Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "БАИФ-НК")

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОАО "БАИФ-НК"

Показатель	2011 год	2012 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	2950	3900	950
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	0,56	0,70	0,15

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО "БАИФ-НК" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "БАИФ-НК" могут стать:

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО "БАИФ-НК" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО "БАИФ-НК" на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

3.2 Обоснование необходимости применения социально-психологических факторов мотивации работников как направление совершенствование мотивации персонала ОАО «БАИФ-НК»

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО "БАИФ-НК" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- Развитие системы управления конфликтами,

- Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Управленческому персоналу ОАО "БАИФ-НК" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).;

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий:

- четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц,

- создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации,

- постановка и развитие организационных целей,

- стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем,

- отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации,

- создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура -"это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "БАИФ-НК":

- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

- заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании";

- реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании;

- обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

- развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

- критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;

- организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе;

- широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной для ОАО "БАИФ-НК" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой необхлжимо:

- провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;

- на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "БАИФ-НК" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "БАИФ-НК" могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО "БАИФ-НК" необходимо:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры на основе.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации - теория справедливости и теория ожиданий.

Необходимо отметить, что реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "БАИФ-НК" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО "БАИФ-НК" являются следующие аспекты:

- низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов;

- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;

- низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО "БАИФ-НК" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ОАО "БАИФ-НК":

- развитие системы управления деловой карьерой;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО "БАИФ-НК" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "БАИФ-НК" могут стать: дополнительное пенсионное страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО "БАИФ-НК" необходимо:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры на основе.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на 15.09.03 г. - М.: Кодекс, 2008.

2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2008 . - № 1. - Ст. 1.

3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2011 г. N 333-ст). - М.: Издательство стандартов, 2011.

II. Специальная литература:

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. --560

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Веселько, П. Рой. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352

6. Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Кадровый менеджмент. 2010. - № 2. - с. 26-31.

7. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2010. - 895 с.

8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков.- 2-е изд., испр. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 400 с.

9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 2009. - 384

10. Винокуров, М.А. Экономика труда / Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2004. - 656 с.: ил.

11. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2010. - 448 с.

12. Гонова, А. Управление человеческими ресурсами / А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 7. - с. 45-53.

13. Дебро, Ж. Система нематериальной мотивации персонала / Ж. Дебро // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 12. - с. 45-47.

14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 464 с.

15. Ефремов, А.А. Повышение роли нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А.В. Ефремов // Кадровые решения. - 2012. - № 7. - с. 96-104.

16. Зайцев, Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 224 с.

17. Игнатовский, П. Производительность труда - двигатель развития / П. Игнатовский // Экономист. - 2010. - № 2. - с. 3-13.

18. Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 4. - с. 102-109.

19. Канке, А.А. Аназиз финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 453 с.

22. Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации В. Климова // Человек и труд. - 2012. - № 2. - с. 31-32.

23. Кондратова, И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации / И.Г. Кондратова // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 1. - с. 32-37.

24. Марковская, Е.Н. Производительность труда как ключевой фактор успеха многоуровневой конкурентоспособности / Е.Н. Марковская // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 3. - с. 60-63.

25. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 312 с.

26. Мельник, М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. - 192 с.

27. Молодчик, М.А. Персонал как фактор инновационного поведения промышленного предприятия / М.А. Молодчик // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 4. - с. 33-41.

28. Одегов, Ю. Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 4. - с. 21-45.

29. Одегов, Ю. Стимулирование труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - № 8. - с. 11-16.

30. Одегов, Ю., Руденко, Г. Удержание и сокращение персонала / Ю. Одегов, Г. Руденко // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 7

31. Опарина, Н. Воспитание профессионала / Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 8. - с. 82-85.

32. Основы менеджмента: учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2008. - 376 с.

33. Официальный сайт ОАО «БАИФ-НК». http://www.taifnk.ru/

34. Персонал: Словарь понятий и определений / Под ред. Журавлева П.В. и др. - М.: «Экзамен», 2011. - 512 с.

35. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / С.М. Пястолов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 336 с.

36. Ряхимов, Ю. Управление производительностью труда в условиях кризиса Ю. Ряхимов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 7. - с. 26-31.

37. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник Г.В. Савицкая. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА, 2012. - 536 с.

38. Семенов, С.К. О разработке и апробации многофакторной модели производительности труда / С.К. Семенов, О.В. Комарова, С.М. Пермин и др. Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 14. - с. 36-40.

39. Соломанидина, Т., Соломанидин, А. Денежная мотивация: преимущества и недостатки / Т. Соломанидина, А. Соломанидин // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - № 4. - с. 12-17.

40. Токарева, А.Б. Поговорим о кадрах / А.Б. Токарева // Деньги и кредит. - 2010. - № 3. - с. 13-17.

41. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

42. Удалов, О.Ф., Алёхина, О.Ф., Патронов, Э.Л. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях / О.Ф. Удалов, О.Ф. Алёхина, Э.Л. Патронов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 4. - с. 93-100.

43. Фокин, К.Б. Система количественных показателей диагностики при проведении аудита управления кадровым резервом промышленного предприятия / К.Б. Фокин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. - с. 126-132.

44. Хмелева, Г.А., Хмелева, Е.М. Трудовой потенциал организации в условиях инновационного вектора развития страны / Г.А. Хмелева, Е.М. Хмелева // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 2. - с. 41-49.

45. Черных, Р.С. Мотивация персонала в организациях / Р.С. Черных // Вопросы экономических наук. - 2012. - № 6. - с. 10-11.

46. Чечевицына, Л.Н. Экономика фирмы: учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. - Ростов н/Д.: ФЕНИКС, 2009. - 400 с.

47. Шаховой, В., Шапиро, С. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / В. Шаховой, С. Шапиро // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 3. - с. 55-76.

48. Шаховой, В.А. Кадровый потенциал системы управления / В.А. Шаховой. М.: ИНФРА-М, 2011. - 174 с.

49. Шуванов, В.И. Организационное поведение руководителя в условиях рынка: новая парадигма управления и ролевая модель В.И. Шаванов Управление персоналом. - 2010. - № 3. - с. 12-15.

III. Источники удаленного доступа:

50. www.kodeks.net - Нормативно-правовая база данных.

51. www.fsgs.ru - Федеральная служба государственной статистики.

52. www.expert.ru - Журнал «Эксперт».

53. www.taif-nk.ru - Официальный сайт ОАО «БАИФ-НК»

IV. Материалы базы практики:

54. Кадровая политика ОАО «БАИФ-НК» на период с 2010 г. по 2012гг.

55. Положение о подборе кандидатов на вакантные должности и порядке приема на работу, перевода на другую должность и увольнения, утв. ген. директором ОАО «БАИФ-НК».

56. Устав ОАО «БАИФ-НК».

Приложение 1

Организационная структура ОАО «БАИФ-НК»

Приложение 2

Система мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ОАО «БАИФ-НК»

Размещено на Allbest.ru