) ….

b) ….

с)….

1.2.4. Требования к Процедуре (Шагу): длительность.

1.2.5. Возможные исключения при выполнении и результаты выполнения в этом случае.

1.3. Наименование Процедуры (Шага).

1.3.1. Кто и в каком случае выполняет.

1.3.2. Какие действия выполняет:

a) ….

b) ….

c) ...

1.3.3. Что является результатом выполнения процедуры:

a) ….

b) ….

с)….

1.3.4. Требования к Процедуре (Шагу): длительность.

1.3.5. Возможные исключения при выполнении и результаты выполнения в этом случае.

Точки контроля

№	Точка контроля	Описание
1.	Т1
2.	Т2
3.	Тn

Показатели эффективности

№	Показатель (наименование)	Единица измерения	Целевое значение	Периодичность контроля	Методика расчета
П1
П2
Пn

Допустимые отклонения показателей эффективности

№	Показатель (наименование)	Единица измерения	Допустимое отклонение	Значение показателя с учетом допустимого отклонения	Методика расчета
П1
П2
Пn

Отчет для контроля показателей эффективности

5.1. Наименование отчета, путь построения.

5.2. Форма отчета

5.3. Пример расчета показателей

6. Матрица ответственности Цветом отмечены константы

Ответственный Действия	Владелец Бизнес-процесса	Менеджер Бизнес-процесса	Участник процесса 1	Участник процесса n	Отдел бизнес-технологий	Служба внутреннего контроля
Внесение изменений в Бизнес-процесс (оптимизация бизнес-процесса в случае несоблюдения показателей эффективности)	С	О			О	И
Регулярный анализ качества выполнения процесса (из получаемых значений показателей)	И	О			И	О
Разработка (корретировка) показателей и целевых значений	С	О			И	К
Наименование показателя П1
Наименование показателя П2
Наименование показателя Пn

С	Согласует
О	Несет ответственность
У	Участвует
И	Получает информацию
К	Контролирует

Приложение 2

Приложение 3

Размещено на Allbest.ru