Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД "Южный"

Организационно-хозяйственный анализ ООО ТД "Южный". Виды мотивации, их сущность. Кадровый аудит предприятия. Анализ рисков и разработка мероприятий по их минимизации. Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.03.2015
Размер файла 5,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Внедрить для всех сотрудников управление по целям;

2. Определить показатели результативности, достижения целей.

3. Разработать мотивацию торгового персонала как бизнес-процесс

4. Ввести оплату за корпоративные компетенции;

5. Составить структуру окладов на основе паспортов должностей;

6. Ввести льготы в зависимости от результативности деятельности;

7. Информировать сотрудников о происходящих изменениях;

8. Применять HR-бенчмаркинг.

Субъекты

-генеральный директор;

-отдел УП;

Объекты

Руководители магазина

Торговый персонал

Технология

1. Мотивация торгового персонала как бизнес-процесс;

2. Применения технологии управления по целям для всех категорий сотрудников, а не только для руководителей;

3. KPI - разработать показатели достижения поставленных целей;

4. Три разновидности дополнительных премий;

5. Оплата за компетенции;

6. Составление паспортов должностей для определения структуры окладов;

7. Дополнительные социальные программы, которые будут зависеть от результативности сотрудников;

8. Нематериальные стимулы;

9. Методы налаживания коммуникаций с персоналом, повышения его информативности и вовлеченности;

10. HR-бенчмаркинг.

Критерии

а) снижение текучести персонала по причинам неудовлетворенности системой мотивации

б) обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы;

в) частота пересмотра системы вознаграждения;

г) результаты опросов удовлетворенности сотрудников

д) изменение уровня производительности труда;

Рисунок - Совершенствованная мотивация торгового персонала как система

Таким образом, изменения, намечающиеся в системе мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» будут касаться в первую очередь системы материального стимулирования. Система материального стимулирования будет восприниматься как второстепенная, но крайне необходимая для эффективного мотивирования персонала. Кроме того, важными этапами, которые будут способствовать реализации главных задач, являются информационная работа, формализация системы и процесса. Совершенствование мотивации должно происходить как системы и как процесса. Новая система мотивации была разработана, следовательно, далее необходимо формализовать ее как процесс.

Основным результатом бизнес-процесса мотивации торгового персонала, согласно поставленным целям, будет являться высокий уровень удовлетворенности персонала работой в ЗАО ТД «Южный» и достижение ими результатов, способствующих реализации стратегии компании.

Владельцами процесса в отношении заданных предметов деятельности являются следующие должностные лица (таблица)

Таблица - Владельцы бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала»

Должность

Подразделение

Предмет деятельности

1.

Директор

Головной офис

Разработка стратегии компании, проверка соответствия системы мотивации торгового персонала генеральной стратегии, контролирующая фунция

2.

Заместитель директора

Головной офис

Разработка основных направлений мотивации, отслеживание изменения результатов персонала с внедрением новой системы мотивации, корректировка

3.

Директор по персоналу

Отдел персонала

Разработка новой системы мотивации торгового персонала, руководство подчиненными для внедрения и реализации новой системы мотивации, выявление слабых мест

4.

Ведущий специалист по управлению персоналом

Отдел персонала

Сбор информации по действию новой системы мотивации, предоставление ее директору по персоналу, внесение изменений

5.

Специалист по обучению и развитию

Отдел персонала

Работа над соответствием развития компетенций и система мотивации, предоставление данных о развитии сотрудников для их мотивации

6.

Специалист по расчету заработной платы

Отдел персонала

Расчет заработной платы в соответствии с новыми рекомендациями, взаимодействие с руководителями и специалистами отдела по управлению персоналом

7.

Руководители секторов в торговом зале

Торговый зал

Отслеживание удовлетворенности персонала, предоставление данных по своему сектору, осуществление нематериальной мотивации

Таким образом, выявлено семь основных владельцев бизнес-процесса «мотивация торгового персонала», несущие всю ответственность за получение результата процесса, а так же обладающие полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения совершенствованного бизнес-процесса. Теперь формализуем поэтапную реализацию бизнес-процесса. Для этого выделим основные этапы мотивации торгового персонала и построим функциональную структуру.

Основными этапами новой системы мотивации являются:

1. Определение оклада исходя из структуру базовых окладов;

2. Определение размера премирования сотрудника;

3. Начисление льгот;

4. Осуществление нематериальной мотивации;

5. Контроль за изменениями результатов персонала;

6. Внесение корректировок в новую систему мотивации торгового персонала.

На основании этих этапов построим функциональную структуру бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала» (таблица).

Таблица - Функциональная структура бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала»

Название этапа бизнес-процесса

Подэтапы

1. Определение оклада исходя из структуры базовых окладов

1.1 Анализ паспортов должностей

1.2 Определение оклада для каждого конкретного работника исходя из структуры базовых окладов

2. Определение размера премирования сотрудника

2.1 Формирование перечня KPI исходя из целей на определенный период времени;

2.2 Определение размера премии в общей заработной плате работников;

2.3 Начисление премии за достижение KPI;

2.4 Начисление премии за компетенций;

2.5 Начисление годовых премий для отдельных сотрудников.

2.6 Начисление полугодовых премий по секторам

2.7 Начисление премии за рациональные разработки и предложения

3. Начисление льгот

3.1 Предоставление базового социального пакета;

3.2 Предоставление пакета льгот в зависимости от занимаемой должности

4. Осуществление нематериальной мотивации

4.1 Создание доски почета с лучшими по профессии;

4.2 Публичная похвала сотрудников, ведущих активную общественную жизнь;

4.3 Привлечение персонала к проведению изменений и принятию управленческих решений;

4.4 Конкурс на лучшего новичка среди сотрудников, проработавших меньше года, по результатам деятельности и участия в общественной жизни;

4.5 Корпоративные праздники;

4.6 Знаки отличия за выслугу лет;

4.7 Постоянное транслирование уровня достижения целей компании

4.8 Звание инноватора

4.9 Стимулирование отвестсвенностью

5. Контроль за изменениями результатов персонала;

5.1 Отслеживание достижения целей, KPI;

5.2 Отчет о степени наращивания новых компетенций;

5.3 Проведение опросов на степень удовлетворенности;

5.4 Соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов;

5.5 Оценка по критериям, представленным на рисунке

6. Внесение корректировок в новую систему мотивации торгового персонала

6.1 Изменение процедуры премирования;

6.2 Изменение целей или KPI;

6.3 Изменение набора компетенций;

6.4 Изменение набора стимулов

Чтобы система мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» была более понятной и простой для внедрения, необходимо уточнить некоторые пункты из функциональной структуры.

1. Структура базовых окладов.

Структура базовых окладов будет строиться на основе паспортов позиций. Таким образом, будет устраняться недостаток в оценке уровня ответственности и значимости сотрудника в компании. В паспорте позиции содержится информация о том, к какому виду относится должность: первостепенному или второстепенному, а так же расписаны механизмы карьерного роста, определены оклады в зависимости от уровня позиции. Пересмотр окладов должен происходить исходя из уровня инфляции, а так же значимости должности в компании.

2. МВО и KPI.

Данная методика использовалась в ЗАО ТД «Южный» еще до проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации торгового персонала, но, как было выявлено, потенциал этих методик не полностью реализовывался. Это было связано с тем, что МВО использовалось только для руководителей, не было четкой увязки целей со стратегией, конкретизации их через KPI. KPI же имело формализованную форму лишь для продавцов. В новой системе мотивации данный недостаток необходимо устранить. Происходить это будет в несколько этапов:

Формализация целей всего магазина исходя из стратегический целей компании;

Разработка целей для каждого сектора магазина;

Разработка целей по должностям;

Разработка критериев достижения этих целей через KPI.

Определение размера вознаграждения исходя из достижения поставленных целей.

При этом размер премиальной части максимально при прошлой системе мотивации составлял 20%. В новой системе мотивации данный показатель должен повысить до уровня 70% от оклада. В зависимости от уровня должности это будет выглядеть следующим образом (рисунок).

Категория

Диапазон премирования

Руководители

Менеджеры

70%

Ведущие специалисты

60%

Специалисты

Рабочие

50%

На основании данной таблицы подчеркивается ответственность руководящих должностей за достижение стратегических целей компании, контроль за качеством работы тех сотрудников, которые расположены на более низких уровнях иерархии. При этом даже у специалистов и рабочих уровень премирования будет достаточно высоким, что стимулирует их так же к достижению поставленных результатов и участию в достижении целей.

3. Корпоративные компетенции, менеджерские и под ключевые позиции.

Ранее компетенции в компании были разработаны, прописаны, продумана программа развития этих компетенций, но их наличие, уровень развитости, приобретение никак не влияло на размер заработной платы. В новой системе мотивации, борясь за развитие сотрудников и повышение качества обслуживания, эта взаимосвязь обязательно должна быть установлена.

4. Годовые премии.

Годовые премии начисляются сотрудникам, имеющим стабильную и положительную динамику по показателям KPI в течение всего года. То есть за основу данной премии берутся 12 месяцев и показатели эффективности. Под стабильностью понимается отклонение от нормы в отрицательную сторону не более, чем на 5% в двух месяцах. В остальных 9 месяцах этот показатель должен находиться на уровне 100% или выше. Размер премии будет составлять 20% от средней заработной платы сотрудника за год.

5. Премии за рациональные предложения.

Через данную премию удовлетворяются не только потребности в материальном достатке, но и потребность в самовыражении, участии в управлении компанией. Расценка данных премий будет выглядеть следующим образом (таблица).

Таблица - Размер премий за инноваторство

Критерий начисления премии

Размер премии

Идея была внедрена в пределах одного сектора

500 рублей

Идея была внедрена во всем магазине

1000 рублей

Идея была внедрена во всех магазинах

2000 рублей

Таким образом, мы использовали опыт зарубежных стран, которые активно поощряют инноваторскую деятельность своих сотрудников.

6. Определение полугодовых премий по секторам.

Так как с помощью МВО выставляются цели и показатели для каждого сектора магазина, то есть возможность сравнить эти показатели и поощрить командную работу. Награждение должно осуществляться по следующим показателям:

· Уровень продаж;

· Уровень рекламаций.

Салон, у которого самый высокий первый показатель и самый низкий второй показатель получает премию в размере 1% от своей выручки за полгода. Премия делится между всеми сотрудниками поровну вне зависимости от занимаемой должности и времени работы.

7. Базовый социальный пакет.

В этот базовый социальный пакет должны входить следующие льготы:

· Добровольное медицинское страхование сотрудников

· Компенсация расходов на ГСМ и оплата за амортизацию автомобиля

· Частичная оплата услуг связи

· Дотация на питание

· Выдача сотрудникам, имеющим детей в возрасте до 14 лет детских новогодних подарков

· Поздравление первоклассников - детей сотрудников

· Вакцинация сотрудников против инфекционных заболеваний, проведение флюорографических обследований.

Но так же, согласно поставленным целям, должны быть разработаны льготы, которые будут иметь не обязательный характер, а стимулирующий. Их назначение будет зависеть от общественных заслуг перед компанией, то есть подразумевается активное участие в различных корпоративных мероприятиях, праздниках, их организации. Кроме того, соблюдение дисциплины и стаж работы не менее полутора лет так же являются обязательными условиями. Данные мероприятия направлены на уменьшение текучести кадров, укрепление организационной культуры и развития лояльности к компании. Социальные льготы в этом случае будут следующими:

· Поручительство на приобретение товара в кредит;

· Дача беспроцентной ссуды;

· Абонемент в бассейн, тренажерный зал или фитнесс-центр;

· Принадлежности для детей к 1 сентября.

8. Доски почета.

Так как каждый год определяются лучшие по профессии, общественные деятели, а так же инноваторы, то должны быть созданы доски почета.

9. Конкурс на лучшего новичка среди сотрудников.

Данный конкурс имеет значение для поощрения молодых сотрудников, повышения их лояльности. Так как период адаптации в компании, согласно положению, длится 3 месяца, то для данного конкурса победителями являются те, кто имел самую положительную динамику по показателям KPI в течение этого периода. Премией является 50% средней заработной платы за отработанный период для трех победителей.

10. Знаки отличия за выслугу лет.

При использовании этой методики используем HR-бенчмаркинг, то есть опыт компании «Макдональдс» нематериальной мотивации персонала. Всем сотрудникам ЗАО ТД «Южный» вручаются награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы в компании - значки с символикой компании, а за 10 лет золотой перстень с печатью-символикой.

11. Звание инноватора.

Звание присуждается тем сотрудникам, которые в течение года внесли больше всего предложений по рационализаторству, признанные в компании и использующиеся в ней. Ранее в компании не поощрялась рационализаторская деятельность. Данная премия позволит не только повысить престиж вклада в работу магазина, но и будет удовлетворять потребность сотрудников в самовыражении.

Таким образом, с помощью данных мероприятий и будет реализовываться модернизированная система мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный». Далее с помощью пирамиды целеполагания необходимо сравнить стратегические цели компании и цели новой системы мотивации, чтобы проанализировать их соответствие (рисунок). Если с помощью пирамиды целеполагания будет выявлено соответствие, то только после этого можно переходить к построению дерева целей.

Рисунок - Пирамида целеполагания

На основании данной пирамиды мы видим, что главной стратегической целью компании является расширение территориального охвата, то есть открытие третьего магазина. Цели про производительность труда и качество обслуживания были выделены исходя из стратегических целей, расписанных по KPI, а так же анализа внешней и внутренней среды: высокий уровень конкуренции, требовательность покупателей, легкость потери потребителя, более низкий уровень квалификации персонала по отношению с конкурентами. В свою очередь система мотивации будет способствовать достижению этих целей с помощью стимулирования производительности труда и стимулирования развития компетенций. Но неотъемлемой частью любой системы мотивации является повышение удовлетворенности работой. Соответственно, данная цель здесь так же присутствует. Следующий уровень отражает подцели системы мотивации, которые основываются на предыдущих.

Таким образом, новая система мотивации полностью соответствует генеральной стратегии компании. Тогда построим дерево целей проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» (рисунок).

Рисунок - Дерево целей проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Данные показатели были рассчитаны исходя из стратегических целей компании, а так же технико-экономических показателей за предыдущий период работы компании. В рамках данного этапа исследования так же следует обозначить движущие и сдерживающие силы проекта по осуществлению изменений в системе мотивации, описанных К. Левиным (рисунок).

Рисунок - Движущие и сдерживающие силы проекта

В стратегии компании главным является открытие третьего магазина. Его открытие будет возможным при условии стабильности работы двух других работающих магазинов. Их выручка, а, соответственно, и производительность труда торгового персонала должна увеличиваться, что и указано в стратегических целях ЗАО ТД «Южный». Проект по совершенствованию системы мотивации должен способствовать увеличению производительности, что указывает на связь стратегии и проекта. В связи с этим же фактом реализации данного проекта повсеместно будет оказывать руководство компании. Эти факторы имеют большое положительное влияние на проект. У компании имеются в наличие денежные средства, на которые она сможет реализовать проект, так как еще в параграфе 2.1 мы говорили о финансовой стабильности компании. У конкурентов сотрудники более замотивированы, чем в анализируемой компании, что приводит к экономическим потерям и оттоку рабочей силы персоналом изменений для него

Сильной сдерживающей силой проекта является непонимание персонала изменений для него. Это может привести к сопротивлению и неэффективности проекта. Плохие коммуникации тесно взаимосвязаны с другой сдерживающей силой, так как низкий уровень связей между подразделениями, руководителями подчиненными так же может привести к отторжению проводимых изменений.

Таким образом, согласно данной схеме сдерживающих сил меньше, чем движущих, то есть тех, которые способствуют успешной реализации проекта. Затронув аспект сдерживающих сил, необходимо продолжить изучение возможных трудностей совершенствования системы мотивации торгового персонала. Для этого важно выявить стейкхолдеров проекта и возможные риски.

3.2 Планирование совершенствования системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

В реализации данного проекта задействованы различные должностные лица, которые несут ответственность за его успешное внедрение. Они были рассмотрены в таблице при рассмотрении системы мотивации как бизнес-процесса. Но следует так же рассмотреть и более широкий круг лиц, так называемых стейкхолдеров, которые в принципе оказывают влияние на проект (таблица).

Таблица - Стейкхолдеры проекта

Список стейкхолдеров

Степень поддержки/ противодействия (-5/+5)

Интересы/мотивы

Сила влияния (0-5)

Директор

+5

Увеличение выручки магазина, реализация стратегии, сохранение лидирующих позиций

5

Заместитель директора

+5

Повышение собственной эффективности, повышение эффективности работы магазина, реализация стратегии

5

Директор по персоналу

+5

Повышение собственного авторитета и функции управления персоналом, реализация стратегии через главный ресурс компании - людей

5

Ведущий специалист по управлению персоналом

+5

Работа в успешной компании, получение опыта в разработки и реализации изменений

4

Специалист по обучению и развитию

+5

Повышение заинтересованности сотрудников в обучении, повышение значимости обучения и развития, расширение инструментов для обучения

3

Специалист по расчету заработной платы

+2

Необходимость изучения новой системы мотивации, перестройка автоматизированной системы расчета заработной платы, возможные конфликты с сотрудниками при непонимании принципа начисления заработной платы

4

Руководители секторов в торговом зале

+5

Повышение мотивации сотрудников, облегчение управления, возможность пользоваться нематериальной мотивацией, возможность увеличения заработной платы

5

Торговый персонал

0

Боязнь изменений, риск снижения средней заработной платы, боязнь в нестабильности размера заработной платы, время на перестройку под новые премии

2

Конкуренты

-3

Возможность ухода сотрудников на более выгодные условия, потеря потребителей

0

Поставщики

+3

Репутация магазина, в который поставляется товар, увеличение количества поставок, качественная консультация по товару

0

Таким образом, мы видим, что действительно, что руководство крайне положительно настроено на реализацию данного проекта. Оно полностью понимает его необходимость и пользу в случае успеха. К тому же сила их влияния на проект самая большая. Степень поддержки персонала находится на нулевом уровне, то есть он и не выступает категорически против, но и совсем не поддерживает идею руководства. Это связано с тем, что сегодняшние условия не удовлетворяют полностью сотрудников, но и им не известно, к чему приведут новые преобразования в системе мотивации. Поэтому необходимо проводить тщательную информационную работу с персоналом. Самое негативное отношение к проекту имеют конкуренты, что является абсолютно логичной ситуацией, так как эффективная система мотивации торгового персонала должна способствовать реализации генеральной стратегии ЗАО ТД «Южный».

Кроме того, планирование и реализация проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала происходит в условиях неопределенности, неоднозначности, так как во внутренней и внешней среде компании периодически происходят изменения. Неопределенность, связанная с возможностью неблагоприятных исходов по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется риском проекта. Поэтому очень важным этапом является оценка рисков. Выявленные риски будем оценивать по качественной шкале, означающей вероятность влияния риска на проект. Этим оценкам соответствует следующие значения:

· Очень высокие - 0,9;

· Высокие - 0,7;

· Умеренные - 0,5;

· Низкие - 0,3;

· Очень низкие - 0,1.

Серьезность последствий, связанных с риском оценивается как:

· Очень серьезные - 0,8;

· Серьезные - 0,4;

· Умеренные - 0,2;

· Незначительные -0,1;

· Очень незначительные - 0,05.

С помощью этих баллов оценим основные риски проекта в таблице.

Таблица - Оценка рисков проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала

Риск

Описание риска

Влияние риска

Вероятность проявления

Коэф-нт влияния

R1

Освоение рынка известными торговыми компаниями

При анализе силы конкурентов было рассмотрена возможность входа на рынок известных компанией, таких как Ашан. Эти компании нуждаются в большом количестве рабочей силы, при этом имеют проработанную систему мотивации, вбирающую в себя зарубежный опыт

0,7

0,4

0,28

R2

Плохие коммуникации

Данный риск является и сдерживающей силой проекта. Коммуникации между торговым персоналом и административным находятся на низком уровне не только из-за особенностей организационной культуры, но и по причине отсутствия внимания к данной проблеме. Само руководство минимально взаимодействует с подчиненными, что приводит к непониманию стратегии компании, причин проводимых изменений, абстрагированию персонала от проблем компании

0,9

0,8

0,72

R3

Недостаток финансовых средств в связи с несезонным фактором

Проект по разработке и внедрению новой системе мотивации достаточно долгосрочный и дорогостоящий. К тому же его нельзя прерывать, а выручка компании может меняться, падать в так называемый «несезон». Кроме того, так как большая часть заработной платы зависит от результатов деятельности, то существует риск падения уровня заработной платы.

0,5

0,2

0,1

R4

Отторжение изменений персоналом

Персонал всегда настороженно относится в изменениям. Непродуманный план действий может привести к увеличению сроков его реализации, соответственно, и расчетной стоимости. А может новая система стимулов при неверном ее внедрении не смотивировать персонал на достижение поставленных целей

0,5

0,4

0,2

R5

Увеличение сроков реализации проекта

Расширение временного периода реализации проекта приведет к увеличению его стоимости, а, следовательно, увеличению, времени окупаемости проекта

0,7

0,2

0,14

R6

Перенаправление финансовых потоков

В компании существуют и другие направления деятельности, кроме управления персоналом, в которые, возможно, при определенных обстоятельствах могут понадобиться денежные средства. Например, создание нового магазина. Соответственно, высшее руководство может произвести перенаправление денежных средств и уменьшить финансирование данного проекта.

0,7

0,1

0,07

R7

Изменения в генеральной стратегии компании

Так как с помощью МВО и компетенций генеральная стратегия интегрируется с системой управления персоналом, то изменения в ней потребуют изменения целей, показателей, системы вознаграждения и т.д.

0,9

0,4

0,36

R8

Опережение возрастания средней заработной платы по конкурентам над заработной платой ЗАО ТД «Южный»

Конкуренты компании так же не стоят на месте и могут производить изменения в своей системе мотивации, тем более в условиях кадрового голода.

0,5

0,4

0,2

Таким образом, можно прийти к выводу, что наиболее сильными рисками для проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала являются плохие коммуникации в компании, изменения в генеральной стратегии, освоение рынка известными компаниями. На основании данной таблицы построим карту рисков (рисунок).

Вероятность

Последствия

0,05

00,1

00,2

00,4

00,8

0,9

0,045

00,09

00,18

00,36

00,72

0,7

0,035

00,07

00,14

00,28

00,56

0,5

0,025

00,05

00,1

00,2

00,4

0,3

0,015

00,03

00,06

00,12

00,24

0,1

0,005

00,01

00,02

00,04

00,08

Таким образом, проект по совершенствованию системы мотивации торгового персонала обладает низким уровнем риска. Риски определяются для того, чтобы разработать план действий либо по их устранению, минимизации, либо готовности в случае их наступления. Поэтому разработаем план мероприятий для каждого риска.

R1: Учет в новой системе мотивации современных технологий мотивации персонала, применение HR-бенчмаркинга, то есть анализ систем мотивации конкурентов и применение их положительного опыта. Кроме того, новая система мотивации должна иметь полностью проработанные все три части, а не акцентироваться на какой-то одной. И последним важным мероприятием является учет среднерыночных размеров заработных плат.

R2: Данный риск решается за счет проведения различных опросов, привлечения персонала в управление компанией, использование современных технологий для обмена данными между различными сотрудниками, проведение общих собраний. Кроме того, важной является активная информационная работа, то есть персонал должен быть полностью осведомлен о стратегии компании, о своем вкладе в ее достижение, целях, которые перед ним ставятся, а так же о вознаграждении за их достижение.

R3: Данный риск устраняется за счет резервных денежных средств, которые должны иметься при начале реализации проекта. Так же в системе оплаты труда можно учесть данный факт и увеличить размер вознаграждения за достижение поставленных результатов. И новая система мотивации при ее успешной реализации подразумевает увеличение производительности труда, то есть увеличение выручки по сравнению с прошедшим периодом, а значит этих денежных средств в любом случае должно хватать.

R4: Устранить этот риск возможно при системном и планомерном подходе к проведению изменению. Проект должен иметь конкретный план мероприятий, временные рамки, привлечение персонала. Должна вестись активная информационная работа по разъяснению персоналу целей изменений и их пользы для них и для компании.

R5: При планировании проекта необходимо адекватно относиться к временным рамкам, а не стремиться их уменьшить для его «красивого» представления руководству и акционерам. Другие риски, которые могут привести к увеличению сроков его реализации решаются с помощью мероприятий, описанных выше.

R6: Еще в начале реализации проекта компания должна учесть возможность потребности средств на другие проекты. Минимизировать этот риск возможно в помощью его быстрого и эффективного внедрения, так как срок окупаемости уменьшится и быстрее наступит период, когда он начнет приносить реальную прибыль и давать деньги на другие проекта. Компания должна суметь расставить приоритеты и, в случае запуска проекта, не приостанавливать его, а воспользоваться резервными накоплениями и бросить силы на более быстрое завершений проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала.

R7: Новая система мотивации должна иметь определенные ценности, которым должна следовать в любом случае. Кроме того, она должна быть гибкой и учитывать тот факт, что стратегия компании может меняться. Но разрабатываемая система мотивации несет в себе цели, которые важны практически для любой торговой компании. Таким образом, изменения в стратегии повлекут за собой небольшие изменения в показателях эффективности. Для облегчения этого процесса необходимо обучение персонала, занимающегося расчетом заработных плат.

R8: При разработке системы материальной мотивации необходимо учитывать среднерыночный размер заработной платы, а так же возможность его увеличения. Кроме того, система мотивации не должна строиться только на материальных стимулах, должна быть сильная нематериальная мотивация. Она в случае невозможности компании в какой-то период времени поднять заработную плату будет продолжать играть стимулирующую и удерживающую функцию.

Риск R4, а именно отторжение изменений персоналом решается с помощью планомерного подхода к изменениям, системности. Это говорит о необходимость распланировать все мероприятия по разработке, внедрению и реализации новой системы мотивации торгового персонала. Так же в мероприятия по минимизации рисков входило определение четких сроков проекта и определения ответственных лиц. Все это нужно отразить с помощью диаграммы Ганта. Список мероприятий обязательно должен учитывать участие персонала, проведение информационной работы. Проектная группа будет состоять из лиц, которые обозначены в таблице, то есть ответственные за результат проекта. Этапы будут основываться на исследовании, проведенном в параграфе 1.2, когда изучалось поэтапное построение системы мотивации. Итак, приступим в разработке мероприятий (таблица).

Таблица - Мероприятия по разработке, внедрению и реализации новой системы мотивации торгового персонала

№ п/п

Мероприятие

Сроки

Результат

Ответственные лица

Разработка

1

Анализ генеральной стратегии

01.07.2013

Формулирование основных стратегических целей компании, напрямую зависящих от персонала

Директор, Замдиректора, Директор по персоналу

2

Определение владельцев бизнес-процесса

02.07.2013

Документ, утверждающий список владельцев-бизнес-процесса

Директор, Замдиректора, Директор по персоналу

3

Проведение собрания с владельцами бизнес-процесса для транслирования стратегии компании и объявлении начала разработки новой системы мотивации

03.07.2013

Официальный запуск совершенствования системы мотивации и вовлечение в него всех необходимых лиц

Директор, Замдиректора, Директор по персоналу

4

Проведение взаимосвязи между стратегией компании и системой мотивации

04.07.2013-05.07.2013

Определение влияния системы мотивации на стратегию

Директор по персоналу

5

Постановка целей новой системы мотивации на основе стратегии

08.07.2013

Пирамида целеполагания, дерево целей

Директор по персоналу

6

Анализ результатов проведенного аудита системы мотивации

09.07.2013-12.07.2013

Недостатки системы мотивации, проблемные области, мотивационный профиль сотрудников

Директор по персоналу, ведущий специалист по персоналу

7

Разработка мотивации торгового персонала как системы

15.07.2013-26.07.2013

Утвержденный документ

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

Специалист по обучению и развитию

Специалист по расчету заработной платы

Руководители секторов в торговом зале

8

Определение основных направлений совершенствования системы мотивации

15.07.2013

Ранжированные направления мотивации

Директор по персоналу, ведущий специалист по персоналу, руководители секторов

9

Определение инструментов мотивации на основе результатов аудита системы мотивации

16.07.2013-19.07.2013

Список технологий, которые будут использоваться при мотивации, их характеристика

Директор, Замдиректора,

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

Специалист по обучению и развитию

Специалист по расчету заработной платы

Руководители секторов в торговом зале

10

Установка критериев оценки эффективности новой системы мотивации

22.07.2013-23.07.2013

Список критериев оценки

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

11

Утверждение разработанной мотивации как системы

24.07.2013-26.07.2013

Утвержденный документ

Директор, Замдиректор,

12

Разработка системы мотивации как процесса

13

Формулирование результата бизнес-процесса

29.07.2013

Формулировка результата

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

14

Постановка этапов мотивации торгового персонала

30.07.2013-02.08.2013

Функциональная структура бизнес-процесса

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

15

Определение стейкхолдеров проекта

05.08.2013

Список стейкхолдеров, оценка их влияния

Ведущий специалист по управлению персоналом

16

Определение возможных рисков проекта

06.08.2013-09.08.2013

Выявленные наиболее опасные риски, список мероприятий по минимизации и устранению рисков

Ведущий специалист по управлению персоналом

17

Заказ баннеров со стратегическими целями компании

09.08.2013-11.08.2013

Баннера

Специалист отдела маркетинга и рекламы

18

Размещение в магазине баннеров со стратегическими целями компании

12.08.2013

Размещенные баннеры

Сотрудник хозяйственного отдела, ведущий специалист отдела по УП

18

Подведение итогов создания новой системы мотивации на собрании владельцев бизнес-процесса

13.08.2013

Отчет о проведении собрания, утверждение разработанных документов

Директор, Замдиректора,

Директор по персоналу

Ведущий специалист по управлению персоналом

Специалист по обучению и развитию

Специалист по расчету заработной платы

Руководители секторов в торговом зале

Информационная работа

19

Подготовка презентации для сотрудников

14.08.2013-16.08.2013

Презентация

Ведущий специалист отдела по УП, специалист отдела маркетинга и рекламы

20

Проведение презентации директором и замдиректором магазина для объявления грядущих изменений, их пользы для компании, возможности вклада каждого сотрудника в достижение цели и поощрения этого со стороны компании

19.08.2013

Понимание сотрудниками необходимости изменений

Директор, Замдиректор

21

Проведение собраний в каждом секторе руководителями для детального объяснения новой системы мотивации

20.08.2013

Понимание торговым персоналом процедуры мотивации

Руководители секторов

22

Раздача брошюр с принципами и этапами новой системы мотивации

20.08.2013-21.08.2013

Наличие у каждого сотрудника брошюры

Руководители секторов

23

Сбор обратной связи по предложениям и рекомендациям

21.08.2013-25.08.2018

Список предложений и рекомендаций

Руководители секторов, ведущий специалист по УП

24

Анализ обратной связи

26.08.2013-28.08.2013

Выявление самых крупных недостатков в новой системе

Директор по персоналу, Руководители секторов, ведущий специалист по УП

25

При необходимости внесение корректировок в набор стимулов

28.08.2013-30.08.2013

Утвержденные корректировки

Директор по персоналу;

Директор, Замдиректор

Разработка

26

Описание и анализ должностей

02.09.2013-08.09.2013

Паспорта позиций; структура окладов; положение о базовых окладах

Руководители секторов, ведущий специалист по УП, Директор по персоналу

27

Оценка должностей и построение иерархии должностей

09.09.2013-13.09.2013

Паспорта позиций; структура окладов; положение о базовых окладах

ведущий специалист по УП, Директор по персоналу

28

Определение окладов для каждой должности

16.09.2013-20.09.2013

ведущий специалист по УП, Директор по персоналу Специалист по расчету заработной платы;

бухгалтер

29

Создание механизма пересмотра окладов

23.09.2013-25.09.2013

30

Формулирование целей для магазина

26.09.2013-27.09.2013

Цели по системе SMARТ; набор KPI;

Регламент оценки эффективности деятельности

Замдиректор; ведущий специалист по УП, Директор по персоналу, специалист по расчету зп

31

Составление KPI для целей магазина

32

Формулирование целей для каждого сектора

33

Составление KPI для целей секторов

34

Формулирование KPI по должностям

35

Определение размера премии в заработной плате

36

Определения влияния KPI на размер премии

37

Определение веса компетенции и ее влияния на оклад сотрудника

30.09.2013-01.10.2013

Положение по оценке компетенций

ведущий специалист по УП, Директор по персоналу, специалист по расчету зп; специалист по обучению и развитию

38

Определение размера годовой премии

30.09.2013-03.10.2013

Положение о премировании;

Performance калькуляторы (на основе excel, ETWeb™ Enterprise)

39

Разработка критериев начисления годовой премии

40

Определение размера полугодовых командных премий по секторам

41

Определение критериев сравнения секторов для начисления командных премий

42

Определение размера премии за инноваторские идеи

43

Автоматизация процесса мотивации с помощью программы ETWeb™ Enterprise

02.09.2013-04.10.2013

Внедренная программа, учитывающая все разработанные премии и KPI

IT-отдел, ведущий специалист по УП, директор по персоналу, специалист по расчету ЗП

44

Поиск внешнего тренера для обучения работы с МВО

27.09.2013-03.10.2013

Договор об обучении

ведущий специалист по УП

45

Проведение обучения для руководителей секторов управления системой МВО

05.10.2013-06.10.2013

Компетентность руководителей секторов в управлении на основе МВО

Внешний тренер

46

Приглашение внешнего тренера для обучения программе ETWeb™ Enterprise

27.09.2013-03.10.2013

Договор об обучении

ведущий специалист по УП

47

Обучение сотрудников отдела по управлению персоналом программе ETWeb™ Enterprise

05.09.2013-06.10.2013

Компетентность специалиста по расчету заработной платы в начислении ее согласно новой системы мотивации и пользования

Внешний тренер

48

Создание для каждого сектора пособия по мотивации

03.10.2013-06.10.2013

Пособие по мотивации

ведущий специалист по УП

49

Изготовление пособия

07.10.2013-10.10.2013

Готовое пособие

ведущий специалист по УП

Информационная работа

50

Проведение собрания в каждом секторе, когда руководитель знакомит сотрудников с новой системой оплаты труда

11.10.2013

Знание о новой системе мотивации

Руководители секторов

51

Фиксирование моментов, которые непонятны сотрудникам в новой системе мотивации

11.10.2013

Перечень вопросов

Руководители секторов

52

Проведение повторного собрания для разъяснения неясных моментов

14.10.2013

Полное понимание новой системы мотивации

Руководители секторов

Разработка

53

Определение размера базового социального пакета

17.09.2013-18.09.2013

Положение о социальных льготах

Директор по персоналу, ведущий специалист по УП

54

Определение пакета льгот в зависимости от занимаемой должности

55

Утверждение всех разработанных документов

19.09.2013-23.09.2013

Утвержденные документы

Директор; замдиректор

56

Приобретение досок почета

07.10.2013-08.10.2013

Специалист хозяйственного отдела

57

Разработка перечня нематериальных стимулов

11.10.2013-13.10.2013

Положение о нематериальной мотивации

Директор по персоналу, ведущий специалист по УП

58

Определение критериев для выбора лучших новичков

14.10.2013-15.10.2013

Положение о конкурсе среди новичков

59

Определение размера вознаграждения новичков

60

Поиск компании для разработки дизайна значков и их создания

07.10.2013

Договор об оказании услуг

ведущий специалист по УП

61

Поиск компании для разработки и создания перстней

08.10.2013

62

Заключение договора с компанией на изготовление удостоверений инноватора

08.10.2013

63

Покупка наборов «инноватора»

09.10.2013-10.10.2013

Наборы «инноватора»

Ведущий специалист по УП

64

Поиск заведения для проведения корпоративного мероприятия по случаю запуска новой системы мотивации

09.10.2013-11.10.2013

Определение с местом проведения, договор

Директор по персоналу

65

Заключение договора о проведении мероприятия в заведении

Информационная работа

66

Поиск компании, занимающейся проведением корпоративов

09.10.2013-11.10.2013

Договор об оказании услуг

Ведущий специалист по УП

67

Заключение договора с компанией, занимающейся проведением корпоративов

68

Проведение корпоратива

19.10.2013

Создание положительного настроя к новой системе мотивации

Владельцы бизнес-процесса, компания, занимающаяся корпоративами

69

Награждение торгового персонала, кто активно участвовал в разработке и внедрении проекта

19.10.2013

70

Реализация проекта

15.10.2013-31.05.2014

Мотивация персонала согласно новой системе

Владельцы бизнес-процесса

Корректировка

Промежуточный анализ эффективности проекта

17.02.2014-28.02.2014

Итог по оценки эффективности

71

Сбор обратной связи от сотрудников

17.02.2014-21.02.2014

Анализ удовлетворенности

Ведущий специалист по уп

72

Объявление итогов в каждом секторе

24.02.2014

Знание о результатах сотрудниками

Руководители секторов

73

Внесение изменений в систему мотивации торгового персонала

20.02.2014-28.02.2014

Скорректированная система мотивации

Владельцы бизнес-процесса

74

Продолжение реализации скорректированного проекта

03.03.2014

Достижение стратегических целей

Владельцы бизнес-процесса

Таким образом, проект рассчитан на 10 месяцев. Сама разработка занимает 3,5 месяцев, а реализация 6,5 месяцев. Большое внимание, как видно из данной таблице, уделялось информационной работе, поэтому она всегда выделялась в отдельный блок. Кроме того, соблюдая эталонный процесс внедрения новой системы мотивации, разработанный в теоретической части исследования, персонал привлекался в разработке и реализации проекта, давал обратную связь, а так же проходило обучение руководителей и специалистов отдела персонала новой системе мотивации торгового персонала. Представим графически план мероприятий с помощью графика Ганта (Приложение).

Ниже представлено достаточно подробное описание стоимости проектных мероприятий, необходимых для разработки и внедрения новой системы мотивации в анализируемой компании (таблица).

Таблица - Единовременные затраты

№ п/п

Наименование затрат

Период

Расчет

Сумма, тыс. руб.

1

Стоимость изготовления баннеров и брошюр

Август 2013

0,02тыс. руб.*422 чел. + 11 шт.*2,5 тыс. руб.

35,9

2

Покупка прав на програмный продукт ETWeb™ Enterprise

Сентябрь 2013

240 + 10 (тыс. руб.)

250,0

3

Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения работы с МВО

Сентябрь 2013

3 + 1 + 20,2 + 20 (тыс. руб.)

44,2

4

Затраты на проведение обучения для руководителей секторов управления системой МВО - оплата человеко-часов приглашенного специалиста

Октябрь 2013

3,2 тыс. руб./час. * 20 час.

64,0

5

Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения программе ETWeb™ Enterprise

Сентябрь 2013

3 + 1 + 20,2 + 31 (тыс. руб.)

55,0

6

Затраты на обучение сотрудников отдела по управлению персоналом программе ETWeb™ Enterprise - оплата человеко-часов приглашенного специалиста

Октябрь 2013

2,8 тыс. руб./час. * 25 час.

70,3

7

Затраты на изготовление:

- пособия по мотивации

- досок почета

Октябрь 2013

11 шт. * 0,5 тыс. руб. + 4 шт. * 1,5 тыс. руб.

11,5

8

Затраты на разработку:

- значков

- перстней

- удостоверений инноватора

Октябрь 2013

90 шт.* 0,09 тыс. руб. + 20 шт. * 0,02 тыс. руб. + 20 шт.*0,015 тыс. руб.

8,8

9

Покупка наборов «инноватора»:

Октябрь 2013

3 шт.*15 тыс. руб.

45,0

10

Затраты на проведение корпоративного мероприятия по случаю запуска новой системы мотивации

Октябрь 2013

20 + 131,8 (тыс. руб.)

151,8

11

Награждение торгового персонала, активно участвующих в разработке проекта

Октябрь 2013

3,5 тыс. руб.*15 чел.*1,43 + 0,025 тыс. руб.*15 чел.

75,5

ИТОГО:

810,2

Итоговая сумма единовременных затрат составит 812,0 тыс. руб. Из которых:

1) Стоимость изготовления баннеров и брошюр (брошюры (стоимостью 20 рублей) изготавливаются для всего торгового персонала (422 чел); количество баннеров - 11 шт., стоимостью 2,5 тыс. руб.)

2) Покупка прав на программный продукт ETWeb™ Enterprise, стоимостью 240 тыс. руб. плюс 10 тыс. руб. на установку

3) Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения работы с МВО,которые включают в себя:

- стоимость размещения объявления (3 тыс. руб.);

- расходы на телефонную связь (1 тыс. руб.);

- транспортные расходы (20,2 тыс. руб.) на переезд из Санкт-Петербурга и обратно;

- проживание (20 тыс. руб.).

4) Затраты на проведение обучения для руководителей секторов управления системой МВО - оплата человеко-часов приглашенного специалиста, стоимостью 3,2 тыс. руб./час.

5) Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения программе ETWeb™ Enterprise, в т.ч.:

- стоимость размещения объявления (3 тыс. руб.);

- расходы на телефонную связь (1 тыс. руб.);

- транспортные расходы (20,2 тыс. руб.) на переезд из Санкт-Петербурга и обратно;

- проживание (31 тыс. руб.).

6) Затраты на обучение сотрудников отдела по управлению персоналом программе ETWeb™ Enterprise - оплата человеко-часов приглашенного специалиста, стоимостью 2,8 тыс. руб./час.

7) Затраты на изготовление пособия по мотивации (11 шт. по 500 руб.) и досок почета (4 шт. по цене 1,5 тыс. руб.).

8) Затраты на разработку:

- значков (90 шт. по 90 руб.)

- перстней (20 шт. по 20 руб.)

- удостоверений инноватора (20 шт. по 15 руб.)

9) Покупка трех планшетов для наборов «инноватора» по 15 тыс. руб.

10) Затраты на проведение корпоративного мероприятия по случаю запуска новой системы мотивации, в т.ч.:

- аренда помещения (20 тыс. руб.);

- организация мероприятия (131,8 тыс. руб.).

11) Награждение торгового персонала, активно участвующих в разработке проекта:

- денежная премия (3,5 тыс. руб.; 15 чел.), с учетом страховых взносов и НДФЛ;

- благодарственное письмо (25 руб.;15 чел.).

Далее рассчитаем сумма текущих затрат на реализацию проекта.

Таблица - Затраты текущие

№ п/п

Наименование затрат

Период

Расчет

Сумма, тыс. руб.

1

Доплаты в виде премий для сотрудников отдела по управлению персоналом

Ежемесячно

8 тыс. руб.*5 чел.*12 мес. *1,43

686,4

2

Увеличение премиальной составляющей заработной платы сотрудников компании от проекта

с 10.2013 по 06.2014

25,2 тыс. руб. * 0,16 * 422 чел.

1701,5

3

Доступ к информационным источникам (4 тыс. руб. в месяц, в расчете на 4 месяца)

с 15.07.2013 по 19.10.2013

4 тыс. руб.* 4 мес.

16,0

4

Организационные расходы (2 тыс. руб. в месяц)

Ежемесячно

2 тыс. руб. * 12 мес.

24,0

ИТОГО:

2427,9

Итоговая сумма текущих затрат составит 2427,9 тыс. руб. Из которых:

1) Доплаты в виде премий для сотрудников отдела по управлению персоналом:

- ежемесячные премии (8 тыс. руб. в расчете на 5 человек);

- налоги на заработную плату (страховые взносы и НДФЛ)

2) Увеличение премиальной составляющей заработной платы сотрудников компании от проекта (итоговая сумма выплат на персонал возрастет на 16 %, с учетом страховых взносов и НДФЛ)

3) Доступ к информационным источникам (4 тыс. руб. в месяц, в расчете на 4 месяца), в т.ч.:

- платные сайты;

- электронные библиотеки;

- покупка печатных изданий (газеты, журналы);

- оформление подписки на электронные журналы.

4) Организационные расходы (2 тыс. руб. в месяц), в т.ч.:

- бумага (400 руб. в мес.);

- канцелярские товары (1050 руб. в мес.);

- замена картриджей (550 руб. в мес.).

Таким образом, в течение периода реализации проекта по разработке новой системы мотивации ЗАО ТД «Южный» потребуется 3238,1 тыс. руб., из которых 2427,9 тыс. руб. составляют текущие затраты, а 810,2 тыс. руб. единовременные.

Для наглядности представим бюджет проекта на каждый месяц реализации мероприятий (таблица).

Таблица - Бюджет проекта на разработку и внедрение новой системы мотивации, тыс. руб.

Месяц реализации

Сумма единовременных затрат

Сумма текущих затрат

Итоговая сумма

Июль 2013

-

63,2

63,2

Август 2013

35,9

61,4

97,3

Сентябрь 2013

349,2

63,2

412,4

Октябрь 2013

426,9

252,3

679,1

Ноябрь 2013

-

248,3

248,3

Декабрь 2013

-

248,3

248,3

Январь 2014

-

248,3

248,3

Февраль 2014

-

248,3

248,3

Март 2014

-

248,3

248,3

Апрель 2014

-

248,3

248,3

Май 2014

-

248,3

248,3

Июнь 2014

-

248,3

248,3

ИТОГО

810,2

2427,9

3238,1

В заключение, необходимо отметить, что финансирование проектных мероприятий будет осуществляться за счет внутренних средств, т.е. из нераспределенной чистой прибыли.

3.3 Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

В данном пункте будет представлен расчет экономической эффективности проекта по внедрению новой системы мотивации в компании ЗАО ТД «Южный».

Предлагаемый проект позволит приносить дополнительный доход компании за счет повышения прибыли, что приведет к росту производительности труда. Доходы от проекта поступают равномерно. Проект начнет приносить доход с 6-го месяца реализации (декабрь 2013г). По результатам анализа в пункте 2.2 было выявлено, что 50 % персонала не удовлетворено системой мотивации. Это является основной проблемой, выявленной при кадровом аудите. В таблице () представлены результаты анализа зависимости за 2008-2012 года между увеличением выручки от продаж в год и увеличением удовлетворенности сотрудников.

Таблица - Зависимости показателей выручки и удовлетворенности оплатой труда

Период

2008

2009

2010

2011

2012

Рост сотрудников, удовлетворенных заработной платой, %

10,7

12,5

13,2

13,6

14,1

Рост выручки от продаж, %

7,9

8,5

8,9

10,1

10,2

На рисунке представлена динамика рассматриваемых выше показателей.

Рисунок - Динамика зависимости показателей выручки и удовлетворенности системой оплаты труда

Из данного рисунка видно, что зависимость между увеличением выручки от продаж и ростом удовлетворенности заработной платой прямая, т.е. при росте удовлетворенности растет и заработная плата.

Предполагается, что вследствие внедрения проекта, и устранения недовольства сотрудников системой мотивации, ежемесячный рост прибыли составит 2 % начиная с декабря 2013г. Этот процент обозначен по целям KPI. Итоговая сумма дохода составит 3784,5 тыс. руб. Расчет представлен в таблице.

Таблица - Расчет дохода от реализации проекта

Период

07.13

08.13

09.13

10.13

11.13

12.13

01.14

02.14

03.14

04.14

05.14

06.14

Значения показателей без проекта

1 Выручка

24879,4

24988,1

25097,4

25207,1

25317,6

25344,7

25896,6

26458,8

27031,5

27614,8

28209,1

28814,4

2 Затраты:

2.1 Затраты постоянные

2.2 Затраты переменные

20966,7

21071,5

21176,9

21282,7

21389,2

21432,0

21474,8

21517,8

21560,8

21603,9

21647,2

21690,5

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

12580,0

8386,7

8491,5

8596,9

8702,7

8809,2

8852,0

8894,8

8937,8

8980,8

9023,9

9067,2

9110,5

3 Прибыль

3912,7

3916,6

3920,5

3924,4

3928,4

3912,7

4421,8

4941,0

5470,7

6010,9

6561,9

7123,9

Значения показателей с проектом

1 Выручка

24 879,4

24 988,1

25 097,4

25 207,1

25 317,6

25 917,9

26 544,6

27 182,2

27 831,0

28 491,2

29 162,9

29 846,3

2 Затраты:

2.1 Затраты постоянные

2.2 Затраты переменные

20 966,7

21 071,5

21 176,9

21 282,7

21 389,2

21 496,1

21 603,6

21 711,6

21 820,2

21 929,3

22 038,9

22 149,1

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

12 580,0

8 386,7

8 491,5

8 596,9

8 702,7

8 809,2

8 916,1

9 023,6

9 131,6

9 240,2

9 349,3

9 458,9

9 569,1

3 Прибыль

3 912,7

3 916,6

3 920,5

3 924,4

3 928,4

4 421,8

4 941,0

5 470,6

6 010,9

6 561,9

7 124,0

7 697,2

Доходы от проекта

-

-

-

-

-

509,1

519,2

529,6

540,2

551,0

562,1

573,3

Таким образом, компания получит дополнительный доход в размере 3784,5 тыс. руб. в период с 12.2013 г. по 06.2014 г. за счет внедрения новой системы мотивации в ЗАО ТД «Южный».

Сведем все затраты и доходы от проекта. В таблице () представлены итоговые суммы затрат и доходов организации от реализации проектных мероприятий.

Таблица - Затраты и поступления вследствие реализации и внедрения новой системы мотивации, тыс. руб.

Месяц реализации

Затраты от проекта

Доход от проекта

Июль 2013

63,2

-

Август 2013

97,3

-

Сентябрь 2013

412,4

-

Октябрь 2013

679,1

-

Ноябрь 2013

248,3

-

Декабрь 2013

248,3

509,1

Январь 2014

248,3

519,2

Февраль 2014

248,3

529,6

Март 2014

248,3

540,2

Апрель 2014

248,3

551,0

Май 2014

248,3

562,1

Июнь 2014

248,3

573,3

ИТОГО

3238,1

3784,5

Из следующего рисунка видно, что основные затраты на проект будут необходимы в третьем и четвертом месяцах разработки проекта.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.