Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД "Южный"

Организационно-хозяйственный анализ ООО ТД "Южный". Виды мотивации, их сущность. Кадровый аудит предприятия. Анализ рисков и разработка мероприятий по их минимизации. Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.03.2015
Размер файла 5,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

· средний уровень заработной платы по категориям,

· средний уровень затрат на социальные программы на одного работника,

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

· Доля постоянных выплат;

· Процент сотрудников, чье переменное вознаграждение зависит от уровня развития компетенций;

· Процент сотрудников, чье переменное вознаграждение зависит от результатов работы;

· Частота пересмотра системы вознаграждения;

· Отношение к средней рыночной заработной плате;

· Результаты опросов удовлетворенности сотрудников [19, с. 3-5].

На этом данный этап исследования можно считать завершенным. В результате его реализации были установлены части, из которых состоит система мотивации. Ими стали прямая материальная мотивация, непрямая материальная мотивация или социальные программы и нематериальная мотивация. В эффективной системе мотивации необходимо наличие всех трех частей, при этом между ними должен быть баланс и равенство, то есть система прямой материальной мотивации не должна превалировать над всеми остальными. Изучение этих частей позволило убедиться в огромном количестве систем оплаты труда, социальных программ, а так же инструментов нематериальной мотивации, что позволяет реализовать на практике вывод о том, что средств в системе мотивации персонала компании должно быть много. Важной частью данного этапа исследования был анализ этапов формирования и совершенствования системы мотивации. Для это анализировались три точки зрения. Согласно проведенному сравнению на основе установленных критериев наиболее удачной является версия Кибанова А.Я., но при этом и она имеет свои недостатки. Для их устранения мы предложили добавить несколько принципиально важных, по нашему мнению, этапов:

1. Необходим анализ генеральной стратегии компании;

2. Проведение информационной работы с персоналом: объяснить причины изменений, их цели, а так же их пользу для самих сотрудников.

3. Этап обучения HR-менеджеров управлению новой системой мотивации;

4. В конце создания и внедрения системы мотивации обязательно проводить мониторинг и совершенствования.

Таким образом, так же была установлена принципиальная важность в управлении мотивации мотивационного аудита и мониторинга. Теоретические знания, необходимые для данной исследовательской работы были получены. Следовательно, можно переходить к этапу HR-бенчмаркинга, а именно изучению зарубежного и отечественного опыта мотивации торгового персонала.

1.3 Международный опыт мотивации торгового персонала

Так как в предыдущих параграфах была раскрыта сущность системы мотивации и особенности ее построения, то теперь можно применить полученные знания относительно сферы торговли, в которой функционирует ЗАО ТД «Южный». Работа на данном этапе исследования будет проходить по следующему плану:

1. Сравнение опыта материальной и нематериальной мотивации персонала в Европе, Японии, США, а также в России;

2. Ознакомление с социальными программами российских и зарубежных торговых компаний.

Европа.

В Европе распространен метод «Pay for рerformance», что в переводе означает «плата за исполнение». Кроме этого, на европейских предприятиях приняты еще несколько систем оплаты труда, которые эффективно работают:

1. Комиссионные. При данной системе оплаты труда работник получает процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда к этому проценту добавляется постоянный оклад.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей (МВО). Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Эти требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности.

3. Индивидуальные вознаграждения, которые предоставляются отдельным работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Примеры таких премий: признание и вознаграждение за выслугу лет, за опыт, владение специальными навыками и умениями.

4. Принцип разделения прибыли. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. При этом сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т.е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы.

5. Акции и опционы на их покупку. Работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда.

Нематериальная мотивация в Европе [8, с. 21-23]:

· Гибкий график работы;

· Различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам;

· Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы;

· Комплименты сотрудникам за их работу;

· Повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы;

· Приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора;

· Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Япония.

Материальная мотивация в Японии [8, с. 30-34]:

· Главенствующим является принцип старшинства;

· Повышение заработной платы происходит ежегодно;

· Рост заработной платы в зависимости от стажа работы;

· Превалирования стажа и опыта над квалификацией;

· Большое значение уровня образования;

· Система рациональных предложений: каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение проходит публично и торжественно.

· Трудовая ставка учитывает квалификационный уровень и результаты труда, она трансформируется под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье.

· Доход управленческого звена не намного выше, чем у рядовых работников.

Нематериальная мотивация [8, с. 34-35]:

· Пожизненный найм;

· Продвижение по службе, ротация;

· Работа в коллективе;

· Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании;

· Сотрудники причастны к управлению компанией;

· На этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» -- компании-конкуренты;

· Давление на ответственность перед коллективом

США.

Материальная мотивация в США [8, с. 42]:

· Заработная плата зависит от результативности деятельности;

· Механизм мотивации в рамках основной заработной платы:

1) дифференциация окладов с учетом качественных различий в труде;

2) дифференциация индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации

· Распространена система опционов;

· Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность;

· Премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ая зарплата;

· Премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний.

· Использование метода участия в прибылях;

· Производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей.

Нематериальная мотивация в США:

· Постоянная оценка деятельности;

· Постоянное обучение, повышение квалификации;

· Свободный доступ сотрудников к начальству;

· Четкие должностные инструкции и хорошо формализованная система;

· Атмосфера равенства и единства;

· Доносы о нарушениях;

· На выбор «два направления в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей;

· Индивидуализм, конкуренция;

· Гибкий рабочий график;

Россия.

Материальная мотивация в России:

· Преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора;

· Повременная оплата труда;

· Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад [18].

· Во многих компаниях плохо разработана система премирования;

· Отсутствие прозрачности систем оплаты труда;

· Модель «кнута и пряника»

· Большая разница в заработных платах руководителей и подчиненных;

· Социальное стимулирование не привязывается к результатам труда.

· Активное внедрение средними и крупными компаниями современных систем оплаты труда.

Нематериальная мотивация в России:

· Наличие блока моральных стимулов;

· Соблюдение иерархии;

· Метод «кнута и пряника»;

· Популярность имеют конкурсы плана «Лучший сотрудник»;

Система мотивации в России имеет и должна иметь свои особенности в связи с экономические развитием, наследием прошлого, особенностями национального менталитета. Но данный факт не говорит о том, что у нее нет недостатков и все необходимо оставлять на том уровне, который есть сейчас. Если проанализировать информацию, представленную по четырем странам, то можно прийти к следующим выводам:

1. В России не распространен метод участия в прибылях и система опционов;

2. Россия активно перенимает современные методы оплаты труда, которые очень часто не приживаются и начинают работать неправильно. Это связано с тем, что к данному процессу подходят не системно, встречают сильное сопротивление сотрудников и, соответственно, не управляют изменениями;

3. Необходимо начать рассматривать социальные программы никак обязательную часть, саму собой разумеющуюся в заработной плате, а привязывать ее так же, как и денежную мотивацию, к результатам труда и другим критериям;

4. Очень ценен опыт Японии в плане идеологической работы. В данном смысле Япония наиболее близка России, в нашей стране так же присутствуют коллективизм, но в виду происходящих в стране изменений в последние десятилетия, идеологическая работа, как на уровне страны, так и на уровне отдельных компания свелась на нет.

5. Необходимо постепенно отходить от чистых окладов в пользу оплаты по результатам и компетенциям;

6. В США, Европе, Японии активно поощряется рационализаторская деятельность - Российским предприятиям необходимо перенять данный опыт.

Для нашей исследовательской работы принципиально важно посмотреть, как мотивируют торговый персонал отечественные и зарубежные компании. Это мы сделаем при рассмотрении конкретной части системы мотивации: социальных программ. Используем опыт таким компаний, как «Макдональдс», занимающаяся производством и продажей продуктов быстрого питания, а так же российской компании «X5RetailGroup».

«Макдональдс» [39, с. 62-63].

1. Политика безопасности и охраны труда, которая направлена, прежде всего, на поддержание здоровых и безопасных условий работы. Все рабочие места в ресторанах и на «Маккомплексе» отвечают требованиям техники безопасности, санитарным нормам и содержатся в чистоте. Места отдыха, раздевалки, душевые имеют все необходимое оборудование.

2. Все обучение совершенно бесплатное.

3. Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующим рядом льгот:

· Обеды со скидкой;

· К перерыву, установленному трудовым законодательством РФ, компания «Макдоналдс» добавляет оплачиваемые перерывы;

· Хорошо оборудованная комната отдыха -- с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов;

· Мероприятия для работников -- дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения и специальные мероприятия, поощряющие отличную работу;

· Команда КВН и футбольная команда;

· Для детей работников предоставляются бесплатные билеты на Новогодние представления, а также бесплатные путевки в летний оздоровительный лагерь;

· Для работников регулярно проводятся соревнования, по итогам которых победители награждаются призами и подарками;

· Награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы все сотрудники компании награждаются значками с символикой «Макдоналдс», а за 10 лет работы -- золотым перстнем с бриллиантом;

· Программа поддержки образования -- это возможность получить именную стипендию «Макдоналдс» за успешное совмещение учебы и работы;

· В 2001 г. на пищеперерабатывающем и распределительном центре «Маккомплекс» была введена программа поддержки многодетных семей: выплата целевой материальной помощи, проведение специальных мероприятий для детей, покупка всех школьных принадлежностей к 1 сентября.

«X5RetailGroup».

В пакет социальных льгот, предложенный компанией своим сотрудникам в 2011 году, входят следующие льготы [10, с. 21-23]:

· Медицинская страховка;

· Страхование жизни;

· Выплаты по нетрудоспособности;

· Дополнительные выплаты сотрудникам (материальная помощь);

· Дополнительные дни к отпуску;

· Скидки на покупки в магазинах Компании;

· Перевозка / служебный транспорт.

В 2011 году компанией выделены дополнительные средства на финансирование программ медицинского страхования и страхования жизни сотрудников. Сегодня программы страхования распространяются не только на сотрудников офиса, но и на руководящий персонал магазинов. Кроме того, новые члены коллектива теперь получают страховую защиту сразу после прихода в компанию, а не спустя три месяца испытательного срока, как это было в предыдущие годы.

Сотрудники, на которых не распространяется действие страховых программ, а также члены их семей, могут приобретать страховки по корпоративным ценам X5. Компания развивает и пропагандирует свою программу «Скидка», по которой партнеры Компании, среди которых есть туристические агентства, фитнес-клубы, банки и образовательные центры, делают сотрудникам специальные предложения. В 2011 году действие программы «Скидка» распространялось только на сотрудников головного офиса, но в 2012 году включены в программу региональные филиалы, розничные подразделения и логистику.

Исходя из сравнения этих двух социальных программ, видим, что зарубежная компания уделяет социальным программам больше внимания, чем отечественная. В «X5RetailGroup» действует достаточно традиционный, обязательный пакет социальных льгот, которые воспринимаются сотрудниками как обязательное приложение в заработной плате, а, соответственно, они не выполняют сильной мотивирующей функции. Но его отсутствие будет как сильный демотивирующий фактор. Социальная политика в розничных сетях вообще обладает рядом особенностей [27]:

1. На внутрикорпоративную политику торговых сетей оказывает влияние общая особенность предприятий малого и среднего бизнеса непромышленного профиля, состоящая в том, что для занижения налогооблагаемой базы сотрудникам магазинов зарплату часто платят неофициально.

2. Ограниченный пакет социальных льгот, что мы и видим в «X5RetailGroup»;

3. Сознательная ставка на текучесть кадров, то есть легче найти нового сотрудника, чем вкладывать в социальную поддержку работающих;

4. Внутренняя СП торговых сетей - это вложения средств преимущественно в развитие персонала, но размеры таких затрат минимизируются и в сильной степени зависят от индивидуальных предпочтений собственников и топ-менеджеров.

Итак, на этом исследование теоретических основ системы мотивации торгового персонала можно считать завершенным. Анализ международного опыта позволил увидеть недостатки системы мотивации в России, а так же, что можно перенять из зарубежного опыта. Кроме того, сравнение социальных политик двух компаний: зарубежной и отечественной, стало понятно, что российские компании не используют весь потенциал социальной политики и ее способности влиять на мотивацию сотрудников. Все полученные данные и выводы будем применять при анализе и совершенствовании системы мотивации ЗАО ТД «Южный».

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ»

мотивация кадровый аудит риск

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО ТД «Южный»

В 1994 году в городе Тюмень открылся первый магазин «Строймаркет», осуществляющего торговлю строительными и отделочными материалами европейского уровня. С этого года и начинается история компании. Последующие четыре года сеть активно расширялась, росла, и в 1998 году уже успешно работало 4 магазина. Данный опыт, накопленный за время существования компании, позволил реализовать новый проект. Так 10 сентября 2003 года открылся первый гипермаркет «Южный» в формате DIY («do it yourself» - «Сделай сам»). До этого в Уральском Федеральном округе не были ни одного магазина данного формата. Кроме того, торговая площадь гипермаркета составила 12 000 м. кв.

Второй гипермаркет «Южный» открылся через 3 года после первого 3 ноября 2006 года. Его общая площадь составила 8000 , включающая в себя единственный в Тюменской области Садовый центр площадью в 1000 кв.м. Новое визуальное оформление магазина было разработана в 2008 году. Смысл данной идеи заключался в том, что основные категории товара должны быть оформлены в четырех цветах: строительные материалы - серый, техника - синий, декор - красный, сезонные товары - зеленый. Все это создавалось для удобства покупателей.

Компания входит в состав крупнейшего Тюменского холдинга «Партнер» Его основные направления деятельности: девелопмент, строительство и производство строительных материалов, розничная и оптовая торговля. И сегодня торговый дом «Южный» - это сеть гипермаркетов DIY, которая предлагает своим покупателям широкий выбор товаров для обустройства дома, ремонта и сада.

В гипермаркетах компании «Южный» насчитывается около 60 000 наименований товаров для дома, дачи, сада, в том числе строительные и декоративно-отделочные материалы, кухни, сантехнику, двери, хозяйственные товары, инструменты, освещение и электротовары, напольные покрытия и керамическую плитку, крепеж, столярные изделия и многое другое. «Южный» уверенно занимает лидирующие позиции в Тюмени и является ведущим предприятием розничной торговли в формате DIY в городе, имея около 25% рынка в своем сегменте. Так же история ТД «Южный» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - История ТД «Южный»

Для каждого гипермаркета «Южный» разработана своя организационная структура. На рисунке 2.2 представлена организационная структура ТД «Южный-1».

Рисунок 2.2 - Организационная структура ТД «Южный»

Основной административный персонал магазина находится в прямом подчинении у директора. А за работу различных секторов гипермаркета несет ответственность заместитель директора. Все вопросы и проблемы, возникающие в самом магазине, решаются в первую очередь через заместителя директора. Данную организационную структуру можно характеризовать как линейно-функциональную.

ТД «Южный-2» отличается от ТД «Южный-1» размерами, количеством ассортимента, отделами, а, соответственно, и организационной структурой, поэтому рассмотрим ее отдельно (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Организационная структура ТД «Южный-2»

Сравнив данные организационные структуры, можно сказать, что они выстроены по одному и тому же принципу, то есть как линейно-функциональные. В этом случае построение и специализация управленческого процесса происходит по функциональным подсистемам организации. Административный персонал ТД «Южный-1» и ТД «Южный-2» полностью совпадает, что говорит о целостности и единых стандартах для всей организации. Различие отражается в размерах второго гипермаркета: секторов в нем гораздо меньше. Отсутствуют такие отделы как товары для дома, интерьер, а сектор «ТВК» объединен с сектором «Специализированные товары».

Миссия компании ТД «Южный»: «Мы вдохновляем людей на создание дома своей мечты и помогаем воплотить ее в жизнь, предлагая качественные современные решения по ремонту, обустройству и декорированию дома».

Данная миссия реализуется не только благодаря предоставлению клиентам вышеперечисленных товаров, но так же и дополнительных услуг:

· Бесплатный паркинг;

· Колеровка красок;

· Бесплатная распиловка пиломатериалов;

· Эскизы кухонь;

· Продажа карт постоянного покупателя;

· Подарочные сертификаты;

· Кафе;

· Туалет;

· Товары под заказ;

· Безналичный расчет;

· Банкоматы;

· Сервисный центр;

· Доставка товара.

Цели компании ЗАО ТД «Южный» выстроены по KPI на ближайшие 3 года, то есть до 2015 года включительно (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Цели ЗАО ТД «Южный» по KPI на 2012-2015 гг.

KPI

2012 год

2013 год

2014 год

2015 год

Кол-во торговых объектов

2

3

3

3

Численность торгового персонала

332

422

472

472

Кол-во сотрудников на 1000 кв.м.

23,5

22,9

22,23

22,23

Производительность труда торг. Персонала (тыс.руб./чел)

460

473

512

557

Текучесть персонала {%)

60

60

50

50

Заполняемость штата (%)

95

98

98

98

Средняя зар.плата (тыс. руб.)

20

23,7

26,9

28,85

ФОТ % от ТО (общая)

7,03

7,34

7,14

7,1

ФОТ % от ТО (магазины)

4,5

5

5,25

5,2

Из данной таблицы 2.1 видно, что компания планирует открытие еще одного магазина в городе Тюмень в 2013 году. В итоге численность персонала к 2015 году увеличится на 29,7%, но при этом количество персонала на 1000 кв.м. уменьшится. Соответственно, чтобы компания не теряла прибыль, производительность персонала должна не только оставаться на уже достигнутом уровне, но и увеличиваться. Тогда этот фактор позволит уменьшить численность персонала на 1000 кв. м. В своих целях ЗАО ТД «Южный» учла данную взаимосвязь и поставила как задачу увеличение производительности труда в 2013 году на 2,7% по сравнению с 2012 г. За три года, в общем, производительность труда одного сотрудника должна вырасти на 17,4%.

Один показатель из таблицы 2.1 являются отрицательными, а именно текучесть персонала. Текучесть кадров в 60% является достаточно приемлемым для розницы, согласно статистике. Но данный процент влечет за собой определённые дополнительные экономические потери для компании, а именно:

· Затраты, связанные с поиском персонала;

· Затраты на адаптацию и обучение новичков;

· Более низкий показатель производительности труда в первый период работы;

· Большее количество ошибок и потерь у новичков.

Соответственно, в интересах компании сократить процент текучести кадров и увеличить время работы одного сотрудника в компании. Для более корректных выводов сравним показатели план-факт. У нас в наличие имеются стратегические цели на 2012 год. Но, кроме этого года, по этим же показателям проанализируем два предыдущих (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Сравнение фактических показателей ЗАО ТД «Южный» с плановыми

KPI

2010 год

2011 год

2012 год

1

2

3

4

Кол-во торговых объектов

2

2

2

Численность торгового персонала

327

329

337

Кол-во сотрудников на 1000 кв.м.

23,3

23,5

24,1

Производительность труда торг. Персонала (тыс.руб./чел)

462

460

457

Текучесть персонала {%)

62

60

60

Заполняемость штата (%)

99

98

101,5

Средняя зар.плата (тыс. руб.)

18,7

19,5

20

ФОТ % от ТО (общая)

7,3

7,01

7

ФОТ % от ТО (магазины)

4,3

4,4

4,5

Согласно этим данным заполняемость штата в компании находится на отличном уровне, так как для компании с численностью более 300 человек и текучестью 60% сложно поддерживать этот показатель на уровне 100%. Но ей это удается, более того в 2012 году на 1,5% фактическое количество сотрудников в ТД «Южный» больше планового.

Но, не смотря на такую заполняемость штата, производительность персонала падает. Кроме того, этот показатель в 2012 фактически на 0,6% меньше планового. Таким образом, в компании возникла реальная проблема снижения производительности. Данная проблема может быть связана и с большим количеством персонала на 1000 кв.м.

Важно отметить медленное увеличение средней заработной платы. То есть, если сравнить ее динамику в стратегических целях и динамику за прошедший период, то наблюдается расхождение. По стратегии каждый год оплата труда увеличивается в среднем на 12-15%, а в прошедшем периоде общее увеличение заработной платы за три года составило 6,5%. Данный факт говорит о необходимости изучения заработной платы в процессе кадрового аудита.

Анализ хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Южный» можно провести и с помощью других технико-экономических показателей (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Технико-экономические показатели ЗАО ТД «Южный»

Наименование

1 пол.2010

2 пол.2010

1 пол.2011

2 пол. 2011

1 пол. 2012

2 пол.2012

1

2

3

4

5

6

7

Выручка от реализации (тыс. руб.)

151632

154017

151125

150400

153384

152720

Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.)

119789,28

123983,685

121202,25

118652

125774,88

125800

Операционная прибыль (тыс. руб.)

31842,72

30033,315

29922,75

31748

27609,12

26920

Чистая прибыль (тыс. руб.)

25474,176

24026,652

23938,2

25398,4

22087,296

21536

Рентабельность продаж (тыс. руб.)

21

19,5

19,9

21

18

17,6

Среднесписочная численность (чел.)

324

327

329

326

334

335

Производительность труда (тыс. руб. на чел.)

468

471

459,3

461,3

459,2

455,8

Доля постоянных клиентов (%)

24

28,5

30

31

33

34

В 2010 и в 2011 годах производительность труда персонала в первых полугодиях меньше, чем во вторых. Это можно связать с сезонностью, так как поток клиентов увеличивается весной и достигает своего пика в летний период. Но в 2012 году производительность труда сотрудников уменьшилась даже во втором полугодии, при этом, если посмотреть тенденцию производительности труда в целом за три года, то она постоянно снижается (см. таблицу). В итоге во втором полугодии 2012 году она меньше на 3,2%, чем во втором полугодии 2010 года. Данную тенденцию трудно выявить исходя из выручки предприятия, так как численность персонала со временем увеличивается. Это связано с расширением спектра услуг, ассортимента товара, производственной необходимостью. Но это сказывается на операционной прибыли, а, соответственно, и рентабельности продаж, так как затраты на персонал увеличиваются, а производительность падает. При этом репутация магазина на данный показатель не влияет, так как доля постоянных клиентов постоянно растет. Но самый большой прирост постоянных клиентов был в 2010 году на 6%, что было связано с внедрением новых услуг. В последние два года этот показатель растет более медленно. Поэтому необходимо исследовать более детально и выявить причину снижения производительности труда - главной экономической проблемы ЗАО ТД «Южный». Негативными показателями являются и размер выручки, и рентабельность. Но на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что увеличив производительность труда, увеличится размер выручки, а, соответственно, и размер рентабельности. Это произойдет даже без снижения затрат магазина, хотя данную возможность увеличения эффективности ЗАО ТД «Южный» ни в коем случае нельзя исключать.

Стратегия развития компании предполагает не только сохранение лидерства на рынке DIY в Тюмени, но и расширение сети за счет регионального развития. Поэтому в планах компании - открытие третьего магазина в Тюмени, а также открытие гипермаркетов в городах Уральского и Сибирского Федеральных округов, таких как Сургут, Тобольск, Нижневартовск, Курган, Челябинск, Омск, Новосибирск, Барнаул, Пермь. Все гипермаркеты «Южный» будут включать в себя Садовый центр и Строительный двор по системе Drive in, работающие по единым стандартам, что позволит обеспечить быструю, комфортную и выгодную покупку.

Но, как уже было выявлено, экономической проблемой компании является снижение производительности труда персонала, падение показателя рентабельности, при этом высокая текучесть. Следовательно, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Это поможет выявить наиболее опасные факторы для развития ЗАО ТД «Южный», определить то, что может влиять на данную экономическую проблему.

Для исследования внешней среды будем использовать STEEP-анализ. В процессе его проведения выявим социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы, влияющие на деятельность ЗАО ТД «Южный» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Факторы внешней среды ЗАО ТД «Южный»

Фактор

Описание

1

2

1. Социально-демографические факторы

1.1 Кадровый голод

Данная ситуация связана, во-первых, с последствиями демографической ямы 1990 г. Во-вторых, с низким уровнем образования в России в нашей стране. Студенты выходят из учебных заведений не только не подготовленными, но и с завышенными требованиями к заработной плате. Найти сотрудника необходимой квалификации, с соответствующими компетенциями и опытом работы очень трудно.

1.2 Тенденции к изменению интерьера

В настоящее время смена интерьера стало популярной тенденцией. При этом о ремонте в квартире задумываются не только потребители высокого материального достатка, но и люди среднего класса. Это связано с тем, что устарели жилищные коммуникации, появилось желание у людей выделяться, подчеркнуть свой социальный статус, обновить обстановку в квартирах старого образца.

2. Технологические факторы

2.1 Инновационные технологии в строительстве и ремонте

Большая роль уделяется химии, для того, чтобы получить новые более прочные и качественные строительные материалы. Кроме того, активно развивается направление экологически-чистых строительных материалов. Для расстановки и презентации товара в магазине разрабатываются все новые многофункциональные стенды, макеты, полки и т.д.

2.2 Появление новых методов управления персоналом

Управление персоналом получает все большую популярность в России. В компаниях появляются отдельные подразделения, отвечающие за управление персоналом, увеличивается финансирование. Кроме того, на рынке появляются компании, специализирующиеся на услугах по управлению персоналом, занимающиеся его наймом, оценкой, аудитом, разработкой системы мотивации и т.д. Соответственно, появляется много новых статей, учебников, в которых описываются практический и теоретический опыт управления персоналом.

2.3 Влияние интернета, информации и коммуникаций

Развитие данных сфер жизни человека способствует тому, что распространение информации происходит очень быстро. Существует много различных форумов, на которых потребители могут обсудить компанию, разместить, как положительные, так и отрицательные отзывы. С помощью интернета, коммуникаций компания легко может рекламировать свой товар, сообщать клиентам о проходимых акциях и т.д.

2.4 Возрастают требования к качеству продукции

Большое значение в настоящее время имеет не только ассортимент компании, но и его качество, а так же качество сервиса. В связи с тем, что конкуренция большая, то качество становится решающим фактором при выборе места, где приобрести товар или получить услугу.

3. Экономические факторы

3.1 Увеличение темпов строительства

Как отмечают эксперты, динамика строительства в России сохраняется на положительном уровне. Всего за прошедший год, согласно информации Министерства регионального развития, в стране было построено 62,3 миллиона «квадратов» жилья (788 тысяч квартир), в этом же году, по прогнозам специалистов, будет возведено не менее 67 миллионов квадратных метров. В дальнейшем темпы строительства в России продолжат расти: в 2013 к возведению запланировано 71 миллион квадратных метров жилой недвижимости, в 2014 - 79 миллионов «квадратов», а в 2015 - 90 миллионов «квадратов» [14].

3.2 Рост доходов населения

Не смотря на понижение планируемого уровня реальных доходов в 2013 году, они все-таки будут продолжать расти до 3,7%. В 2014 и 2015 годах реальных доходы вырастут еще на 5,2-5,3%. При этом прогнозируется и рост реальной заработной платы [31].

3.3 Рост покупок загородного жилья

Доля жилья, построенного населением за счет собственных и заемных средств, достигла 33,4% от общего объема. В Тюменской области (без автономных округов) количество частных жилых домов составила 37,6%, в ХМАО - 21,5%, в ЯНАО - 37,9% [6].

3.4 Сезонность.

Большие темпы строительства и ремонта, как правило, начинаются весной и заканчиваются осенью. Поэтому поздняя осень и зима считаются несезонными.

4. Экологические факторы

4.1 Рост потребности в экологически-чистых материалах

Так как сейчас экологическая обстановка в стране отрицательная, то увеличивается потребность в экологически-чистых продуктах питания, в одежде из натуральных тканей, в экологически-чистых строительных материалах. С помощью этого население хоть как-то пытается обезопасить свою жизнь.

5. Политические факторы

5.1 Снижение налога на прибыль

Данный закон позволяет компании сократить свои расходы на налоги и тем самым увеличить размер чистой прибыли

5.2 Нестабильность

в политической сфере

Обстановку в политической сфере нельзя назвать спокойной, так как в России активно начали действовать оппозиционные силы, сменяется власть в регионах.

5.3 Борьба с коррупцией

Государство активно борется с проявлениями коррупционной деятельности в России. В связи с этим постоянно появляются новости о раскрытии дел о взяточничестве с участием высокопоставленных лиц.

Для анализа всех описанных факторов будем использовать бальную систему:

· 1-3 слабое;

· 4-6 существенное;

· 7-8 сильное;

· 9-10 очень сильное.

Соответственно данной бальной системе проведем оценку внешних факторов ЗАО ТД «Южный» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Оценка внешних факторов ЗАО ТД «Южный»

Факторы

Знак влияния (+/-)

Качественная оценка

Бальная оценка (0-10)

Вес

Важность (балл*вес)

1

2

3

4

5

6

Кадровый голод

-

существенное

6

0,07

-0,42

Тенденции к изменению интерьера

+

очень сильное

9

0,08

0,72

Инновационные технологии в строительстве и ремонте

+

существенное

6

0,09

0,54

Появление новых методов управления персоналом

+

сильное

8

0,06

0,48

Влияние интернета, информации и коммуникаций

+

существенное

4

0,04

0,16

Возрастают требования к качеству продукции

-

слабое

3

0,07

-0,21

Увеличение темпов строительства

+

сильное

9

0,07

0,63

Рост доходов населения

+

существенное

5

0,08

0,4

Рост покупок загородного жилья

+

существенное

6

0,07

0,42

Сезонность

-

очень сильное

10

0,1

-1

Рост потребности в экологически-чистых материалах

+

слабое

3

0,06

0,18

Снижение налога на прибыль

+

существенное

5

0,08

0,4

Нестабильность в политической сфере

существенное

6

0,07

-0,36

Борьба с коррупцией

+

слабое

2

0,06

0,12

Итого

1

2,06

Для наглядности построим график, основанный на взвешенной оценке факторов (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Важность факторов внешней среды ЗАО ТД «Южный»

Как видно и из суммы важностей в таблице 2.5, и из рисунка 2.4, положительных факторов гораздо больше отрицательных, что обеспечивает благоприятную внешнюю среду для развития компании, для реализации стратегии ЗАО ТД «Южный». Наиболее негативным фактором для компании является сезонность, так как, не смотря на различные акции, скидки, объемы выручки все равно снижаются, и с этим трудно бороться, требуется разработка целой маркетинговой политики хотя бы для минимизации этого риска. Исследовав макроокружение ЗАО ТД «Южный», проанализируем микроокружение с помощью пяти конкурентных сил Портера.

1. Сила потребителей.

Потребителями компании являются, как физические, так и юридические лица. Соотношение потребителей этих двух групп отражено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Соотношение потребителей ЗАО ТД «Южный» по количеству покупок

То есть в гипермаркете «Южный» покупки в большей части совершают физические лица: на 26% больше, чем юридические. Физическими лицами являются, как правило, лица от 25 лет, семьи, совершающие постоянные приобретения в данном магазине. Так же клиентами компании являются и пенсионеры, совершающие покупки в отделах специализированной техники, сезонных товаров. Юридическими лицами являются как мелкие компании, занимающиеся дизайном и ремонтом, так и крупные строительные компании, которые закупают материалы для отделки квартир, домов, офисов. В связи с этим рассмотрим соотношение потребителей по размеру их вклада в выручку ТД «Южный» (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Соотношение потребителей ЗАО ТД «Южный» по размеру их вклада в прибыль компании

Выводом является то, что для компании важны все клиенты: как юридические, так и физические лица. Связано это с тем, что посещают магазин гораздо чаще физические лица, а из-за развитости интернета и коммуникаций, они существенно влияют на репутацию компании, делают ей положительную либо отрицательную рекламу. Те же самые люди работают и в юридических компаниях. Соответственно, удовлетворенный клиент потом может привести с собой не только другого клиента, но и крупный договор. При этом юридические лица тоже очень важны для гипермаркета, так как большую часть выручки составляют именно их заказы. Связано это с тем, что средний чек юридических компаний в десятки раз выше среднего чека физических лиц. Именно из-за этого магазин постоянно обновляет ассортимент, внедряет новые услуги, повышающие качество сервиса и удовлетворенность клиента.

При этом зависимость потребителей от компании ТД «Южный» находится на среднем уровне - у нее есть доля постоянных клиентов, и она постоянно увеличивается, но на рынке существует множество строительных компаний. В случае ухудшения работы гипермаркета, он их потеряет, покупатели уйдут в другое место.

Вывод: ЗАО ТД «Южный» очень сильно зависит от своих потребителей, причем, как от физических, так и юридических: физические чаще посещают магазин, юридические совершают более дорогие покупки. Данный факт накладывает на компанию определенные требования к обслуживанию и качеству товара, ассортименту - они не могут быть хуже, чем у конкурентов, иначе потеряет потребителей.

2. Сила поставщиков.

При выборе поставщиков ЗАО ТД «Южный» выставляет перед ними определенные требования. Поставщик:

· Необходимо быть производителем товаров, так же приветствуются эксклюзивные импортеры или дистрибьюторы;

· У поставщика не должно быть льгот по НДС, то есть обычная схема налогообложения.

Товар:

· Для марки большое значение играет ее известность, лояльность покупателей и ликвидность;

· Обязательное условие: индивидуальная упаковка

· С помощью тары и упаковки должны обеспечиваться сохранность и качество товара как в процессе транспортировки, так и при хранении на складе и в торговом зале гипермаркета;

· Каждая единица товара должна иметь индивидуальный штрих-код в стандарте EAN-13

· Каждая единица товара поставщика обязана иметь этикетку, сертификаты, инструкции, соответствующие требованиям действующего законодательства РФ;

· Безусловное и постоянное качество.

Цена:

· Цена поставки должна быть не выше, чем для других участников рынка

· Цена для поставок фиксируется на определенный срок

· Предложения об изменении цен присылаются заблаговременно

· Товар оплачивается на условиях отсрочки платежа

Поставки:

· Осуществляются согласно оговоренного ассортимента

· Осуществляются во время, в соответствии с утвержденным графиком поставок

· Выполнение заказов - не менее, чем на 90%

· Одному заказу - соответствует одна накладная поставщика

· Предполагают возможность возврата просроченного и неликвидного товара

· Товар должен поставляться на евро-паллетах

Бюджет. Приветствуется наличие у поставщика:

· Программы дополнительных скидок

· Маркетингового бюджета для продвижения продукции

· Готовность к участию в промо-акциях, праздниках, проведению демонстраций, дегустаций продукции и т.д.

· Наличие рекламной поддержки

Профессионализм. Приветствуется:

· Проведение поставщиком тренингов персонала торговых точек, предоставление мерчандайзеров

· Наличие у поставщика выделенного менеджера для работы с нашей сетью. Отличное знание этим менеджером своего продукта (характеристики, способы производства, параметры качества, наличие постоянно действующей электронной почты

· Оперативное решение вопросов по рекламациям, связанным с товаром

Получается, что ЗАО ТД «Южный» имеет налаженные взаимоотношения с клиентами, разработана целая система по отбору компаний, которые будут поставлять свою продукцию в магазин. При этом каждый из поставщиков очень важен для ТД «Южный», так как каждая марка известна, популярна, завоевала положительную репутацию у потребителей. Соответственно, если данного товара не будет в рассматриваемом гипермаркете, то клиент останется неудовлетворенным и может уйти в другой магазин. Следовательно, сила поставщиков сильная.

3. Сила действующих конкурентов.

Рынок строительных и отделочных материалов очень активно развивается, поэтому ЗАО ТД «Южный» является не единственной компанией в данной сфере в городе Тюмень. У компании есть четыре основных конкурента (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Основные конкуренты ЗАО ТД «Южный»

Керама. Сеть магазинов строительных и отделочных материалов «КЕРАМА» работает на российском рынке более 17 лет. КЕРАМА представляет на рынке региона продукцию KERAMA MARAZZI (керамическая плитка и гранит итало-российского производства) и концерна MARAZZI GROUP (керамическая плитка, гранит - производство Италия-Испания). В каталоге можно найти следующие товары:

· Строительные и конструкционные материалы;

· Лакокрасочные материалы;

· Плитка и керамогранит;

· Декор для стен;

· Двери и фурнитура;

· Напольные покрытия;

· Сантехника и санфаянс;

· Мебель для ванной;

· Осветительные приборы;

· Электротехнические изделия;

· Инструменты.

Европа. Компания на российском рынке с 1993 года. Каталог:

· Ванны;

· Душевые кабины;

· Керамическая плитка;

· Ламинированный паркет;

· Мебель для ванной комнаты;

· Аксессуары для ванной комнаты;

· Санфаянс;

· Смесители;

· Стремянки и лестницы;

· Лакокраски.

Строительный двор. Строительный двор специализируется на комплектации объектов строительства, реконструкции и ремонта. Создан в 1993 году. Розничное направление представлено 16 магазинами в Тюмени, Екатеринбурге, Ялуторовске, Тобольске, Березовском, Нижнем Тагиле, Сургуте, Перми и Нижневартовске. Общая площадь торговых площадей и складов розничных центров составляет 55 285 кв. м.

Суперстрой. Трест СКМ -- крупнейший в Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России оператор на рынке строительных и отделочных материалов, работающий с 1993 года. В настоящее время в составе Компании 39 магазинов формата СУПЕРСТРОЙ и 6 гипермаркетов СТРОЙАРСЕНАЛ. Дополнительно 3 магазина «СуперСтрой» функционируют как франчайзинговые проекты. В 2008 году Компания вышла на федеральный рынок, открыв 15 новых магазинов, в том числе в республике Татарстан, городах Тольятти и Курск. Магазины Компании работают на рынках Екатеринбурга и Свердловской обл., Челябинска и Челябинской области, Тюмени и Ханты-Мансийского автономного округа, Перми и Пермского края, республик Башкортостан, Удмуртия и Татарстан.

Для детального сравнения действующих конкурентов воспользуемся различными критериями, представленными в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сравнение действующих конкурентов ЗАО ТД «Южный»

Критерий

Европа

Керама

Суперстрой

Строительный двор

Время нахождения на рынке

=

-

=

=

Репутация

=

=

=

=

Интернет-магазин

-

=

=

=

Ассортимент

-

-

=

-

Кол-во услуг

-

-

=

=

Расположение магазинов

=

=

=

=

Реклама

=

=

=

=

Эксклюзивные поставщики

=

=

=

=

Квалификация персонала

-

-

=

-

Информативность сайта

-

=

=

-

Территориальный охват

-

+

+

+

+ - конкурент превосходит;

- - конкурент отстает;

= - конкурент на равных позициях

Таким образом, можно говорить об очень высокой конкуренции на данном рынке. Почти по всем критериям позиции компаний одинаковые. Самыми большими недостатками ЗАО ТД «Стройком» являются границы территориального охвата и квалификация персонала. У всех других магазинов, кроме «Европы», открыты магазины в других городах и регионах. По остальным же критериям ТД «Южный» не является хуже своих конкурентов, а по некоторым критериям даже превосходит. Это говорит о том, что компания способна реализовать свою стратегию развития и устранить свой основной недостаток. При этом у ТД «Южный» есть все способности увеличить производительность труда персонала.

4. Сила возможных конкурентов.

Магазины стройматериалов в зависимости от ассортимента, занимаемой площади и количества предоставляемых услуг можно условно разделить на несколько характерных разновидностей:

* малые магазины, общая площадь которых составляет не более 100 кв.м, при этом торговая площадь занимает 40-50%. Ассортимент насчитывает обычно 10-20 наименований, общее количество артикулов на полках--50-200;

* магазины "с признаками" евроремонта обшей площадью 150-200 кв.м. У них ассортимент состоит уже из 40-70 наименований продукции, а артикулов товара порядка 1-3 тыс. В редких случаях бывает и до 5 тыс. артикулов;

* крупные магазины с торговой площадью 500-1000 кв.м., складскими помещениями от 500 до 2000 кв.м. Ассортимент включает 80-100 наименований товара и 10-15 тыс. артикулов;

* гипермаркеты. К ним и относится ЗАО ТД «Южный»: торговая площадь от 8 до 12 тыс. кв.м., а наименований товара около 60 тыс.

Примерная стоимость открытия супермаркет площадью да 1000 кв.м при самых пессимистических раскладах "потянет" на $300 тыс. А если говорить о гипермаркете такой величины, как ТД «Южный», то это в примерно в 10 раз больше. Соответственно на открытие компании такой величины нужны очень большие финансовые вложения.

Теперь поговорим о законодательных барьерах. Чтобы получить разрешение на торговлю, нужно пройти ряд инстанций:

· местную администрацию,

· налоговую инспекцию,

· пожарную охрану,

· санэпидстаицию,

· горэнерго.

В санэпидстанцию необходимо предоставить перечень товаров, которыми компания будет торговать (его же необходимо будет предоставлять и в налоговой). СЭС должна этот перечень утвердить.

При открытии магазина нельзя обойтись без пожарной сигнализации. Большой магазин - хорошая охранная сигнализация. Ее наличие необходимо для безопасности самого магазина. Так же важно узаконить отношения с энергетиками. Для этого заключается договор с горэнерго. К нему прилагается:

· перечень объектов, запитанных от энергосистемы,

· акт разграничения балансовой принадлежности электросетей и эксплуатационной ответственности сторон,

· результаты замеров различных сопротивлений в сети.

После этого следует обращаться в отдел торговли местной госадминистрации. При себе необходимо иметь:

· документы от СЭС и пожарных;

· копию свидетельства о государственной регистрации предприятия (заверенную подписью руководителя и печатью предприятия).;

· копию документа на торговые и складские помещения (свидетельство о праве собственности или договор аренды).

· справку ГНИ о принятии на учёт, как плательщика налогов;

· справку о режиме работы за подписью руководителя предприятия;

· документ, подтверждающий уровень образования и квалификацию руководителя предприятия.

Стоянку тоже нельзя размещать без соответствующего разрешения. Ее необходимо согласовать с органами ГАИ. В магазине следует оформить уголок потребителя. Его обязательные элементы -- книга жалоб и предложений, оригинал патента, копия свидетельства плательщика НДС.

Таким образом, оформление с юридической точки зрения магазина не только трудоемкий, но и так же затратный процесс.

Как стало видно из анализа действующих конкурентов, то все крупные компании появились на рынке с 1993 по 1996 год. После этого не возникло ни одной компании, которая заняла бы точно такую же лидирующую позицию и несла угрозу. Это говорит о сложности попадания на рынок. Связано это со следующими факторами (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Барьеры для создания крупного магазина строительных и отделочных материалов

Но на рынок заходят известные федеральные компании, которые завоевали уже лидирующие позиции в других регионах страны. Это компании Ашан и Леруа Марлен. Компания Ашан представляет опасность по товарам народного потребления, Леруа Марлен по строительным и отделочным материалам.

Таким образом, ждать появления на рынке абсолютно новых, неизвестных компаний, которые начали свой бизнес с нуля, не стоит. Но угрозу несут те компании, которые уже давно существуют на рынке, завоевали популярность и доверие потребителей, но пока еще не освоили рынок Тюмени.

5. Сила появления товаров-субститутов.

Данная сила очень слаба, так как данные компании на рынке уже 20 лет, и за это время их развитие только ускоряется. Один из вариантов замены таких магазинов стали интернет-магазины, но ЗАО ТД «Южный» и ее конкуренты так же открыли свои интернет-магазины. Магазины стали наоборот товаром-субститутом строительных рынков, так как для людей стало важно удобство, качество, сервис и предлагаемые услуги, что в полной мере не предоставляют на рынке.

Соединим все полученные данные на рисунке 5 сил Портера (рисунок 2.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.9 - 5 сил Портера по ЗАО ТД «Южный»

Внешняя среда для развития ЗАО ТД «Южный» достаточно благоприятная и позволяет действовать в рамках стратегии. При этом на рынке высокий уровень конкуренции, что накладывает на деятельность компании определенный риск. То есть для удержания лидерских позиций, ей необходимо принимать большие усилия: заботиться об ассортименте, предлагаемых услугах, качестве, вести маркетинговую деятельности и т.д. Главным выводом является необходимость расширения территориального охвата, то есть открытие еще магазинов в сети. Кроме того, было выявлено, что по уровню квалификации персонала ТД «Южный» уступает своим основным конкурентам.

На этом анализ микроокружения заканчивается. По каждой силе было проведено исследование и подведены итоги, которые позволяют определить положение компании на рынке, ее стабильность, слабые и сильные стороны. Вся эта информация будет использована при проведении SWOT-анализа. Но до этого необходимо провести анализ на основе модели Мак-Кинси «7С».

Для анализа внутренней среды используем Мак-Кинси «7С»:

· strategy -- стратегия,

· skills - навыки,

· shared values - общепризнанные ценности,

· structure - структура,

· systems - системы,

· staff - кадры,

· style - стиль.

Модель Мак-Кинси «7S» необходима для изучения и осмысления основных внутренних факторов компании ЗАО ТД «Южный», оказывающих влияние не только на его настоящее положение, но и на будущее развитие.

1. Strategy -- стратегия.

Стратегия ЗАО ТД «Южный» направлена, главным образом, на развитие. Она не предполагает простое удержание лидерских позиций, а именно увеличение доли рынка, открытие новых магазинов. Кроме того, в стратегию компании входит как увеличение доли рынка на рынке города Тюмень, так и расширение территориального охвата. В планах ЗАО ТД «Южный» является открытие гипермаркетов в городах Уральского и Сибирского Федеральных округов, таких как Сургут, Тобольск, Нижневартовск, Курган, Челябинск, Омск, Новосибирск, Барнаул, Пермь.

Данную стратегию можно считать среднесрочной, так как разработана на 3 года. Уже в 2013 году откроется третий магазин в Тюмени. Расширение границ территориального охвата будет происходить только после успешной реализации данной среднесрочной стратегии.

При этом стратегия ТД «Южный» является продуманной, спланированной, отраженной через ключевые показатели эффективности, представленные в таблице. Наиболее важными из них являются:

· Кол-во торговых объектов

· Кол-во сотрудников на 1000 кв.м.

· Производительность труда торг. персонала

· Заполняемость штата (%)

· Средняя зар. плата (тыс. руб.)

Именно эти показатели являются наиболее весомыми, так как показывают увязку корпоративной стратегии с управлением персоналом. То есть для ЗАО ТД «Южный» управление персоналом является важной функцией и неотъемлемой частью успеха, достижения высоких экономических показателей.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.