Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД "Южный"

Организационно-хозяйственный анализ ООО ТД "Южный". Виды мотивации, их сущность. Кадровый аудит предприятия. Анализ рисков и разработка мероприятий по их минимизации. Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.03.2015
Размер файла 5,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

2. Skills - навыки.

Навыки и способности должны позволять компании реализовывать ее стратегию. Для их определения будем использовать информацию, полученную с помощью анализа силы действующих конкурентов. Согласно ему, способностями ЗАО ТД «Южный» являются (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 - Способности ЗАО ТД «Южный»

Репутация: компания завоевала положительную репутацию в городе Тюмень, именно поэтому открыто два крупных магазина в одном и том же городе, а так же планируется еще один. Это следствие высокого качества продукции, ее разнообразия, а так же сервиса.

Ассортимент: весь ассортимент разбит по секторам, а так же по цветам для удобства посетителей. Кроме того, здесь собрана продукция для удовлетворения потребностей различных клиентов: для декора помещений, для строительных работ, кому нужны инструменты и хозяйственные товары, предметы интерьера, все для ванных комнат, для дома и сада. Это привлекает не только розничных клиентов, но и корпоративных, которые осуществляют крупные покупки.

Количество услуг: услуги компании можно разделить на две категории. Первая - это те, которые оказываются для повышения уровня сервиса и удобства посетителей. Вторая - это те, которые приносят определенный процент прибыли. К первой категории относятся:

· Бесплатная распиловка материалов;

· Возможность безналичного расчета;

· Бесплатное проектирование кухни, подбор фурнитуры, составление спецификации;

· Бесплатный паркинг;

· Услуга по по колеровке краски;

· Специальные предложения по каталогу;

Также для удобства клиентов работают внутреннее радио, эскалатор на 2 этаж («Южный» на Мельникайте), терминалы экспресс-оплаты, общественные туалеты, банкоматы, кафе.

Вторая категория:

· Опт и мелкий опт;

· Доставка товаров;

· Возможность приобретения Карт постоянного покупателя;

· Возможность приобретения Подарочных сертификатов;

· Оформление букетов и подарков;

· Установка межкомнатных дверей;

· Установка сантехнического оборудования;

· Установка керамической плитки и керамогранита;

· Установка паркетного пола и линолеума;

· Сборка и монтаж кухонных гарнитуров;

· Электромонтажные работы;

· Частичный и комплексный ремонт помещений;

· Натяжные потолки «Гамма»;

· Текстильный декор.

Маркетинг: в компании ведется активная маркетинговая политика. Оценивается рынок, отслеживаются нововведения у конкурентов, проходит реклама на радио и телевидении, производится большое количество рекламной продукции, разрабатываются промо-акции, различные поощрения постоянным клиентам, скидки, проводятся мастер-классы. ТД «Южный» старается идти в ногу со временем по вопросам сервиса и качества.

Поставщики: всем поставщики компании проходят жесткий отбор. Они являются поставщиками или производителями известных марок, зарекомендовавших себя у потребителей. Соответственно, это обеспечивает качество, бесперебойность поставок и ответственность перед клиентом.

3. Shared values - общепризнанные ценности.

Первоначально рассмотрим корпоративные ценности ЗАО ТД «Южный» (рисунок 2.11).

Рисунок 11 - Корпоративные ценности ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, в корпоративных ценностях компании так же отражается генеральная стратегия: стремимся к динамичному развитию гипермаркетов, гарантируем финансовую стабильность. Но у данных ценностей есть такой недостаток, что они не все являются именно корпоративными ценностями, когда им следует каждый сотрудников, с помощью которых регулируется жизнь в компании. Данные ценности отражают плюсы, которые ТД «Южный» может предоставить своим сотрудникам. Корпоративными ценностями являются только:

1. Заботимся о наших клиентах;

2. Развивайся или умри.

Большое значение в организационной культуре ЗАО ТД «Южный» играют правила внутреннего трудового распорядка:

· Вход в торговый зал с личными вещами, сумками запрещен;

· Сотрудники обязаны соблюдать конфиденциальность информации и сохранение коммерческой тайны.

· Для сотрудников превыше всего должны быть корректность, вежливость в общении. Они должны стремиться решать споры конструктивно, аргументировано, уважая право отстаивания собственных мнений

· Категорически запрещается:

• Опаздывать на рабочее место;

• Появляться на рабочем месте в состоянии алкогольного и иного вида опьянений, как в рабочее, так и в нерабочее время;

• Сотрудникам ТД распивать различные напитки и осуществлять прием пищи на рабочем месте;

• Пользоваться работникам торгового зала мобильными телефонами на рабочем месте;

• Употребление резинки на рабочем месте.

Данные правила говорят о внимании к дисциплине сотрудников. В случае невыполнения данных правил сотруднику грозят административные и материальные взыскания. А если человек неоднократно замечен за этим, то руководитель подразделения ставит перед генеральным директором и его заместителем вопрос о применении более серьезных мер наказания.

Кроме того, для сотрудников ЗАО ТД «Южный» обязателен дресс-код (Рисунок 12).

Рисунок 12 - Общие требования к внешнему виду сотрудников ЗАО ТД «Южный»

Форма одежды разработана отдельно ля сотрудников торгового зала и отдельно для центрального офиса. Для центрального офиса существуют два основных принципа:

1. Деловой стиль, исключающий молодёжные джинсы с заниженной талией, одежду для активного отдыха, вечерние варианты одежды.

2. Пятница каждой недели - исключение (допускается отход от установленного стандарта внешнего вида с целью релаксации сотрудников и позитивного настроя на выходные дни).

То, что в компании принята пятница, когда персонал может носить ту форму одежды, которая им удобна, говорит о наличии в компании элементов нематериальной мотивации, а так же заботе о социально-психологическом климате в коллективе. Для сотрудников торгового зала предъявляются следующие требования к форме одежды:

· Менеджер ТЗ, ведущий специалист - одежда, выдержанная в деловом стиле (строгие брюки тёмного цвета, однотонная сорочка/белая блуза и т.д.).

· Продавец, старший продавец - темные брюки классического покроя, фирменная синяя футболка (поло) с логотипом Южного.

· Кассир - строгие брюки/юбка классического покроя, белая блузка. На холодное время года фирменный жилет

· Администратор - фирменный костюм классического покроя синего цвета (юбка, брюки, жилет, пиджак), белая блузка, фирменный галстук.

Компания предоставляет своим сотрудникам спецодежду, предназначенную, как на теплое, так и на холодное время года. При этом есть вещи, которые категорически запрещаются:

· слишком яркий, вызывающий макияж;

· вульгарная одежда:

· яркие, кричащие расцветки;

· глубокие декольте;

· одежда, обнажающая нижнее бельё;

· топы на тонких бретельках без пиджака.

· обилие ювелирных украшений на сотруднике;

· обнажённые участки тела в области пояса;

· пирсинг;

· татуировки на открытых частях тела;

· ношение обуви с открытым носком и незафиксированной пяткой (распространяется на сотрудников торгового зала);

· ношение в карманах пачек сигарет, зажигалок, мобильных телефонов, ручек и других предметов (распространяется на сотрудников торгового зала).

Данные правила опять же говорят о высокой дисциплинированности сотрудников, а так же заботе компании о том, чтобы сотрудники выглядели в глазах клиентов в надлежащем виде, так как они являются лицом компании.

Так как одной из корпоративных ценностей является «заботимся о наших клиентах», то культура общения с клиентами является важной часть организационной культуры ЗАО ТД «Южный». Действуют следующие стандарты общения с клиентами:

· Вежливость и человечность.

· Тактичность, соблюдение субординация, исключение высокомерного тона

· Всем работникам ТЗ при возникновении у покупателей вопросов - попытаться помочь им, либо переадресовать на конкретного специалиста

· Продавцам:

• установить контакт с клиентом,

• задавая вопросы, точно выяснить потребности клиента

• рассказать о товаре, исходя из потребностей клиента

• предлагать сопутствующие товары

• доброжелательность и внимание

· Кассиры:

• Здороваться с клиентом

• Предлагать карты лояльности

• Улыбаться.

Сотрудникам категорически запрещается:

· Игнорировать посетителей

· Облокачиваться на стеллажи, мебель и стены

· Проведение консультаций клиентов сидя, жуя, с руками в карманах и т.п.

· Невежливое, грубое общение с клиентом (ругаться, оскорблять, иронизировать, спорить, передразнивать), использование в разговоре ненормативной лексики, (в том числе по телефону)

· Развязное, вальяжное поведение при клиентах

· Делать резкие движения

· Ведение громких разговоров, особенно на посторонние темы, смех в присутствии клиентов

· Обсуждение и высказывание своих мнений о проблемах ТД «Южный» в присутствии клиентов

· Обсуждение и передача в присутствии клиентов деловой информации, являющейся конфиденциальной

· Собираться группами у стойки с компьютером, разговаривая между собой на отвлеченные темы.

Таким образом, организационная культура имеет достаточно формальный и прописанный вид. О всех стандартах сотрудники узнают еще только придя в компанию на этапе адаптации.

3. structure - структура.

В прямом подчинении генерального директора находится центральный офис. Заместитель генерального директора ответственен за торговый персонал. Рассмотрим более подробно обязанности центрального офиса.

Декоратор - человек, отвечающий в компании за дизайнерскую концепцию магазина, мерчендайзинг.

Ведущий специалист по персоналу является руководителем отдела по управлению персоналом, в который входят специалисты по найму и адаптации сотрудников, ответственные за обучение, мотивацию и кадровый резерв. Задачами данного отдела является:

· Формирование кадровой политики ЗАО ТД «Южный»

· Разработка и совершенствование всех систем управления персоналом;

· Проведение исследований, анализа тенденций, связанных с движением персонала, его работоспособностью, мотивацией, настроем и т.д.

· Формирование организационной культуры;

· Кадровое делопроизводство;

· Рост производительности труда;

· Эффективное использование бюджета, выделенного на управление персоналом.

Менеджер IT - относится к категории руководителей. В подчинении у него находится специалист по IT. Они отвечают за:

· Внедрение информационных систем;

· Работают с поставщиками информационной системы;

· Проводят ее обслуживание, ремонт, готовят методологическую базу

· Управляют заявками пользователей на обслуживание;

· Устанавливают программное обеспечение;

· Руководят интернет-магазином.

Отдел логистики. Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки компании. Такими установками являются обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

Бухгалтер в соответствии с должностной инструкцией выполняет следующие функции:

· Осуществление операций по выписке счетов-фактур.

· Ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную стоимость.

· Ведение делопроизводства в отделе бухгалтерского учета.

Хозяйственно-технический отдел. Его задачи и функции следующие:

· Хозяйственное, бытовое, материальное обеспечение всего магазина;

· Поддержание порядка и чистоты во всех подразделениях компании;

· Создание условий для труда и отдыха персонала;

Организационная структура компании - линейно-функциональная. В данном случае слишком большая нагрузка приходится на генерального директора и его заместителя. Чтобы согласовать вопросы между подразделениями, необходимо тратить достаточное количество времени. В итоге подразделения функционируют изолированно друг от друга, коммуникации между ними налажены плохо.

4. Systems - системы.

В качестве систем коммуникаций используется телефонная корпоративная связь, скайп и ICQ. Но, как оказывается, на деле данных инструментов недостаточно, с помощью них зачастую решаются неформальные вопросы или вопросы, носящий маловажный характер. Что касается общих планов, задач, то они здесь часто остаются без внимания.

1С8:Розница используется для проведения всех операций, учета движения товаров, формирования заказов, составления отчетности, расчет заработной платы и т.д.

Кроме того, для работы с персоналом, а именно для подсистемы найма и кадрового резерва установлена программа E-Staff.

5. Style - стиль.

Если рассматривать организационную культуру в ЗАО ТД «Южный» по классификации Хэнди, то ее можно назвать культурой роли. Ее основными отличительными характеристиками являются [28]:

· Сильная власть;

· Стабильная среда;

· Стабильность продукции;

· Неприспособленность к работе в изменяющейся среде;

· Наличие определенных правил и процедур;

· Высокая техническая компетентность;

· Защищенность персонала;

· Отлаженные методы работы, системы оценки и контроля

· Глубокая специализация

· Обязательное выполнение определенной роли в организации

Сотрудникам предоставляется возможность транслировать свои знания и умения. Для этого допускается проведение обучения для остального персонала и мастер-классов для клиентов. Для этого сотрудник должен четко разработать программу, иметь соответствующие компетенции и согласовать все с менеджером по персоналу. В решении каких-либо вопросов по управлению компанией участвует только центральный офис, персонал торгового зала в этом не задействован.

Далее оценим характера управления на предприятии с помощью управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутона. Для ЗАО ТД «Южный» не характерен ни один из типовых видов управления. В анализируемой компании соотношение «люди» - «производственный процесс» равно 4:6, что говорит о том, что у руководства на первом месте по значимости стоит хозяйственная деятельность, но также значительный интерес проявляется и к сотрудникам организации.

6. Staff - кадры.

Численность и производительность сотрудников ЗАО ТД «Южный» рассмотрим в таблице.

Таблица - Показатели численности и производительности в ЗАО ТД «Южный»

Наименование

1 пол.2010

2 пол.2010

1 пол.2011

2 пол. 2011

1 пол. 2012

2 пол.2012

1

2

3

4

5

6

7

Среднесписочная численность (чел.)

324

327

329

326

334

335

Производительность труда (тыс. руб. на чел.)

468

471

459,3

461,3

459,2

455,8

Таким образом, мы видим, что не смотря на увеличение численности сотрудников компании, увеличение процента укомплектованности штата, производительность труда падает, что указывает на определенные проблемы в области управления персоналом. Данный фактор, очень важный для ЗАО ТД «Южный» исследуем при проведении кадрового аудита в параграфе 2.2.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций в сравнении с конкурентами (рисунок). Каждая позиция получает одну из трех оценок:

· Сильная (Strength);

· Нейтральная (Neutral);

· Слабая (Weakness).

Конкурентные позиции фирмы

Оценка конкурентных позиций фирмы в баллах

W

N

S

Очень плохо (0)

Плохо (25)

Средне (50)

Хорошо (75)

Очень хорошо(100)

1

2

3

4

5

6

Условия труда

Х К

Мотивация персонала

Х

К

Квалификация персонала

Х

К

Система оценки

Х К

Техническая оснащенность

Х К

Информационное обеспечение

Х

К

Качество реализуемой продукции

Х К

Маркетинг

К

Х

Удобность расположения

Х

К

Организационная структура предприятия

Х К

Территориальный охват

Х

К

Ассортимент

К

Х

Заработанная плата

Х

К

Репутация

Х К

Организационная культура

Х К

Финансовая устойчивость предприятия

Х К

Внутренние коммуникации

Х

К

Сроки выполнения заказов

К

Х

Ориентация на потребителя

Х К

Стратегия развития предприятия

Х

К

Х положение компании

К положение конкурентов

Рисунок - SNW-анализ

Исходя из SNW-анализа, можно сделать вывод о том, что большая часть проблем компании связана именно с персоналом. Наиболее худшая ситуация сложилась с мотивацией персонала, его заработной платой, квалификацией, информационным обеспечением, организационной культурой. Если сопоставить данные минусы с экономической проблемой ТД «Южный», выявленной при анализе технико-экономических показателей, а именно падение объема продаж, то можно сказать, что она появилась не по причине негативного влияния внешних факторов. Даже не смотря на высокую конкуренцию на рынке, компания способна удерживать свои лидирующие позиции за счет навыков, определенных в 7S Маккинси. Но недостатки во внутренней среде компании приводят к снижению производительности труда, а значит и к падению объемов продаж. Теперь необходимо сопоставить все данные, полученные при анализе внешней и внутренней среды в SWOT-анализе (таблица).

Таблица - SWOT-анализ ЗАО ТД «Южный»

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности «О» -- OPPORTUNITIES

Угрозы «Т» -- THREATS

1.Рост темпов строительства;

2.Тенденция к изменению интерьера;

3.Высокие барьеры для вхождения в отрасль;

4. Развитие науки об управлении персоналом

1. Высокий уровень конкуренции

2. Сезонность;

3. Кадровый голод;

Сильные стороны «S» - (Strengths)

II Сила+возможности

I Сила+угрозы

1. Маркетинг;

2. Разнообразие ассортимента и услуг;

3. Поставщики;

4. Репутация

· Расширение территориального охвата;

· Повышение качества обслуживания;

· Увеличение ассортимента по декорированию интерьера;

· Сохранение позиций в числе лидеров

· Активная реклама, продвижение бренда;

· Акции, программы для клиентов в периоды несезонности;

· Реклама компании как работодателя;

· Использование репутации для поиска необходимых сотрудников

Слабые стороны «W» - (Weaknesses)

III Слабость+возможности

IV Слабость+угрозы

1. Квалификация персонала;

2. Низкая заработная плата;

3. Внутренние коммуникации;

· Использование новых методов УП для совершенствования системы УП;

· Возможность увеличения заработной платы сотрудникам за счет увеличения их производительности;

· Низкий уровень продаж;

· Маленький поток кандидатов в компанию;

· Отток сотрудников в более привлекательные компании;

Все сильные стороны компании связаны с такими сферами деятельности, которые направлены на бренд компании, то есть акцент делается на рынок, потребителей. При этом в компании существуют внутренние проблемы с управлением персоналом, коммуникациями. Таким образом, экономическую проблему ЗАО ТД «Южный» можно связать именно с этими слабыми сторонами компании. Уровень продаж падает не в связи с уменьшением потребности в продаваемом товаре, плохим маркетингом или репутацией, а именно из-за проблем во внутренней среде компании. В связи с этим возникает необходимость более детально изучить процесс управления персоналом в ЗАО ТД «Южный» и провести кадровый аудит.

2.2 Кадровый аудит в ЗАО ТД «Южный»

Так как в процессе анализа внешней и внутренней среды ЗАО ТД «Южный» было выявлено две основные проблемы, связанные с персоналом, а именно его низкая квалификация по сравнению с другими конкурентами и мотивация, то в процессе кадрового аудита необходимо не только охарактеризовать персонал гипермаркета, но и определиться с коренной проблемой, чтобы в параграфе 2.3 исследовать ее более детально, выявить слабые стороны и разработать план по совершенствованию.

Итак, поставим задачи, которые необходимо реализовать, проведя кадровый аудит в ЗАО ТД «Южный»:

1. Изучить движение персонала за период 2010-2012 гг.

2. Составить половозрастную и квалификационную структуру персонала;

3. Характеризовать творческий потенциал сотрудников;

4. Анализ использования фонда заработной платы.

5. Выявить причины низкой квалификации персонала.

Для анализа движения рабочей силы просчитаем следующие показатели:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему;

2. Коэффициент оборота по выбытию;

3. Коэффициент текучести;

4. Коэффициент замещения;

5. Коэффициент постоянства кадров.

Для получения этих коэффициентов приведем статистические данные по движению персонала ЗАО ТД «Южный» в таблице 8.

Таблица 8 - Данные по движению персонала ЗАО ТД «Южный»

Период

Наличие на начало периода

Поступило за период

Выбыло за период

Наличие на конец периода

В том числе работавших весь период

Среднесписочная численность

2010

320

174

192

302

200

327

2011

300

194

180

314

187

320

2012

314

203

188

329

174

332

Теперь все результаты расчетов по движению персонала для наглядности сведем в единую таблицу 9.

Таблица 9 Коэффициенты по движению персонала ЗАО ТД «Южный»

Показатель

Результат

2010

2011

2012

Коэффициент интенсивности оборота по приему;

53%

60,6%

61,1%

Коэффициент оборота по выбытию;

58,7%

56,2%

56,6%

Коэффициент текучести;

58,7%

56,2%

56,6%

Коэффициент замещения;

-0,05

0,04

0,04

Коэффициент постоянства кадров.

66,2%

59,5%

52,4%

Для анализа представим данные по текучести персоналу на графике 13.

Рисунок 13 - Текучесть персонала в ЗАО ТД «Южный»

Видим, что текучесть персонала, хоть и незначительно, но в 2011 году снизилась, но в 2012 году остановилась на том же уровне. Тревожным показателем является постоянство кадров (рисунок).

Рисунок - Изменение показателя постоянства кадров в ЗАО ТД «Южный»

Этот показатель с каждым годом ухудшается. Если в 2010 году уровень постоянства кадров был на 66,2%, то в 2012 году он стал равен уже только 52,4%. Это свидетельствует о том, что сотрудники в компании не держатся более года: увольняются, как только что принятый персонал, так и сотрудники, имеющий определенный опыт работы в компании. Этот факт подтверждает и структура персонала по стажу работы в компании в 2010 году (рисунок).

Рисунок - Структура персонала по стажу работы в компании на 2010 год

В 2010 году наибольшая категория персонала работала от двух лет до трех, то есть 38%. Наименьшую категорию составляют сотрудники, проработавшие в ТД «Южный» свыше трех лет. Данная ситуация достаточно стандартная для сферы розничной торговли, как и текучесть персонала, близкая к 60%. Но рассмотрим ситуацию на конец 2012 года (рисунок).

Рисунок - Структура персонала по стажу работы в компании на конец 2012 года

Благодаря сравнению этих двух графиков, можно прийти к выводу, что текучесть персонала касается не только новых сотрудников, а, главным образом, старых. Количество персонала, работающего меньше года в компании, увеличилось на 13%, при этом сотрудников, работающих в ЗАО ТД «Южный» от 2-3 лет стало не 38%, а 30%. Это указывает на определенные проблемы в управлении персоналом. Какой-то фактор настолько не устраивает персонал, что он задумывается о смене места работы.

При этом персонал, работающий в компании свыше трех лет, на 90% значится в центральном офисе. Получается, что сотрудники, работающие менее трех лет в гипермаркете, являются торговым персоналом. Значит, основная проблема лежит в управлении торговым персоналом.

Составим половозрастную структуру персонала ЗАО ТД «Южный». По возрасту выделяются пять основных категорий сотрудников в следующем соотношении (рисунок).

Рисунок - Возрастная структура персонала в ЗАО ТД «Южный» период 2010-2012 гг.

То есть на протяжении прошедших трех лет работы компании данные категории сохраняли свое соотношение. Самой многочисленной группой являются сотрудники от 20 до 30 лет. Именно в сфере розничной торговли является не только приемлемым, но и вполне обоснованным: активность, легкая обучаемость, необходимость в командной работе и т.д. Далее уже расположилась группа сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет. Самой малочисленной категорией относится к диапазону 55 и выше. В основном, это руководящий состав либо сотрудники хозяйственного отдела. ЗАО ТД «Южный» сотрудничает и с кандидатами до 20 лет.

Квалификационная структура персонала на конец 2012 года выглядела следующим образом (рисунок).

Рисунок - Уровень образования сотрудников ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, большинство сотрудников имеют высшее образование. Это обосновывается тем, что большая часть персонала находится в возрастной категории от 20 до 45 лет, а в настоящее время люди именно этого возраста стремятся получить высшее образование. Из-за того что в ТД «Южный» работает очень много молодых сотрудников, 31% еще только заканчивают высшее образование. Положительным фактом является минимальный процент работников со средним образованием: 5%.

Потенциал сотрудников бывает следующих видов:

1. Моральный;

2. Психофизиологический;

3. Мотивационный;

4. Профессионально-квалификационный потенциал;

5. Творческий.

Психофизиологический и профессионально-квалификационный потенциал сотрудников мы уже выявили. Моральный потенциал сотрудников ЗАО ТД «Южный» высокий, так как было выявлено при анализе организационной культуры, большое внимание уделяется трудовой дисциплине сотрудников, выполнению ими различных требований и предписаний.

Творческий потенциал используется в гипермаркете на среднем уровне. Так как сотрудники торгового зала проявляют его только при проведении обучения и мастер-классов. То есть персоналу предоставляется возможность проводить обучение других сотрудников, а так же мастер-классы для клиентов, если они обладают соответствующими компетенциями, и их программа одобрена отделом по управлению персоналом.

Мотивационный потенциал сотрудников очень низкий. Во-первых, заработная плата сотрудников с учетом инфляции не увеличивается с каждым годом, а уменьшается. Во-вторых, в результате проведения мини-опроса руководителей подразделений торгового зала, была выявлена следующая ситуация по степени удовлетворенности системой мотивации (рисунок).

Рисунок - Степень удовлетворения системой мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, большая часть персонала не удовлетворена действующей системой мотивации. 90% сотрудников увольняются по собственному желанию. При этом основной причиной увольнения является низкая мотивация сотрудников к улучшению качества своей работы, профессиональному росту, увеличению производительности.

Пока выделена одна проблемная подсистема: система мотивации, но в рамках кадрового аудита проанализируем и другие подсистемы.

Найм. Компания пользуется следующими источниками найма персонала: через своих сотрудников, дает объявления через СМИ и интернет-ресурсы, занимается управлением карьерой своих сотрудников - это внутренний источник найма персонала. При поиске сотрудника на топовую позицию иногда прибегает даже к помощи специальных агентств. В частности, сотрудничает с «Анкором». Разработана программа по работе с учебными заведениям для привлечения студентов. Под каждой вакансию разрабатывается профиль, соответственно которому и подбирается человек. В ТД «Южный» за найм персонала отвечают отдельные сотрудники компании. Найм походит в несколько этапов: отбор по резюме, телефонное интервью, собеседование с отделом по персоналу, собеседование с непосредственным руководителем. Процедура собеседования так же четко обозначена и разработана. Об успешности данной подсистемы говорит и заполняемость штата (см. таблицу). Следовательно, данная подсистема не является проблемной.

Адаптация. Существует разработанная программа адаптации, включающая описание процедуры адаптации, адаптационный лист, а так же презентацию компании для новичков, различные брошюры. В ТД «Южный» развита программа наставничества, когда наставниками становятся самые опытные и высококвалифицированные сотрудники. Кроме того, в адаптации новичков участвуют руководители, они контролирует выполнение программы обучения, проводят беседы о сложившихся трудностях на работе и в коллективе. Адаптация рассчитана на 3 месяца, по ее окончании проводится оценка 360 градусов, а так же аттестация на знания ассортимента и стандартов обслуживания. Согласно проводимым исследованиям 87% новичков по истечении трех месяцев действительно чувствуют себя полностью адаптированными в компании. Таким образом, дальнейшего изучения эта подсистема не требует.

Оценка. Оценка персонала проводится во всех подсистемах управления персоналом: при найме, адаптации, мотивации, управлении карьерой. Важной ее составляющей является оценка по результатам, которая проводится круглый год. Она функционирует на основе МВО и KPI.

Обучение и развитие. Данному процессу так же уделяется внимание. Разрабатываются как индивидуальные, так и групповые планы развития. Реализация этих планов по задумкам менеджеров по персоналу должны влиять на изменение показателей эффективности. Но проблема заключается в том, что зачастую персонал не заинтересован их выполнять - тут наблюдается взаимосвязь с мотивацией, а точнее незамотивированность персонала повышать свою квалификацию. То есть в данной области управления персоналом проблемы есть, но их корень лежит в системе мотивации.

Управление карьерой. В ЗАО ТД «Южный» создан кадровый резерв. На предприятии формируются следующие виды кадрового резерва:

- перспективный кадровый резерв;

- кадровый резерв на замещение должностей;

- кадровый резерв из числа кандидатов, осуществляющих свою деятельность за пределами ЗАО «Торговый дом «Южный».

. Формирование кадрового резерва на замещение должностей включает в себя следующие этапы:

- составление перечня должностей, на которые формируется указанный кадровый резерв;

- составление списка кандидатов в кадровый резерв на замещение должностей;

- оценка и отбор в кадровый резерв на замещение должностей;

- составление и утверждение списка лиц, включенных в кадровый резерв на замещение должностей.

Эти этапы соответствуют общепринятым этапам формирования кадрового резерва. Исходя из этой информации, потребности в изучении данной подсистемы как проблемной, не возникло.

В качестве вывода по данному параграфу обозначим основную проблемную область системы управления персоналом, которую будем детально изучать в параграфе 2.3. Такой проблемной областью является мотивация торгового персонала. На это указывает:

· Низкий мотивационный потенциал;

· Ухудшение показателя постоянства кадров среди торгового персонала;

· Уменьшение числа сотрудников, имеющих больший опыт работы в компании среди торгового персонала;

· Незамотивированность сотрудников повышать свою квалификацию;

· Неудовлетворенность системой мотивации согласно проведенному опросу.

Таким образом, далее проанализируем действующую систему мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

2.3 Анализ системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

Целью аудита системы мотивации является выявление достоинств и недостатков действующей системы мотивации торгового персонала. Любой аудит, как и мотивационный, выполняется поэтапно, поэтому первоначально его необходимо спланировать (таблица).

Таблица - Аудит системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

№ п/п

Этапы

Сроки

Методы получения информации

От кого/чего будет получена информация

1

Анализ системы мотивации торгового персонала на основе документации

7 дней

Сбор документов, систематизация, анализ

1. Компенсационная политика компании

2. Паспорта позиций

3. Структуры окладов

4. Положение о базовых окладах

5. Руководство пользователя

6. Performance калькуляторы

7. Регламент оценки эффективности деятельности

8. Соглашение об эффективности / Премиальный контракт

9. Положение о премировании

10. Положение о социальных льготах

11. Паспорта позиций новых должностей;

12. Должностные инструкции;

13. Трудовые договоры;

14. Презентация системы мотивации

15. Положение об оплате труда

2

Анализ системы мотивации с помощью руководителей

7

Структурированное интервью, анализ

Заместитель директора, руководители подразделений торгового зала

3

Составление мотивационных профилей

3

Тестирование

Торговый персонал

4

Анализ нематериальной мотивации

10

Анализ организационной культуры;

Социальной защищенности

5

Анализ системы мотивации с помощью персонала

10

Структурированное интервью, тестирование

Торговый персонал

6

Анализ материальной мотивации

2

Математические методы

Торговый персонал;

Показатели заработной платы

Первоначально необходимо выяснить, какие документы, существующие для формализации системы мотивации, есть в ЗАО ТД «Южный» (таблица).

Таблица - Наличие документов по системе мотивации в ЗАО ТД «Южный»

Название документа

Наличие в ЗАО ТД «Южный»

Компенсационная политика компании

Есть, но не достаточно проработанная

Положение об оплате труда

Есть

Паспорта позиций

Есть описание должностей, но не их оценка

Структуры окладов

Нет

Положение о базовых окладах

Нет

Руководство пользователя

Нет

Регламент оценки эффективности деятельности

Да

Соглашение об эффективности / Премиальный контракт

Нет

Положение о премировании

Да

Положение о социальных льготах

Есть

Паспорта позиций новых должностей

Нет

Должностные инструкции

Есть

Трудовые договоры

Есть

Презентация системы мотивации

Есть

Теперь рассмотрим более подробно те документы, которые в компании есть. Во-первых, присутствует компенсационная политики ЗАО ТД «Южный», но она не доработанная, есть только какие-то ее элементы. Компенсационная политика компании должна включать в себя [33]:

· Отдельный документ;

· Определены ключевые и второстепенные категории персонала

· Сформирована политика оплаты для категорий по рынку труда

· Сформированы структуры компенсационных пакетов категорий

· Определена политика информирования.

Все эти обязательные элементы отсутствуют. В ЗАО ТД «Южный» есть презентация, в которой содержится информация об общей мотивации торгового персонала на время испытательного срока, после его прохождения.

В презентации можно найти общую структуру заработной платы, о премировании сотрудников, KPI для продавца. Главной частью компенсационной политики является положение об оплате труда.

В гипермаркете для каждой должностной единицы разработаны должностные инструкции. Но паспорта позиций отличаются от простых должностных инструкций тем, что в них определены первостепенные и второстепенные должности, расписаны механизмы карьерного роста, определены оклады в зависимости от уровня позиции.

Регламент оценки эффективности разработан только для продавцов. То есть для остальных должностей торгового зала показатели эффективности вообще отсутствуют (рисунок). Для ведущих менеджеров и специалистов действует метод MBO.

В компании предусмотрены для сотрудников следующие социальные льготы:

· Добровольное медицинское страхование сотрудников

· Единовременная выплата отпускного вознаграждения к ежегодному отпуску в размере добровольного медицинского страхования

· Компенсация расходов на ГСМ и оплата за амортизацию автомобиля

· Частичная оплата услуг связи

· Поручительство на приобретение товара в кредит

· Дотация на питание

· Выдача сотрудникам, имеющим детей в возрасте до 14 лет детских новогодних подарков

· Поздравление первоклассников - детей сотрудников

· Вакцинация сотрудников против инфекционных заболеваний, проведение флюорографических обследований

· Выделение материальной помощи (согласно Положения об оплате труда)

Таким образом, в компании программа социальной защиты сотрудников активно используется

Рисунок - Показатели оценки эффективности продавца

Презентация системы мотивации представлена в приложении.

Проведем анализ системы мотивации с помощью руководителей. Для этого в ходе структурированного интервью руководители подразделений должны были ответить на ряд вопросов. Опрашивались 13 человек. Представим результаты проведенного исследования. Общая эффективность действующей системы мотивации представляется следующим образом (рисунок).

Рисунок - Оценка эффективности системы мотивации торгового персонала руководителями

Большая часть руководителей считает действующую систему мотивации неэффективной. 3 человека вообще не смогли ее оценить. Однако, есть и те, кто считает ее полезной для компании, работающей. Поэтому необходимо выяснить, как ее плюсы, так и минусы. Но сначала определим те моменты, к которым должна мотивировать действующая система мотивации с теоретической точки зрения:

1. Повышение производительности;

2. Увеличение времени работы в компании, повышение лояльности;

3. Удовлетворенность персонала;

4. Стремление к карьерному росту;

5. Мотивация к профессиональному росту;

6. Справедливая оценка вклада каждого сотрудника.

А теперь рассмотрим, на сколько реализуются данные цели по мнению руководителей (рисунок).

Рисунок - Степень реализации целей мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Наименьшие оценки получили такие цели, как стремление к профессиональному и карьерному росту. То есть в системе мотивации не учитывается поощрение за приобретение определенных компетенций, знаний, распространение этих знаний, обмен опытом. К тому же система мотивации, по мнению руководителей, никак не привязана к карьерному росту сотрудников. Таким образом, действующая система мотивации не способствует достижению тех целей, которые перед ней ставятся. И самое главное, системы мотивации полностью не оценивает затраты каждого сотрудника, его усилия, степень ответственности.

Теперь рассмотрим цель, которую ставит компания перед системой мотивации. Она звучит следующим образом: цель процесса мотивирования -удовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Если оценивать эту цель самостоятельно, то ее можно назвать достаточно размытой и неясной. В цели не выставляется как критерий эффективная работа персонала, рост производительности, повышение качества работы и другое, в ней не отражаются цели самой компании. Кроме того, к данной цели не добавляется никакой расшифровки и задачи. А между тем должны быть установлены потребности, которые наиболее распространены в компании, то есть должен быть анализ мотивационного профиля компании, должны быть конкретные цели, лучше, если измеренные количественно. Ничего подобно в процесс аудита не было обнаружено.

Субъектами системы мотивации ЗАО ТД «Южный» являются генеральный директор и отдел по управлению персоналом. Объект - это весь торговый персонал.

Анализ нематериальной мотивации был начат еще при использовании модели 7S. Было выявлено, что в компании плохо обозначены корпоративные ценности. Даже можно говорить о том, что при провозглашении корпоративных ценностей была допущена ошибка: 4 ценности из 6 не имеют побудительного, объединяющего, направляющего эффекта, они несут в себе информации о том, что гарантирует ТД «Южный» своим сотрудникам.

Важной частью организационной культуры является социальная защита сотрудников. Эта часть очень хорошо проработана и имеет большое значение.

В компании существуют корпоративные праздники, в которые включены и общепризнанные всероссийские, и индивидуальные корпоративные:

· День торговли.

· День рождение ЮЖНОГО.

· Новый Год.

По каждому из них организуются мероприятия, когда собирается весь коллектив, проводятся различные конкурсы, викторины, награждение лучших. На два последних праздника сотрудники могут приходить вместе со своими семьями.

Для детей организуется специальная развлекательная программа. В ЗАО ТД «Южный» разработана система поощрений к Дню работников торговли. Лучшие сотрудники награждаются поэтапно (рисунок 23).

Рисунок - Система поощрения к Дню работников Торговли в ТД Южный

Этапы награждения нарушать нельзя. Сотрудник, не получивший благодарственного письма, не может получить почетную грамоту и т. д. Сама по себе данная система очень интересная, но к ней в дополнение необходимо четкое описание всех этапов конкурса, прописанные показатели, достижения, результаты оценки, которые обосновывают прохождение сотрудника из одного этапа в другой. Кроме того, получается, что этот конкурс проходит один раз в год, а текучесть персонала очень высокая, и у новых сотрудников практически нет шансов пройти все этапы конкурса. Поэтому большого авторитета и положительной репутации он в коллективе не имеет. Кроме того, по мнению коллектива, результаты подводятся необъективно и основными факторами, определяющими победы в нем, являются опыт работы в компании и хорошие отношения с руководителями.

На основании полученных данных возможно выделить основные технологии, используемые при мотивации персонала:

1. Управление по целям;

2. KPI;

3. Социальные программы;

4. Награждение лучших сотрудников;

5. Корпоративные праздники.

6. Премии.

7. Дресс-код и дисциплина.

В процессе изучения теоретических аспектов системы мотивации в первой главе, было выявлено, что она должна состоять из трех частей: прямое материальное вознаграждение, непрямое материальное вознаграждение и нематериальное. Распределим используемые ТД «Южный» технологии мотивации по этим частям (рисунок).

Рисунок - Система мотивации ЗАО ТД «Южный»

Методы материального вознаграждения являются современными системами оплаты труда (см. таблицу). При этом, согласно поведенному исследованию в параграфе 1.2, они рекомендованы для розничной торговли, так как нацелены на результат, но при этом они имеют и свои недостатки (рисунок).

Минусы МВО (Рисунок).

Рисунок - Минусы управления по целям

Преимущества и недостатки KPI (Рисунок) [1, 2] .

Рисунок - Преимущества и недостатки применения KPI

Таким образом, мы провели оценку системы оплаты торгового персонала. Но стоит так же отметить систему премий, то есть они основываются не только на KPI и МВО, но и на других критериях, насчитывается порядка 7 видов премий. Исчисление такого количества премий не только трудоемкий процесс, но и делает систему начисления заработной платы менее прозрачной и понятной для сотрудников.

Если говорить о социальных программах, то их в компании достаточное количество, но дело в том, что они не связаны с результатами деятельности, то есть положены всем сотрудникам. Как итог восприятие их как чего-то обязательного и никак не влияющего на качество и производительность труда.

Из всего множества рассмотренных в параграфе инструментов нематериальной мотивации здесь используется минимальный набор - это недостаток системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

Сведем все полученные данные в схему «мотивация торгового персонала как система» (рисунок).

Цель

Цель процесса мотивирования - удовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Задачи

1. Установить цели для руководителей;

2. Определить затраты на Фот;

3. Организовывать корпоративные мероприятия;

4. Премировать сотрудников;

5. Следить за дресс-кодом и дисциплиной.

Субъекты

генеральный директор и отдел по управлению персоналом

Объекты

торговый персонал

Технология

1. Управление по целям только для руководителей;

2. KPI для продавцов;

3. Социальные программы;

4. Награждение лучших сотрудников;

5. Корпоративные праздники:

· День торговли.

· День рождение ЮЖНОГО.

· Новый Год.

6. Семь видов премий.

7. Дресс-код и контроль дисциплины.

Критерии: уровень дисциплины, отношения в коллективе

Рисунок - Мотивация торгового персонала ЗАО ТД «Южный» как система

Далее важно выяснить, какие мотивационные профили у торгового персонала, чтобы в дальнейшем было понятно, какие акценты важны в системе мотивации, на что она, в первую очередь, должна быть направлена. Для этого использовался метод тестирования. Мотивационные профили использовались по Герчикову, то есть профессиональный, инструментальный, хозяйский, патриотический и избегательный [38]. Сам тест представлен в приложении[5, с. 46]. Результаты данного теста таковы, что в компании ЗАО ТД «Южный» среди торгового персонала представлены все типы мотивационных профилей в следующем процентном соотношении (рисунок).

Рисунок - Соотношение мотивационных профилей в ЗАО ТД «Южный»

Положительным фактом является наименьшее количество сотрудников с избегательной мотивацией, то есть сотрудников, которые изначально не заинтересованы в повышении производительности труда. В новой системе мотивации стоит учесть, что основной акцент стоит сделать на материальную мотивацию, так как большее количество торгового персонала заинтересованы именно в материальном вознаграждении или получении дополнительных льгот, бонусов и т.д. Так же персонал компании заинтересован, как в профессиональном, так и в карьерном росте. Большое значение имеет и организационная культура, нематериальные вознаграждения. Все эти моменты учтем при разработке новой системы мотивации.

Анализ мотивации с помощью персонала компании проводился с помощью тестирования (приложение). За основу взят тест, представленный на сайте hr-портал. Если говорить о результатах, то, в общем, уровень мотивации характеризуется как низкий. Из различных сторон трудовой жизни наибольшую удовлетворенность вызывают только:

1. Разнообразие работы

2. Санитарно-гигиенические условия

7. Социальная защищенность

В это время наименьшую удовлетворенность, согласно тесту, вызывают:

1. Размер заработка

2. Самостоятельность в работе

3. Влияние квалификации на заработную плату

При этом мотивация, по мнению персонала, способствует повышению эффективности только 63% персонала. Положительно то, что 90% хорошо информированы о действующей системе мотивации, 10% в курсе только частично, и нет ни одного сотрудника, который бы ничего не знал о ней.

Так как одним из недостатков материальной системы мотивации уже было выявлено то, что размер премии, зависящий от достижения целей и выполнения показателей, очень маленький, то рассмотрим эти цифры более детально (таблица).

Таблица - Система премирования торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Категория

Диапазон премирования

Периодичность

Метод

Ведущие менеджеры Менеджеры

15-20%

Раз в месяц

мво

Вед.специалист

10-15%

Раз в месяц

мво

Специалисты

Рабочие

10%

Раз в месяц

Премия по ТО Надбавка по чек-листу

На основании этих данных, проанализируем размер оклада и размер премии (таблица).

Таблица - Размер оклада и премии в заработной плате торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Категория персонала

Оклад (тыс. руб.)

Премия (тыс. руб.)

Максимальная зп (тыс. руб.)

Ведущие менеджеры

21

3,15 - 4,2

25,2

Вед.специалист

19

1,9 - 2,85

21,85

Специалисты

Рабочие

15

1500

16500

Теперь представим уровень заработной платы торгового персонала у основных конкурентов ЗАО ТД «Южный» (таблица).

Таблица - Уровень заработной платы у конкурентов

Конкурент

Размер средней заработной платы (тыс. руб.)

Керама

21,4

Суперстрой

27

Европа

23,8

Строительный двор

26

Южный

20

Следовательно, из всех конкурирующих компаний в ЗАО ТД «Южный» уровень заработной платы самый низкий. При этом у таких компаний, как «Суперстрой» и «Строительный двор» уровень больше на 23-25%.

Таким образом, ежемесячная премия за выполнение целей и показателей эффективности очень мала. Многие сотрудники, тем более специалисты и рабочие, в результате не ставят перед собой задачу их достижения. К специалистам в ТД «Южный» относятся кассиры и продавцы, от которых, во многом зависит качество и быстрота обслуживание, уровень продаж. А невыполнение объема продаж уже влияет на размер премии ведущих менеджеров и ведущих специалистов. К тому же разница в три тысячи рублей у ведущих менеджеров и ведущих специалистов не отражает степень ответственности и количество полномочий.

Сделаем основные выводы по действующей системе мотивации:

1. Не использование потенциала используемых технологий мотивации;

2. Раздутая система премирования;

3. Недостаточная формализованность системы мотивации;

4. Не отражает уровень компетенций, реальный вклад и ответственность сотрудников;

5. Уступает системе мотивации основных конкурентов;

6. Система льгот не зависит от результатов деятельности;

7. Минимальный набор из возможных инструментов нематериальной мотивации.

8. Несоответствующий тип организационной культуры для компании, занимающейся розничной торговлей и где работают преимущественно молодые люди.

На основании сделанных выводов, а так же информации, полученной в процессе проведения кадрового аудита и аудита подсистемы мотивации персонала, будем разрабатывать проект по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный». Его основной задачей является устранение выявленных недостатков и решение экономической проблемы, а именно снижение производительности труда, которая влияет на размер выручки компании и рентабельность.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕММЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА В ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ»

3.1 Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

Совершенствование системы мотивации в ЗАО ТД «Южный» будет проходить для торгового персонала. Выбор именно этой категории персонала из всей компании связан, во-первых, с многочисленностью, а, во-вторых, с проблемами, выявленными в процессе кадрового аудита, такими как постоянство кадров, низкий мотивационный потенциал и увольнение по собственному желанию. Кроме того, совершенствование системы мотивации торгового персонала должно позволить устранить те ее недостатки, которые были выявлены при анализе организации мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный».

Для анализа системы мотивации, она была разделена на три части. Эти части были определены в теоретической главе 1. Все обязательные составляющие системы мотивации, а именно материальная денежная, материальная неденежная и нематериальная мотивации присутствуют в ЗАО ТД «Южный». Вопрос остается открытым по части эффективности этих элементов. По окончании проведения анализа действующей системы мотивации был выявлен ряд проблем, которые теперь необходимо объединить в более объемные блоки и проранжировать. Это позволит в дальнейшем более конкретно поставить цели, создать цельную и определенно направленную систему мотивации, распределить приоритеты. Сначала создадим проблемные блоки, которые необходимо будет учесть в новой системе мотивации (рисунок).

Рисунок - Основный области новой системы мотивации торгового персонала

Таким образом, эти блоки включили в себя все восемь выявленных недостатков, при этом они затрагивают три части мотивации, то есть подразумевают совершенствование каждой из них. В данном блоке содержатся не только наполняющие компоненты новой системы мотивации, но и принцип, которому она должна соответствовать: понятность и простота использования. Ранжирование этих блоков будет происходить на основе расставления приоритетов. Эти приоритеты определяются исходя из стратегических целей компании, так как в результате анализа этапов совершенствования системы мотивации в параграфе 1.2, нами было установлено, что связь системы мотивации и стратегии компании необходима. В таблице приводились стратегические цели компании на основе KPI, анализ этих показателей позволил сделать следующие выводы:

1. Для открытия нового магазина необходимы финансовые средства и репутация;

2. По плану снижение количества персонала на 1000 кв.м.

3. Следствие из первых двух выводов - это повышение производительности труда и качества обслуживания.

Тогда блоки новой системы мотивации будут ранжироваться следующим образом (рисунок).

Рисунок - Ранжированные блоки новой системы мотивации

Такое ранжирование последних двух блоков обосновывается еще тем, что в результате исследования мотивационного профиля персонала, было выявлено, что превалирует инструментальный тип. Поэтому первоначально важна неденежная материальная мотивация, а только потом уже нематериальные стимулы. При этом можно заметить, что такой блок как понятность и простота использования системы мотивации, здесь не присутствует. Это связано с тем, что соблюдение данного принципа налагается на все остальные блоки.

Таким образом, представим на рисунке новую модифицированную систему мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

Цель

Создание такой системы мотивации, при которой производительность труда торгового персонала увеличится на 10,2% к концу 2014 года при условии, что на 1000 кв.м. сотрудников уменьшится с 23,5 человек до 22,3, а показатель текучесть уменьшится до 50% к концу 2014 года.

Задачи


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.