Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД "Южный"

Организационно-хозяйственный анализ ООО ТД "Южный". Виды мотивации, их сущность. Кадровый аудит предприятия. Анализ рисков и разработка мероприятий по их минимизации. Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.03.2015
Размер файла 5,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации торгового персонала

1.1 Сущность системы мотивации персонала

В современном менеджменте огромное значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является не только основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, но и мобилизации, наращивания имеющегося кадрового потенциала. Но прежде чем приступить к практической части дипломного проекта, когда система мотивации будет изучаться на примере ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ», необходимо понять, что это такое, изучить систему мотивации как систему и как процесс. В рамках проводимого исследования первоначально важно раскрыть сущность и содержание системы мотивации. Для этого необходимо изучить ряд вопросов:

1. Понятие мотивации персонала и системы мотивации;

2. Значение, цели и функции системы мотивации;

3. Место системы мотивации в системе управления персоналом;

4. Виды мотивации, раскрыть их сущность.

Итак, приступим к изучению двух понятий: мотивации и системы мотивации.

Перед тем, как рассмотреть понятие мотивации, представим ряд понятий, имеющих к ней прямое отношение: потребность, стимул, мотив, эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Взаимосвязь понятий мотивации представлена на рисунке 1.1 [13, с.8].

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь понятий системы мотивации

Таким образом, можно сделать вывод, что первоначально у человека возникают мотивы, далее в процессе мотивации на них воздействуют с помощью стимулов и в результате получается удовлетворение потребностей.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Егоршин А.П. Несколько иначе характеризует потребности: это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы [13, с.8].

Но, тем не менее, оба определения говорят о том, что потребность - это действительно то, что человеку нужно и важно, соответственно то, что побудит совершать его какие-то действия. Так же в этих определениях мы видим, что существуют различные виды потребностей (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Виды потребностей

Существует и другая точка зрения на типологию потребностей:

· Врожденные (первичные) - обусловленные самой природой, присущие человеку как виду;

· Приобретенные - (или производные, вторичные) - культурные и социальные потребности, зависящие от жизненного опыта, среды обитания и стадии развития общества.

Дж. Кейнс в своем анализе приобретенных потребностей установил, что насытить возможно лишь некоторые из них. Он сделал различие между потребностями абсолютными, в том смысле, что люди, вне зависимости от ситуации, осознают их наличие у других окружающих людей, и потребностями относительными, которые они ощущают только в том случае, если их удовлетворение поднимает их на ступеньку-другую выше остальных.

Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Упрощенная модель мотивации через потребности

Эта модель схожа с рисунком 1.1, на котором представлена взаимосвязь понятий мотивации. Отличие в том, что на данной схеме четко отражается тот факт, что при наличии мотива возникает какое-то действие, с помощью которого этот мотив реализуется, получается результат, а значит и удовлетворение. Но удовлетворение не означает полное исчезновение потребности, так как удовлетворение может быть полным, частичным или вообще отсутствовать. В двух последних случаях потребность остается, и процесс начинается заново. В первом случае, является возможным предположить, что возникает какая-то новая, другая потребность и процесс так же начинается заново.

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности [35, с.8].

Так же снова рассмотрим точку зрения Егоршина А.П. Мотив - побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия [13, с. 7].

Кибанов А.Я. говорит о том, что в качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение и т.п.) [23, с. 74].

Таким образом, решение о том, что понятия мотивации необходимо изучать именно в такой последовательности, было верным: мотивы возникают под влиянием потребностей.

Логичным и последним изученным понятием в этом блоке будут стимулы. Сравним между собой понятия, данные так же этими тремя авторами.

Соломанидина Т.О. определяет стимул - как основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности [35, с.8].

По мнению Егоршина А.П. стимул это - побуждение к действию или причина поведения человека [13, с. 10].

Наибольшее внимание изучению стимулов уделяет Кибанов А.Я. Он дает определение не только стимулам, но стимулированию. В качестве стимулов выступают все актуальные, имеющиеся в системе управления организацией материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус и т.п.), которые являются актуальными для персонала [23, с. 73].

Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации [23, с. 73].

Следовательно, под стимулами подразумеваются внешние воздействия на сотрудников, основанные на их мотивах, целью которых является побуждение к действию.

Изучив понятия в рамках мотивации, приступим к осмыслению самого понятия «мотивация». Для этого так же проанализируем ряд определений, данных различными авторами (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Понятия мотивации

Определение

Автор

1

2

Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т.д., побуждающие кого-либо (отдельною человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов

Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. П Л. Волгина, Ю Г Одегова. - М Экзамен,2002 -С 26

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. -- 670 с.

Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.

Кибанов А.Я., Баткаева ИЛ., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с (Высшее образование)

Под мотивацией понимают «силу воли» - ту созидательную силу, которая помогает нам достигать поставленных целей в работе и в жизни вообще, решать проблемы и преодолевать препятствия

Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. - X.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е. И. Высочинова, 2007, - 184 с.

Готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность.

Стивен П. Роббинз

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361

Данного количества определений достаточно, чтобы понять, что же такое мотивация. Как видно, из данного перечня абсолютно идентичных определений не существует, каждый автор вносит в него свое пониманий мотивации, но все же ряд общих черт присутствует:

· Наличие объекта, субъекта, предмета мотивации;

· Деятельность необходимый инструмент удовлетворения потребностей;

· Способствует достижению каких-то целей, удовлетворение потребностей.

Стоит выделить понятие мотивации, представленное Мерманн Элизабет в виду его отличности от других. Элизабет понимает мотивацию не как какие-то внешние воздействия, действия организации, а именно внутреннее состояние человека. Но в нашей работе данное понимание мотивации является не приемлемым, так как управление мотивацией сотрудников изначально подразумевает вмешательство компании, ее воздействие на работников с целью достижения общих задач, а так же удовлетворение самих работников. Поэтому наиболее близким нашему пониманию мотивации является определение Виханского О.С.

На данном этапе необходимо снова представить процесс мотивации уже в более дополненном варианте применительно к персоналу организации (рисунок 1.4) [26, с. 280].

Рисунок 1.4 - Механизм мотивации персонала

Данная схема является действительно дополненной, так как в ней, в отличие от рисунка, присутствуют отдельно стимулы, внешнее побуждение и цель. Цель говорит о том, что сотрудников может осознанно выбирать средство, с помощью которого он может удовлетворить свою потребность, а, значит, в системе мотивации компании должно быть достаточно количество средств для удовлетворения всех сотрудников и предоставления им выбора. Это важно, чтобы человек не чувствовал принуждения. Кроме внутреннего побуждения, представленного на рисунке, здесь присутствует еще и внешнее, являющееся совокупностью, а точно соотнесением цели и потребности.

Таким образом, до этого момента мотивация изучалась как процесс. Далее рассмотрим мотивацию персонала как систему.

Самоукина Н.В. дает следующее определение системе мотивации: система мотивации персонала в компании -- комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [34, с. 10].

Анализ литература таких авторов, как Ю.Г. Одегова, Егоршина А.П., Виханского О. С, Кибанова А.Я., Мерманн Элизабет, Петрова Н.И., Шапиро С.А., Тапицына С.Ю., Йосио Кондо, выявил, что далеко не у всех авторов есть понятие системы мотивации. Возможно, мотивация персонала подразумевается авторами как синоним системы мотивации. То есть, не смотря на то, что в настоящее время идет активное преумножение материалов по созданию систем мотивации, самого определения данного понятия не утверждено. Мы считаем данный подход не верным.

Одегов Ю.Г. говорит, что система мотивации -- это система, не носящая оперативного материального характера и стимулирующая персонал к определенному образу мышления, организационного поведения и непосредственно работы.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.5).

Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей

Система материального вознаграждения

Личные мотивы жизненного самоопределения

Оплата труда

Непосредственное удовлетворение потребностей

Мотивы социального взаимодействия

Постоянная часть (оклад)

Преобразуемые в деньги

Мотивы статусного самоутверждения

Прееменная часть (премии)

Экономящие средства

Мотивы оптимизации жизненного цикла

Система нематериального стимулирования

Формализованные стимулы

Неформализованные стимулы

Закрепляющие существующее положение

Организационная культура

Ориентирующие на изменения

Стиль управления руководителя

Рисунок 1.5 - Система мотивации персонала организации

Первый компонент системы - это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования.

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования.

Третий компонент системы - это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью [12, с. 10].

Наше понимание системы мотивации в данной работе будем следующим: система мотивации - это совокупность взаимосвязанных средств, инструментов и мероприятий, с помощью которых компания воздействует на сотрудников, с целью направления их к достижению поставленных целей, а так же создания чувства удовлетворенности трудом и компанией в целом.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей (рисунок 1.6):

· удержание сотрудников в организации,

· повышение результативности и эффективности сотрудников,

· обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Рисунок 1.6 - Цели системы мотивации

Данный перечень целей не является обязательным и единственным для всех компаний. В зависимости от специфики деятельности компании, особенностей внешней и внутренней среды, а так же стратегических целей компании цели системы мотивации могут меняться, дополняться. К тому же, по нашему мнению, очень важной целью является обеспечение обучения и развития человеческих ресурсов.

Одегов Ю.Г. следующим образом видит функции системы мотивации (рисунок 1.7) [26, с. 274].

Рисунок 1.7 - Функции системы мотивации

Данные функции вытекают из рассмотренных понятий мотивации и системы мотивации. То есть, во-первых, система мотивации должна способствовать совершению каких-либо действий сотрудниками. Эти действия они совершают под воздействием стимулов на основании мотивов. Во-вторых, с помощью системы мотивации компания может направлять деятельность своих сотрудников. И это касается не только результативности, но и привития организационных ценностей, моделей поведения. В-третьих, система мотивации способствует осуществлению функции контроля, которая реализуется с помощью положительных и негативных санкций.

Изучение мотивации как системы не возможно без рассмотрения ее как подсистемы более глобальной системы, а именно организации и системы управления персоналом (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Положение системы мотивации в иерархии систем

На основании данного рисунка 1.8 приходим к выводу, что изначально необходимо изучить взаимосвязь системы мотивации с системой управления компанией (рисунок 1.9) [42].

Рисунок 1.9 - Взаимосвязь системы мотивации с системой управления компанией

Таким образом, с помощью данной картинки подтверждается наше утверждение о том, что цели системы мотивации зависят от стратегии компании и других факторов.

Система мотивации является подсистемой системы управления персоналом, поэтому взаимосвязь системы мотивации и других подсистем управления персоналом так же необходимо проанализировать. Она находит свое отражение, применение и влияние на каждую подсистему управления персоналом. Ее практическое применение в каждой рассмотрено в Приложении А [26, с. 275].

Благодаря данной схеме (см. Приложение А) видим, какое множество инструментов воздействия на мотивацию сотрудников существует в пределах компании. Набор этих инструментов не является образцом. Каждая компания подбирает соответственно своим целям и особенностям персонала конкретные инструменты и использует их. Более того, некоторые инструменты мотивации обосабливаются в отдельные подсистемы управления персоналом. Например, мотивация сотрудников возможностью карьерного роста подразумевает создание подсистемы управления деловой карьерой или кадрового резерва.

Таким образом, была изучена взаимосвязь потребности, мотива и стимула - основных понятий мотивации персонала. Было установлено, что истоком всего является потребность, которая формирует мотив, а воздействие на мотив оказывает стимул, он побуждает к действию. Кроме того, в данном параграфе утверждено, что система мотивации и мотивация персонала - понятия различные. В нашей исследовательской работы используется именно категория «система мотивации», ее мы понимаем следующим образом: совокупность взаимосвязанных средств, инструментов и мероприятий, с помощью которых компания воздействует на сотрудников, с целью направления их к достижению поставленных целей, а так же создания чувства удовлетворенности трудом и компанией в целом. Система мотивации является подсистемой более крупных систем, в данной работе этими системами являются система управления компанией и система управления персоналом. Взаимосвязь была исследована. Последним выводом является то, что инструментов в системе мотивации должно быть много. Это позволяет не только воздействовать на самые разные личности с их индивидуальными потребностями, но и давать возможность сотрудникам делать осознанный выбор.

Таким образом, мы подошли к изучению видов мотивации и построению системы мотивации в компании. Процесс изучения этих пунктов представлен в параграфе 1.2.

1.2 Особенности построения и совершенствования системы мотивации

Согласно итогам предыдущего параграфа первоначально на данном этапе перейти к осмыслению видов мотивации, а так же этапов построения системы мотивации. Это является логичным продолжением после изучения сущности мотивации как процесса и как системы. Но эти цели на данный параграф являются не достаточными. Так же необходимо определить многообразие инструментов мотивации в каждом виде, установить элементы идеальной системы мотивации, прописать ошибки, возможные при построении и внедрении системы мотивации.

Изучение видов мотивации возможно было и на этапе анализа ее сущности. Но в данном случае такой порядок изучения связан с нашей точкой зрения о том, что вся система мотивации в компании строится исходя из видов мотивации, поэтому на этапе изучения построения системы мотивации мы и изучим ее виды. Разделяют материальную и нематериальную мотивацию персонала.

Одегов Ю.Г. предлагает следующую классификацию системы мотивов (таблица 1.2) [26, с. 331].

Таблица 1.2 - Система мотивов к труду

Группа мотивов к труду

Тип мотивов

Фактор заинтересованности

Характеристика

количественная

качественная

Экономические мотивы

Непосредственно денежные

Оплата труда, премии

Размер оплаты труда, размер премий, доля премий, отношения уровня оплаты труда к среднему уровню оплаты труда в стране, регионе, отрасти

Социальные мотивы

Опосредованные денежные

Бесплатный проезд и питание, лечение, обучение

Стоимость предоставляемых благ

Качество предоставляемых благ

Моральные

Собственная репутация, репутация организации

Ордена, медали почетные грамоты, устная похвала, благодарственные письма, имидж предприятия и т. д.

Статусные

Статус, возможность карьерного роста, рост квалификации, участие в управлении

Место в иерархии, квалификационный уровень, возможности для повышения квалификации

Труд как потребность

Содержание и условия труда, режим труда, качество взаимодействия и т. д.

Продолжительность рабочего дня

Характер отношений в коллективе, вредность условий и монотонность труда

Таким образом, согласно данной структуре мотивов, мотивация в компании может быть материальной и нематериальной. О материальных и нематериальных стимулах говорит и Соломанидина Т.О., выделяя материальные и моральные стимулы (см. таблицу). Кроме подтверждения научной литературы о наличии материальной и нематериальной мотивации (Самоукина Н.В., Шапиро С.А.), говорит и огромный практический опыт, когда компании, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников делят ее на материальную и нематериальную (рисунок 1.10) [30, с. 16].

Позитивные стимулы

Негативные стимулы

Материальные стимулы

Постоянная зарплата

Надбавки

Материальныельготы

Премии

Бонусы

Опционы

Отпуска

Страховки

Пенсии

Угроза потери работы

Штрафы

Нематериальные стимулы

Безопасность

Уважение

Слава и почет

Удовлетворенность собой

Интересный труд

Позитивная рабочая атмосфера

Престиж и привилегия должности

Потеря репутации

Потеря самооценки

Неинтересный труд

Рисунок 1.10- Материальные и нематериальные стимулы

На рисунке 1.11 представлена схема, разработанная Международным институтом тренинга [30, с. 14].

Рисунок 1.11 - Схема системы мотивации в компании

На основании данной схемы 1.11 можно сказать, что мотивация сотрудников происходит на трех китах: системе оплаты труда, социального обеспечения и нематериальной мотивации. Рассмотрим кратко каждый. При этом, так как анализируемое предприятия ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ» относится к сфере торговли, то все составляющие системы мотивации будем стараться рассматривать относительного этой сферы.

Система оплаты труда.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи [13, с. 114].

Первоначально в виде схемы рассмотрим традиционные системы оплаты труда (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 - Традиционные системы оплаты труда

Об этих же системах оплаты говорят и Егоршин А.П., Соломатина А.Н., Шапиро С.А., Мацнева О.В., Генкин Б.М., Спивак В.А. и т.д. Традиционные системы оплаты труда подразделяются на две большие группы: сдельную и повременную. Характеристика каждой системы представлена в кратком варианте на рисунке, более детальное изучение каждой в рамках данной работы не представляется возможным, так как ее основной целью является определение сути построения всей системы мотивации.

Работа в поисках идеальной системы оплаты труда не останавливается и сейчас. В связи с этим перечень систем оплаты труда постоянно расширяется. Рассмотрим современные системы оплаты труда. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от различных факторов), обеспечивающей стимулирование работников. Перечень современных систем оплаты труда представлен в таблице [20].

Таблица 1.3 - Современные системы оплаты труда

Система оплаты труда

Характеристика

1

2

системы оплаты в зависимости от повышения уровня квалификации

Основой является количество набранных условных "единиц квалификации", которых может быть до 90. При освоении работником новой специальности количество единиц увеличивается. По мнению специалистов, средний работник может освоить 5 "единиц квалификации", затратив на каждую 7,5 месяца.

система платы за знания

вознаграждение за овладение дополнительными навыками и знаниями, а не вклад в достижение целей организации. В этом случае высококвалифицированные работники могут получать больше, чем их руководители. При этой системе оплаты трудно определить, какие именно знания следует поощрять.

плата за компетенцию

применяется для руководителей и специалистов, когда наряду со знаниями уровень компетенции является одним из важнейших факторов в конкурентной борьбе. Но такая система не учитывает результатов работы, поэтому должна дополняться другими, в которых плата за знания или компетенцию определяет базовый оклад.

в соответствии с системой Хелси

заработок состоит из двух частей: первая определяется фиксированной часовой ставкой (исходя из прошлых условий работы, в чем и состоит основной недостаток этой системы) и фактически затраченным рабочим временем; вторую со­ставляет сдельный приработок или премия за то, что фактические затраты труда оказались меньше нормативных. Размер заработка определяется тарифной ставкой, сэкономленным временем и коэффициентом, показывающим, какая доля сэкономленного времени оплачивается (от 0,3 до 0,7, но чаще всего 0,5). В результате снижаются издержки на рабочую силу

система Бедо

каждая минута рабочего времени называется "точкой". Помимо основной заработной платы работник получает вознаграждение, которое рассчитывается как произведение 0,75 количества точек, заполненных работником за час, на 1/60 почасовой оплаты

система Роуэна

на выполнение работы устанавливается определенная норма времени, но если работник не выполнил норму, гарантируется повременная ставка. Вознаграждение составляет долю повременной ставки, равную доле сэкономленного времени. Его размер зависит от уровня повышения производительности труда, определяемого разностью между фактическим и нормативным временем, отнесенной к нормативному времени. Таким образом, это почасовая оплата за фактически отработанное время плюс процент от нее

система Барта с вибрирующим распределением

не гарантирует сохранения тарифного заработка при невыполнении нормы. Размер заработной платы определяется произведением тарифной ставки на квадратный корень из произведения квадратного и фактического времени

система Сканлона

основным показателем премирования является снижение зарплатоемкости продукции за счет экономии заработной платы по сравнению с нормативным значением (соответствующие коэффициенты чаще всего рассчитываются за 3, 6 или 12 месяцев истекшего года). Если расходы на заработную плату оказались ниже нормативного значения, формируется премиальный фонд в размере 75 % экономии, из которого 20 % направляются в резерв для выплат в трудные периоды. Если таковых не бывает, то резерв распределяется в конце года

прямая сдельная заработная плата с гарантированной повременной ставкой

оплата по тарифу за отработанное время применяется тогда, когда производительность труда не достигает установленного уровня. При его превышении заработная плата повышается в соответствии с повышением производительности труда. В ряде случаев вводится прогрессивная зависимость оплаты от производительности труда в виде системы "высокого нормо-часа" или "высокой сдельной ставки", и труд рабочего оплачивается пропорционально количеству изготовленной продукции или коэффициенту выполнения норм по повышенной тарифной ставки (коэффициент превышения -- 1,25--1,33).

система Меррика

при выполнении задания до 60 % работнику грозит увольнение, при выработке в размере 61--83% задания он получает ставку, в размере 81-100% -- 1,1 ставки, более 100 % -- 1,2 ставки

система Ганта

предполагает комбинирование переменной и сдельной оплат, применяемых в зависимости от достигнутого уровня производительности труда. При выполнении задания менее чем на 100 % применяется повременная оплата по низким ставкам, при перевыполнении -- сдельная оплата по повышенной расценке

участие в собственности

может обеспечиваться путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции бесплатные, поэтому их передача работникам выгодна фирме и в то же время привязывает работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует повышению качества труда, удовлетворенности им, повышению производительности труда примерно на 1,5 %

МВО, BSC KPI.

Рассчитывается премиальная часть, которая зависит от степени достижения поставленных целей и достижения результатов

Данная таблица показывает, какое множество вариантов есть у компании при разработке своей индивидуальной системы оплаты труда. При этом возможна интеграция ряда методов в одной системе оплаты труда, все зависит от компании, ее особенностей и поставленных целей.

Рассмотрим рекомендуемые системы оплаты труда в розничной торговле в зависимости от категории персонала (таблица 1.4) [17, с. 123-155].

Таблица 1.4 - Система оплаты труда для различных категорий персонала

Категория персонала

Рекомендуемая оплата труда

1

2

Продавцы и другие рабочие, занятые обслуживанием населения

* в зависимости от доходов;

* по окладам;

* по фиксированным (постоянным) расценкам (за 1 тыс. руб. объема продаж или доходов);

* по шкале подвижной заработной платы:

* по проценту от оборота;

* смешанную оплату.

Руководители, специалисты и служащие

Оплата труда за конечные результаты

Следовательно, применительно к торговому персоналу можно использовать множество систем оплаты труда, но главное, чтобы она имела привязку к результатам. К наиболее распространенным выплатам компенсационного характера в сфере торговли относятся следующие надбавки [45, с. 292]:

· За сверхурочную работу;

· За работу в ночное время (с 22 до 6 часов) компания обязана доплачивать не менее 35 % от основного заработка сотрудника;

· За работу в выходные и праздничные дни;

· Доплата за вредные, опасные и иные особые условия труда (при наличии аттестации таких рабочих мест);

· За совмещение профессий (должностей);

· За временное замещение доплаты работнику производятся в виде разницы в должностных окладах;

· За вынужденные простои;

· Несовершеннолетним работникам доплаты осуществляются в связи с сокращением их рабочего дня.

На этом изучения части материальной мотивации, а именно системы оплату труда в рамках данного исследования можно считать завершенным.

Социальные программы.

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе особое место занимает социальная политика предприятия. Социальную политику можно разделить на две части [43, с. 98]:

1. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном или региональном уровне.

2. Предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования.

Можно выделить следующие цели социальной политики компании (рисунок 1.13).

Рисунок 1.13 - Цели социальной политики компании

Таким образом, на основании данных целей можно проследить прямую связь между социальной политикой и системой мотивации. Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие (рисунок 1.14) [24, с. 163]

Рисунок 1.14 - Направления социальных программ компании

Развитие персонала - это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников [24, с. 164].

Реализация социальных программ по охране здоровья и созданию безопасных условий труда обеспечивает организации создание и поддержание дополнительных по отношению к законодательно закрепленным нормам охраны здоровья и условий безопасности на рабочих местах [24, с. 170].

Социально ответственная реструктуризация -- это направление социальных программ компании, которые призваны обеспечить проведение реструктуризации с учетом интересов сотрудников организации [24, с. 172].

Рассмотрим приоритеты социальных программ по каждому из направлений (таблица 1.5) [39].

Таблица 1.5 - Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала, %

Направление

Социальные программы

Кол-во баллов из 10 возможных

1

2

3

Развитие персонала

Обучение и профессиональное развитие

8,86

Применение мотивационных схем оплаты труда

8,63

Предоставление социального пакета

7,65

Создание условий для отдыха и досуга

6,52

Участие сотрудников в принятии решений

6,01

Поддержание внутренних коммуникаций

5, 75

Охрана здоровья и безопасные условия труда

Охрана труда и техника безопасности

9,78

Медобслуживание персонала на предприятии

7,87

Поддержка санитарно-гигиенических условий труда

7,85

Профилактика профзаболеваний

6,74

Создание эргономичных рабочих мест

6,13

Поддержка материнства и детства

5, 66

Социально-ответственная реструктуризация

Профессиональная переподготовка

8,53

Осуществление выплат по выходным пособиям

8,20

Освещение предстоящих в компании структурных изменений

7,84

Содействие в трудоустройстве

7,62

В таблице 1.5 содержится не самый полный перечень социальных программ: здесь представлены наиболее распространенные и важные. Если проанализировать бальные оценки, то следует выделить охрану труда и обеспечение безопасности и обучение и профессиональное развитие. По нашему мнению очень важным является последнее направление, хотя по частоте использования оно стоит на последнем месте. Дело в том, что любые изменения в компании встречают сопротивление только в слабой или сильной форме. Так вот, чтобы смотивировать сотрудников на принятие этих изменений, сгладить процесс реструктуризации, и нужны эти социальные программы.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики на предприятиях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Фомы выплат, льгот и услуг социального характера

Материальная форма

В форме обеспечения работников в старости

Неденежные

1

2

3

- выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества;

- оплачиваемое освобождение от работы;

- дополнительные отпускные;

- компенсация укороченного рабочего дня пожилым работникам;

- оплата проезда к месту работы и по городу;

- оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением;

- дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

- денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками;

- оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

- предоставление в пользование служебного автомобиля;

- прогрессивные выплаты за выслугу лет;

- "золотые парашюты"

-единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы;

- подарки и денежные премии на праздники

- дотации на питание в столовых предприятия;

- пониженная квартплата в служебном жилье;

- беспроцентные ссуды под строительство жилья;

- пользование домами отдыха, санаториями, детскими оздоровительными

лагерями;

- оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Таким образом, мы затронули все принципиально важные моменты, касающиеся социальной политики компании как части мотивационной политики. Благодаря данному этапу был получен набор инструментов, с помощью которых можно выстраивать непрямое материальное мотивирование сотрудников.

Нематериальная мотивация.

Начать изучение нематериальной мотивации начнем с формулирования правил, благодаря которым она будет эффективнее [16]:

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников.

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании.

4. Обоснованный выбор мотиваторов.

5. Эффект новизны.

Это не единственная точка зрения на правила нематериальной мотивации. А. Хильми и М. Кикоть разработали три правила мотивации (рисунок 1.15) [40].

Рисунок 1.15 - Правила нематериальной мотивации КИКОТЬ - ХЕЛЬМИ

Имеют место, как первый вариант правил, так и второй. Таким образом, нельзя считать каждую классификацию абсолютно полной и единственной. Наиболее разумной, по нашему мнению, являются правила по версии Искандаровой В., но к ней нужно обязательно добавить правило «используй много способов».

Итак, рассмотрим способы нематериальной мотивации сотрудников:

· Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

· Устная благодарность;

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

· Звание «лучший работник месяца»;

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

· Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

· Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

· Предоставление больших полномочий;

· Гибкий график рабочего времени;

· Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;

· Предоставление специального места для парковки автомобиля;

· Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;

· Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;

· Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;

· Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

· Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях;

· Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ);

· Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;

· Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»);

· Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;

· Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников;

· Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;

· Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;

· Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;

· Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;

· Поощрение переводов по горизонтали хороших работников;

· Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;

· Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»);

· Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы;

· Альбом или видео-кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;

· Более раннее начало отпуска, чем положено по графику;

· Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

· Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов;

· Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника;

· Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

Большинство из перечисленных методов не требуют от компании вообще никаких материальных затрат. Но зато отдача от их использования очень велика. Подтверждением этому служат многочисленные исследования. В 2007 г. в городе Санкт-Петербурге, специалистами компании «ЕВМ» был проведен опрос 20 человек HR-менеджеров, высшего и среднего звена, среди которых были представители Казино-клуб «Премьер», «ЛенЭнерго Ремонт Сервис», «Аконит», «МДМ Банк», «Лоза», Компания «Портер», «РЕСО», «Промстройбанк», «Океан-Продукт», журнал «Top-manager», «Спортмастер», «СТК - Холдинг», «НордСтрой Реконструкция» и др. [41].

Опрос не содержал готовых ответов, соответственно специалисты в области HR могли назвать любые факторы, которые их мотивируют на работу. Был поставлен следующий вопрос: «Что Вас мотивирует (стимулирует) сейчас на работу и что Вас может замотивировать в будущем?». Ниже даны факторы по убыванию, но те, которые назывались больше 2 раз. Таким образом, на первых местах стоят факторы, называемые больше других и выше по значимости.

1. Положительная оценка работы со стороны сотрудников.

2. Уважение и высокая оценка моей работы со стороны руководства

3. Уважаемое, адекватное начальство; согласие с внутренней политикой и ценностями компании

4. Уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость

5. Нравится сам бизнес и сфера деятельности, в которой работаю. Значимость отрасли.

6. Компенсационный пакет

7. Стабильная, официальная зарплата

Таким образом, нематериальное стимулирование играет важную роль в жизни организации. Кроме того, в рамках нематериального стимулирования хотелось бы отметить организационную культуру, которая, по мнению многих авторов, очень важна (Одегов Ю.Г., Петров Н.И., Трапицын С.Ю., Самоукина Н.В., Кибанов А.Я., Стеклов О.Е.)

В рамках данного параграфа также детально будет изучаться процесс разработки и совершенствования системы мотивации компании. Но первоначально рассмотрим внешние и внутренние факторы, которые могут влиять на мотивационную политику компании. Внешние факторы представлены на рисунке 1.16 [35, с. 128].

Рисунок 1.16 - Внешние факторы, влияющие на мотивационную политику компании

Таким образом, здесь, как и в маркетинге, окружение делится на макро и микроокружение. Например, конкуренты влияют следующим образом: средняя заработная плата на рынке труда, условия труда у фирм- конкурентов и т.д. Но кроме внешних факторов, существуют и внутренние, которые так же оказывают влияние (рисунок 1.17).

Рисунок 1.17 - Внутренние факторы, влияющие на мотивационную политику компании

Из данного рисунка можно сделать вывод, что при построении системы мотивации, а так же при ее оценке, необходимо рассматривать ее в трех аспектах:

· Соответствует ли она бизнес-целям компании, направлена ли она на их достижение?;

· Способствует ли она повышению качества, экономии ресурсов и эффективному использованию средств производства?;

· Направлена ли она в сторону персонала, удовлетворен ли персонал и лоялен ли он?

Если на все эти вопросы можно ответить «да», то систему мотивации можно считать эффективной. Кибанов А.Я. так же классифицирует факторы, влияющие на систему мотивации (рисунок 1.18).

Рисунок 1.18 - Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала

По нашему мнению, наиболее интересной является первая группа факторов, она более точная и раскрытая, хотя обе классификации пересекаются между собой и имеют общее.

Для более точного понимания процесса построения и совершенствования рассмотрим три точки зрения на него. Дадим краткое описание каждой из них.

Таким образом, видим, что в данном случае формирование системы мотивации состоит из шести больших этапов. При этом отдельно внимание уделяется стратегии управления персоналом, ее увязкой с системой мотивации. Так же под каждую часть системы мотивации (материальная, социальный пакет и нематериальная) выделяется отдельный этап. Это говорит о том, что разработка всех частей системы мотивации очень важна, а так же требует отдельного внимания и тщательной проработки.

Второй пример этапов формирования системы мотивации разработан Соломанидиной Т.О. (рисунок 1.20) [35, с. 18].

Рисунок 1.19 - Этапы формирования системы мотивации по мнению Соломанидиной Т.О.

В данной схеме 1.20 присутствует семь глобальных этапов, при этом важно заметить, что на четвертом этапе параллельно выполняются три блока: базовая заработная плата, переменная заработная плата и социальный пакет. Получается, что нематериальной мотивации, согласно данной схеме, внимание не уделяется. Таким образом, автор подчеркивает важность только материальной мотивации. Данное положение, по нашему мнению, не верно, поэтому точка зрения Кибанова А.Я. о наличии всех трех частей считаем более верной и правильной. Так же стоит отметить тот факт, что в отличие от схемы Кибанова А.Я., в схеме Соломанидиной Т.О. после документального оформления есть еще два этапа: это обучение управления новой системой мотивации и ее мониторинг. По нашему мнению, наличие этих двух этапов действительно необходимо. В качестве последней точки зрения на этот процесс рассмотрим формулирование этапов создания системы мотивации практиком, Еленой Даниловой, директором департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас» (рисунок 1.21) [11].

Рисунок 1.20 - Процесс перепроектирования системы мотивации

Этап 1. Описание системы «как есть».

Задача: описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

Действия:

1. проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

2. описать функции подразделения и показатели его эффективности;

3. описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

Задача: разработка основных принципов мотивации сотрудников подразделения.

Действия:

1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть с помощью новой системы мотивации (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

2. разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

3. определить целевые показатели стимулирования;

4. создать соответствующие инструменты стимулирования;

5. определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Задача: выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Действия:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Несмотря на то, что версия данная более короткая, она по смыслу схожа с двумя предыдущими. Данная версия формирования системы мотивации вообще использует только прямую материальную мотиваци. Для более детального сравнения этих точек зрения, разработаем критерии сравнения (таблица 1.6).

Таблица 1.6 - Сравнение точек зрения на процесс разработки системы мотивации

Критерий

Кибанов А.Я.

Соломанидина Т.О.

Данилова Е.

Кол-во этапов

6

7

3

Выделение всех трех составляющих системы мотивации

+

-

-

Важность нематериальной мотивации

+

-

-

Аудит перед разработкой системы мотивации

+

+

+

Аудит после внедрения системы мотивации

-

+

+-

Обучение HR-менеджеров управлению системой мотивации

-

+

-

Необходимость формализации системы мотивации

+

+

-

Связь с генеральной стратегией

-

-

-

Связь со стратегией управления персоналом

+

-

+

Привлечение персонала

-

-

-

Все выработанные критерии мы считаем принципиально важными для формирования системы мотивации. Вследствие этого, наименее удачной формулировкой создания системы мотивации является версия Даниловой Е, а наиболее удачной версия Кибанова А.Я. Но все же, по нашему мнению, ее необходимо дополнить и добавить в нее недостающие этапы:

1. Первоначально перед анализом стратегии управления персоналом провести анализ генеральной стратегии компании;

2. После принятия решения об изменении, внедрении новой системы мотивации, необходимо провести информационную работу с персоналом: объяснить причины изменений, их цели, а так же их пользу для самих сотрудников. Кроме того, есть возможно привлечения сотрудников к разработке частей системы мотивации.

3. Добавить этап обучения HR-менеджеров управлению новой системой мотивации;

4. В конце создания и внедрения системы мотивации обязательно проводить мониторинг и совершенствования.

Таким образом, мы выработали свою точку зрения на этапы формирования системы мотивации. При этом было выявлено, что огромное значение в этом процессе имеет мотивационный аудит, поэтому уделим ему отдельное внимание.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть [29]:

· Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

· Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;

· Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;

· Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

· Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

· Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.

· Оценка мотивационного потенциала персонала;

· Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

· Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

В качестве примера проведения мотивационного аудита в короткие сроки, рассмотрим опыт компании AXES Management (таблица 1.7) [4].

Таблица 1.7 - Экспресс-аудит системы мотивации компании

Аудит системы мотивации

Используемые ключевые показатели

Используемая информация

Система мотивации

· Зависимость оплаты от результатов труда

· Конкурентоспособность компенсационного пакета компании

· Эффективность затрат на ФОТ

· Выраженность high performance culture

· Статистические данные (HR, производственные и финансовые показатели)

· Данные о фактических выплатах

· Регламентирующие документы

· Мнение сотрудников (протоколы интервью, анкетирование, опросы)

Система премирования

· Доля переменных выплат в ФОТе

· Доля переменных выплат в зависимости от категории сотрудника (по уровню иерархии / функции)

· Корреляция переменных выплат с объемами работ и усилиями сотрудников

· Разница в доходе высоко и низкоэффективных сотрудников

· Объем нерегламентированных переменных выплат

· Статистические данные (HR, производственные и финансовые показатели)

· Данные о фактических выплатах

· Регламентирующие документы

· Мнение сотрудников (протоколы интервью, анкетирование, опросы)

Система окладов

· Market Index (насколько система окладов выровнена в соответствии с релевантными рынками труда)

· Comparatio, Penetration (насколько система окладов выровнена в соответствии с ценностью работ)

· Широта, уровень наложения окладных диапазонов

· Доля постоянных выплат в ФОТе

· Шаг повышения оклада по итогам аттестации

· Статистические данные (HR, производственные и финансовые показатели)

· Данные о фактических выплатах

· Регламентирующие документы

· Мнение сотрудников (протоколы интервью, анкетирование, опросы)

Как видно из данной таблицы 1.7, любая современная система мотивации должна оцениваться с помощью показателей эффективности. А в качестве информации, позволяющей судить о недостатках и достоинствах действующей системы мотивации, является HR-бенчмаркинг, сотрудники компании, в которой проводится аудит, все документы, касающейся данной подсистемы.

Критериями эффективности могут быть: а) снижение текучести персонала по причинам неудовлетворенности; б) обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы; в) минимизация затрат на оплату труда. Показателями, отражающими эффективность, можно считать:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.