Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "БАИФ-НК")

- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО «БАИФ-НК» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «БАИФ-НК» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Открытое акционерное общество «БАИФ-НК» - одно из самых динамично развивающихся предприятий универсального топливно-сырьевого направления, созданное в целях удовлетворения спроса потребителей в нефтепродуктах и обеспечения сырьем нефтехимических производств Республики Башкортостан.

ОАО «БАИФ-НК» производит более 20 видов товарной продукции. Основными видами продукции, произведенной в 2012 году, являются автомобильные бензины, дизельное топливо, керосин/авиакеросин, прямогонный бензин, бензин газовый стабильный, топливо печное бытовое, вакуумный газойль, мазут топочный М-100.

Номенклатура выпускаемой продукции за 2012 год представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «БАИФ-НК»

Наименование	Ед.изм.	Количество	%
Мазут	тн	2 152 046	28,9
Дизельное топливо	тн	1 828 487	24,5
Бензин прямогонный	тн	1 251 339	16,8
Вакуумный газойль	тн	877 377	11,8
Топливо печное бытовое	тн	291 605	3,9
Керосин	тн	295 368	4,0
Автомобильные бензины	тн	272 312	3,7
Углеводородный газ	тн	115 461	1,5
Мазут на печи	тн	102 815	1,4
Прочая продукция	тн	198 594	2,7
Потери (технологические)	тн	71 091	1
Итого сырья	тн	7 456 497	100

В отчетном году произведено 583,2 тыс. тонн автомобильных бензинов, что на 34,4 тыс. тонн больше, чем в 2011 году, причем объем выпуска высокооктановых марок бензинов увеличился более чем на 31 тыс. тонн.

В 2012 году, как и в 2011 году, увеличилась доля производства дизельного топлива с содержанием серы 0,05% как более экологичного вида по сравнению с дизельным топливом с содержанием серы 0,2%. Если в 2009 году доля дизельного топлива с содержанием серы 0,05% составляла 40%, то в 2011 году удельный вес этого вида топлива составил более 50% всего выпуска дизельного топлива. При этом приоритетным направлением для ОАО «БАИФ-НК» является полный переход на выпуск дизельного топлива с качественными характеристиками Евро-5, т. е. с содержанием серы не более 0,001%.

Органами управления ОАО «БАИФ-НК» являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор или управляющая организация, управляющий);

ОАО «БАИФ-НК», входящее в Группу компаний БАИФ, является основным участником нефтеперерабатывающего сектора нефтегазохимического комплекса Республики Башкортостан - в 2012 году доля Общества в республике по критерию загрузки мощностей по первичной переработке составила 79%. ОАО «БАИФ-НК» выпущено 89,7% от общего объема производства автобензинов и 95,6% от общего объема производства дизельного топлива в Республике Башкортостан.

В 2012 году ОАО «БАИФ-НК» укрепило свои позиции и осталось одним из крупнейших и динамично развивающихся предприятий нефтеперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан.

Тесная связь между нефтепереработкой и нефтехимией, реализуемая на базе ОАО «БАИФ-НК» и ОАО «Нефтекамскнефтехим», позволяет производить дополнительные объемы сырьевых ресурсов, тем самым получать синергетический эффект от реализации новых проектов.

ОАО «БАИФ-НК» за годы хозяйственной деятельности завоевало репутацию надежного делового партнера и поставщика высококачественной сертифицированной продукции. Так, бензины производства ОАО «БАИФ-НК», соответствуют стандартам ЕВРО-4, чем выгодно отличаются от продукции конкурентов.

Топливо для реактивных двигателей марки РТ производства ОАО «БАИФ-НК» широко применяется в гражданской авиации, наравне с авиатопливами других заводов-изготовителей.

В 2012 году в результате проведенных дополнительных испытаний топлива марки РТ в научно-исследовательских институтах Министерства Обороны и обследования производства по выпуску топлива для реактивных двигателей марки РТ Обществу выдано Решение № 10/10 о Допуске к применению в военной авиационной технике топлива для реактивных двигателей РТ (ГОСТ 10227-86) производства ОАО «БАИФ-НК».

В 2012 году Обществом переработано 8 319,4 тыс. тонн сырья. Глубина переработки сырья в ОАО «БАИФ-НК» достигла 75%, что выше среднего значения данного показателя по России (70-71%).

В отчетном году ОАО «БАИФ-НК» произведено 583,2 тыс. тонн автомобильного бензина, что на 6% больше показателя 2010 года. Значительны объемы производства дизельного топлива -- 1 913,4 тыс. тонн в год, которые сохранились на уровне 2010 года.

Целевыми рынками сбыта продукции Общества являются Республика Башкортостан (учитывая особенности территориального месторасположения производства) и экспортное направление. На экспорт в 2012 году было направлено 49% от общего объема реализованной продукции. Доля Республики Башкортостан в общем объеме продукции производства ОАО «БАИФ-НК», реализованной на внутреннем рынке, составила в отчетном году порядка 77%.

ОАО «БАИФ-НК» занимает ведущие позиции в нефтеперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан -- доля Общества в республике по критерию загрузки мощностей по первичной переработке составляет 79%. На долю Общества приходится 89,7% от общего объема производства автобензинов в РТ, 95,2% -- от общего объема производства прямогонного бензина, 95,6% -- от общего объема производства дизельного топлива.

К ключевым преимуществам Общества, выгодно отличающим его среди конкурентов на рынке нефтепродуктов, относятся:

- производство нефтепродуктов, соответствующих требованиям российских и международных стандартов качества, и имеющих высокий потенциал сбыта на отечественном и зарубежном рынках;

- модернизация имеющихся производственных мощностей и внедрение новых проектов, направленных на увеличение глубины переработки до 98,5% и производство нефтепродуктов высочайшего качества;

- внедрение интегрированной системы менеджмента, что служит гарантом стабильного высокого качества продукции, поставляемой на российский и зарубежный рынки, и способствует повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «БАИФ-НК», росту привлекательности и доверия к Обществу со стороны третьих лиц, упрощению системы привлечения инвестиций на модернизацию и развитие;

- эффективная система экологического менеджмента и менеджмента профессионального здоровья и безопасности, позволяющая создавать и поддерживать безопасную и здоровую рабочую среду для сотрудников Общества, и обеспечивать экологически безопасные условия проживания в регионе функционирования предприятия;

- высококвалифицированный кадровый потенциал, позволяющий эффективно внедрять прогрессивные методы и технологии на всех стадиях производства и управления, тем самым обеспечивая конкурентоспособность и экономическую стабильность Общества.

Миссия ОАО «БАИФ-НК» заключается в содействии развитию и увеличению потенциала нефтегазового кластера промышленности для обеспечения долгосрочного экономического роста и социальной стабильности Республики Башкортостан и Российской Федерации путем обеспечения потребностей в высококачественных нефтепродуктах на основе применения современных передовых технологий и эффективного использования природных топливно-энергетических ресурсов.

Рассмотрим технико-экономические показатели ОАО «БАИФ-НК» за 2010- 2012 гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Технико-экономические показатели ОАО «БАИФ-НК», млн.руб.

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение 2011 год к 2010 году	2012 год	Отклонение 2012 год к 2011 году
			Абсол. отклонение	%		Абсол. отклонение	%
Выпуск товарной продукции, млн.руб.	63 501	75 482	11 981	18,9	94 519	19 037	25,2
Реализация продукции, млн.руб.	74 394	93 532	19 138	25,7	124 269	30 737	32,9
Чистая прибыль, млн.руб.	617	7 422	6 805	в 11 раз	15 889	8 467	в 2 раза

Анализируя показатели таблицы 2.2, видим, что в 2011 году выпущено товарной продукции на сумму 75,5 млрд. рублей, что больше уровня 2010 года на 18,9 млрд. рублей. В сопоставимых ценах объем выпуска товарной продукции к уровню 2010 года составил 106,3%. Реализовано продукции и услуг на сумму 93,5 млрд. рублей.

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг. наглядно представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., млн. руб.

Таким образом, в 2012 году выпуск товарной продукции вырос на 25,2% и составил 124,3 млрд.руб. Чистая прибыль возросла по сравнению с 2011 годом в 1,4 раза или на 8,5 млрд.руб. Чистые активы по итогам года увеличились на 49,2% по сравнению с 2011 годом и составили 29,8 млрд. рублей.

Проведенный факторный анализ позволяет сделать вывод о том, что предприятию в процессе своей деятельности необходимо уделять внимание вопросам снижения себестоимости продукции, оптимизации затрат на управленческие и коммерческие расходы.

Таким образом, динамику финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «БАИФ-НК» можно охарактеризовать как положительную.

Изучая конечные финансовые результаты деятельности ОАО «БАИФ-НК», важно анализировать не только динамику, структуру, факторы и резервы роста прибыли, но и соотношение эффекта (прибыли) с имеющимися или использованными ресурсами, а также с доходами предприятия от его обычной и прочей хозяйственной деятельности. Это соотношение называется рентабельностью и может быть представлено тремя группами показателей:

- показатели рентабельности, характеризующие прибыльность продаж или рентабельность реализованной продукции;

- показатели рентабельности, характеризующие рентабельность производства продукции и реализуемых инвестиционных проектов;

- показатели рентабельности, характеризующие доходность капитала и таких его составляющих, как собственный и заемный капитал.

Основными показателями рентабельности предприятия являются:

- рентабельности активов;

- рентабельности собственного капитала;

- рентабельности реализации;

- рентабельности текущих затрат;

- рентабельности инвестированного (используемого) капитала.

Расчет данных показателей ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг. представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Расчет показателей рентабельности ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., %

Состав прибыли	2010 год	2011 год	2012 год
Рентабельность продаж (Рпродаж)	4,2%	12,3%	19,5%
Рентабельность совокупных активов (РА)	2,4%	25,8%	39,0%
Рентабельность внеоборотных активов (РВОА)	4,8%	50,3%	111,3%
Рентабельность оборотных активов (РОА)	4,8%	52,9%	60,1%
Рентабельность собственного капитала (РСК)	4,2%	37,2%	53,4%
Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	4,7%	13,5%	21,4%

Представим данные показатели в виде диаграммы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Динамика показателей уровня рентабельности ОАО «БАИФ-НК» за 2010-2012 гг., %

Анализируя данные, представленные в таблице 2.3 и на рисунке 2.2, следует отметить следующее: по данным отчетности предприятие ОАО «БАИФ-НК» достаточно эффективно использует имеющиеся у него активы и акционерный капитал, поскольку коэффициенты рентабельности его активов и собственного капитала в 2010 году составили соответственно 2,4% и 4,2%.

В 2011 году наблюдался рост коэффициента рентабельности активов на 23,4% и рентабельности собственного капитала до 37,2%.

Рентабельность реализации продукции в 2012 году составила 21,4%, в предшествующем периоде - 13,5%. Рентабельность внеоборотных активов также имеет положительную динамику.

Таким образом, предприятие ОАО «БАИФ-НК» можно охарактеризовать как рентабельное. За период с 2010 по 2012 годы ОАО «БАИФ-НК» имеет тенденцию к повышению уровня рентабельности.

На примере ОАО «БАИФ-НК» проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

2.2 Исследование динамики и структуры трудовых ресурсов ОАО «БАИФ-НК»

Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий на предприятии, представляет главную ценность, которой оно может обладать.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Весь персонал ОАО «БАИФ-НК» подразделяется на следующие категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители (рис. 2.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Структура персонала ОАО «БАИФ-НК»

К промышленно-производственному персоналу (ППП) ОАО «БАИФ-НК» относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управлением предприятием и тому подобное).

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Структура персонала меняется по мере роста технической вооруженности предприятия.

Проведем анализ обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» трудовыми ресурсами.

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;

- определение и изучение показателей текучести;

- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;

- выявление резервов трудовых ресурсов, их более полного и эффективного использования.

Источниками информации для анализа служат сведения о численности, приеме, увольнении персонала, данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ОАО «БАИФ-НК» промышленным персоналом за период представлена в таблице 2.4.

Данные таблицы 2.4 показывают, что на ОАО «БАИФ-НК» структура персонала за период с 2010-2012 года изменилась значительно. Основной прирост произошел в 2011 году по сравнению с 2010 годом за счет категории рабочих на 141 человек, специалистов на 50 человек и руководителей на 30 человек. В 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло увеличение численности на 243 человека.

Таблица 2.4

Численность промышленно-производственного персонала ОАО «БАИФ-НК» с 2010-2012 годы, человек

Категория персонала	Численность	% обеспеченности	Численность	% обеспеченности	Численность	% обеспеченности
	2010 год		2011 год		2012 год
	факт	штат		факт	штат		факт	штат
Всего в том числе:	2698	2729	98,86	2920	2991	97,63	2941	2987	98,46
- руководители	326	336	97,02	356	375	94,93	357	357	100,00
- специалисты	472	483	97,72	522	547	95,43	530	548	96,72
- служащие	75	70	107,14	76	73	104,11	74	73	101,37
- рабочие	1825	1840	99,18	1966	1996	98,50	1980	1991	99,45

Численность 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 222 человека, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 21 человек. Небольшое уменьшение численности произошло в 2012 году по сравнению с 2011 годом за счет категории служащих на 2 человека.

Обеспеченность персоналом ОАО «БАИФ-НК» показывает уменьшения по сравнению с планом по всем годам. Практически во всех случаях фактически среднесписочная численность промышленно-производственного персонала оказывается меньше. Исключением является категория служащие.

Процент обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» рабочими, специалистами, служащими и руководителями с 2010-2012 года можно представить в виде диаграммы на рисунке 2.4.

Из рисунка 2.4 видно, что процент обеспеченности предприятия персоналом в 2010 году превышает 100 % по категории служащих - 107,14 %. В 2011 году также по категории служащих - 104,11 %. В 2012 году процент обеспеченности служащими составляет 101,37 %.

Рис. 2.4. Анализ обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» персоналом за период с 2010-2012 года

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала ОАО «БАИФ-НК» по уровню квалификации (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Состав рабочих по уровню квалификации на ОАО «БАИФ-НК» за период с 2010 г. по 2012 г.

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	Оклад, руб.	Численность рабочих на конец года, чел.
			2010	2011	2012
I	1,00	4500	117	111	98
II	1,13	5100	125	122	121
III	1,27	5700	279	286	291
IV	1,42	6400	525	553	561
V	1,58	7100	423	439	441
VI	1,78	8000	356	455	468
Итого			1825	1966	1980
Средний тарифный разряд рабочих			4,14	4,25	4,28
Средний тарифный коэффициент			1,46	1,47	1,48

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих на ОАО «БАИФ-НК», рассчитанным по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень несколько повысился. Средний тарифный разряд рабочих в 2012 году повысился на 0,14 пункта по сравнению с 2010 годом. Средний тарифный коэффициент рабочих повысился в 2012 году на 0,02 пункта по сравнению с 2010 годом.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «БАИФ НК» за период с 2010 г. по 2012 г., человек

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2010 год	2011 год	2012 год	2010 год	2011 год	2012 год
Группа рабочих
По возрасту, лет
до 20	45	32	23	2,47	1,63	1,16
21-30	626	641	605	34,30	32,60	30,56
31-40	399	468	496	21,86	23,81	25,05
41-50	552	572	535	30,25	29,09	27,02
51-60	199	246	304	10,90	12,51	15,35
старше 60	4	7	17	0,22	0,36	0,86
Итого	1825	1966	1980	100	100	100
По образованию:
высшее профессиональное	373	379	383	20,44	19,28	19,34
начальное (общее)	6	6	7	0,33	0,31	0,35
начальное профессиональное	726	782	805	39,78	39,78	40,66
неполное высшее	1	1	2	0,06	0,05	0,10
основное общее	15	15	20	0,82	0,76	1,01
среднее (общее)	211	225	209	11,56	11,44	10,56
среднее профессиональное	493	558	554	27,01	28,38	27,98
Итого	1825	1966	1980	100	100	100

Из таблицы 2.6 видно, что на ОАО «БАИФ-НК» наибольший удельный вес в 2010 году составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, их численность составляет 626 человек, а также рабочие в возрасте от 41-50 лет, их численность составляет 552 человека. В 2011-2012 годах ситуация аналогичная.

Данные таблицы 2.6 показывают, что большинство рабочих имеют начальное профессиональное образование. Их удельный вес в 2010 году составляет 39,78 %, в 2011 году - 39,78 %, а в 2012 году - 40,66 %. Среднее профессиональное образование в 2010 году имели 493 рабочих, что составляет 27,01 %, в 2011 и 2012 годах - 558 и 554 человека соответственно. Высшее профессиональное образование имеют 373 рабочих в 2010 году, 379 - в 2011 году и 383 - в 2012 году.

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

При изучении использования трудовых ресурсов на ОАО «БАИФ-НК» необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Движение рабочей силы на ОАО «БАИФ-НК» за период с 2010 г. по 2012 г.

Показатель	Годы	Отклонение по сравнению
	2010	2011	2012	2011г с 2010г	2012г с 2011г
Численность персонала на начало года	2611	2697	2918	86	221
Принято на предприятии	246	363	189	117	-174
Выбыло с предприятия	158	142	165	-16	23
Численность персонала на конец года	2698	2920	2941	222	21
Среднесписочная численность работающих, всего	2698	2920	2941	222	21
в том числе:
- рабочие	1825	1966	1980	141	14
- руководители	326	356	357	30	1
- специалисты	472	522	530	50	8
- служащие	75	76	74	1	-2
- рабочие	67,64	67,33	67,32	-0,31	-0,01
- руководители	12,08	12,19	12,14	0,11	-0,05
- специалисты	17,49	17,88	18,02	0,38	0,14
- служащие	2,78	2,60	2,52	-0,18	-0,09

По данным таблицы 2.7 видно, что на ОАО «БАИФ-НК» коэффициент текучести рабочей силы невысок. В 2011 году по сравнению с 2010 годом на ОАО «БАИФ-НК» было принято больше на 117 человек, а уволено на 16 человек меньше. В 2012 году по сравнению с 2011 годом на предприятие принято на 174 человека меньше, а уволено на 23 человека больше. Коэффициент текучести кадров в 2010 году равен 0,06, что на 0,01 больше чем в 2011 году. В 2012 году он составляет 0,06. Коэффициент по приему кадров в 2011 году по сравнению с 2010 увеличился на 0,03 и составляет 0,12. Однако в 2012 году он сократился до 0,06.

По данным таблицы 2.7 видно, что удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала с 2010-2012 года составляет наибольший процент. В 2010 году данный показатель составляет 67,64 %, в 2011 и 2012 году - 67,33 % и 67,32 % соответственно. Наименьший процент составляют в общей численности промышленно-производственного персонала служащие в 2010 году - 2,78 %, в 2011 году - 2,60 % и в 2012 году 2,52 %.

Динамика удельного веса каждой категории работников в общей численности промышленно-производственного персонала представлена на рисунке 2.5.



Рис. 2.5. Структура персонала ОАО «БАИФ-НК» с 2010-2012 года

В процессе анализа тщательно изучаются причины, которые могут вызвать увеличение коэффициента текучести, разрабатываются мероприятия по его снижению, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Также изучается выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15 %, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6 %. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.

Причины текучести устанавливаются на основе социальных исследований на предприятиях. Наиболее типичными являются:

- семейные (переход по месту жительства родных, климатические условия, рождение ребенка и другое);

- производственно-экономические (неудовлетворенность организацией производства, тяжелые физические условия труда, вредные условия труда, неудовлетворение размером заработной платы);

- профессионально-технические (неудовлетворенность профессией, отсутствие работы по специальности, а также возможности для дальнейшего повышения квалификации и технического образования);

- жилищно-бытовые (недостаток или отсутствие жилой площади, неудовлетворенность бытовыми условиями, отдаленность от места работы);

- нарушение трудовой дисциплины.

Итак, показатели обеспеченности ОАО «БАИФ-НК» работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить производительность труда коллектива ОАО «БАИФ-НК».

2.3 Анализ и проблемы мотивации и стимулирования персонала на ОАО "БАИФ-НК"

На основе проведенного анализа было установлено, что в управлении персоналом ОАО "БАИФ-НК" применяются следующие группы методов:

- Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

- Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

- Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "БАИФ-НК", утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

ОАО «БАИФ-НК» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

- уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории предприятия,

- совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Таблица 2.8

Анализ фонда оплаты труда ОАО "БАИФ-НК" за период с 2010 г. по 2012 гг.

Показатель	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп прироста, %	Структура, %
						2010 г.	2011 г.
Оклады	880	1060	1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1490	1890	2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	1980	2950	3900	950	32,2	100,0	100,0

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2011-2012 годах приведено в табл. 2.8. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2011 году 36 % и в 2012 году 40 % соответственно.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ОАО "БАИФ-НК" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "БАИФ-НК" так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО "БАИФ-НК" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО "БАИФ-НК":

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО "БАИФ-НК" в предложенных направлениях.

3. Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО «БАИФ-НК»)

3.1 Совершенствование форм оплаты труда как направление улучшения системы мотивации персонала предприятия

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО "БАИФ-НК" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы -- сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы.

Во втором -- уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.

Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы -- взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

Существующая на ОАО "БАИФ-НК" сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества". При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности -- ничтожна [21].

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет.

В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45--55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом [34].

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.