Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему: Роль, сущность и содержание функций управления (на примере ООО «Юником сервис»)

Содержание

• Введение
• Глава 1. Функции управления на современном предприятии: теоретическая сторона вопроса
• 1.1 Характеристика процесса управления
• 1.2 Сущность общих функций управления предприятием
• 1.3 Характеристика специфических функций управления
• Глава 2. Реализация функций управления в ООО «Юником сервис»
• 2.1 Характеристика компании
• 2.2 Реализация общих функций управления в компании
• 2.3 Реализация специфических функций управления в компании
• Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию реализации функций управления в компании ООО «Юником сервис»
• 3.1 Основные недостатки существующей системы
• 3.2 Перечень рекомендаций
• Заключение
• Список источников
• Приложение 1. Процесс осуществления ремонта в ооо «Юником сервис»
• Приложение 2. Выполняемые функции и делегирование полномочий в ООО «Юником сервис»
• Введение
• Тема исследования. Настоящая работа посвящена теме анализа современных функций управления и их реализации на коммерческом предприятии.
• Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.
• Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
• Прибыльность предприятия свидетельствует об эффективности ее его деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства -- выпуска продукции и услуг.
• Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
• Процесс управления любым предприятием состоит в реализации определенных функций менеджмента. При этом теоретиками и практиками этой науки было доказано, что данные функции должен выполнять каждый руководитель без исключения. От этого зависит успех или не успех того или иного бизнеса. Именно поэтому можно говорить об особой актуальности настоящего исследования.
• Целью работы является анализ реализации функций управления на конкретном предприятии г. Н.Новгорода.
• Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

· Охарактеризовать процесс управления современным предприятием;

· Рассмотреть классификацию функций управления;

· Выделить специфику общих и конкретных функций управления;

· Дать характеристику организации;

· Рассмотреть реализацию общих функций управления в компании;

· Рассмотреть реализацию специфических функций управления в компании;

· Выявить недостатки данных процессов;

· Выделить ряд рекомендаций.

Объект исследования - ООО «Юником сервис».

Предмет исследования - реализация функций управления на объекте исследования.

Методологической основой стали приемы анализа и синтеза, группировки и классификации данных, обобщения, статистические приемы и методы

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть внедрены в работу компании достаточно оперативно и не требуют существенной перестройки процесса управления на предприятии.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка литературы, а также приложений. Все главы последовательно связаны между собой и служат достижению поставленных задач и цели исследования.

Глава 1. Функции управления на современном предприятии: теоретическая сторона вопроса

1.1 Характеристика процесса управления

Вопросы управления современным предприятием приобретают особую роль в настоящее время. Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей компании в целом. Для того чтобы адекватно отвечать рыночным требованиям, руководство предприятия должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации управления компанией, ориентированной на требования рынка.

Разнообразие и быстрое изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация управления с неизбежностью приводят к тому, что все большее количество коммерческих предприятий сталкивается с необходимостью совершенствования и оптимизации используемых ими процедур функционирования.

Охарактеризуем общее понятие управления предприятием.

Управление - процесс, обеспечивающий необходимое по целевому назначению протекание процессов преобразования энергии, вещества и информации, поддержание работоспособности и безаварийности функционирования объекта путем сбора и обработки информации о состоянии объекта и внешней среды, выработки решений о воздействии на объект и их исполнение. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. 416 с.

Втрое определение понятия «управление» относится к теории менеджмента:

Управление в широком понимании - функция некоторой системы, направленная либо на сохранения основного качества системы (потеря которого приводит к разрушению), либо на выполнение программы, обеспечивающей устойчивость функционирования системы и достижение заданной ею цели, либо на развитие системы. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. 2 е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2008. 240 с.

На рис. 1.1 приведен универсальный цикл процесса управления, т.е. этапы процесса управления, которые могут быть применимы практически к любому объекту управления.

Рис. 1.1. Универсальный процесс управления Левин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. - 670 с.

Как видно из Рис. 1.1 процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. [11, 156]

Реализуя процесс управления предприятием, менеджеры выполняют определенные функции.

Функции управления - назначение и виды управленческой деятельности. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М., 2008. - 556с.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, так как они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Наиболее популярная классификация функций управления предполагает их разделение на общие и специфические.

В целом важно отметить, что в ходе выполнения функций управления топ-менеджерам постоянно необходимо принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организуя работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. В следующем параграфе отразим общие функции управления.

1.2 Сущность общих функций управления предприятием

финансовый управление планирование

Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 314 с.

В числе групп операции, встречающихся на предприятиях (технические, коммерческие, административные, финансовые, страховые, учетные операции), А. Файоль выделяет административную функцию, определяя ее как управленческую, обеспечивающую предвидение, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Это одна из шести специфических функций, реализуемых па предприятии, при этом, если правление - это ведение предприятия к цели с использованием всех ресурсов и обеспечением действия всех шести функций, то управление, или администрирование одной из шести функции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Эта функция разделена между головой и членами социального тела, как и другие функции. Но в составе ролей крупных директоров она занимает такое значительное место, что может казаться, будто роль эта исключительно административная. Теоретики отмечают, что правомерно считать, что «администрирование» является синонимом слова «управление», или «менеджмент», а «правление» - «руководство». Если Ф. Тейлор рассматривал, в основном, цеховой уровень организации производства, то А. Файоль - высший административный.

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп: Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. 2 е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2008. 240 с. - с.129-132

1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и использование капитала).

4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности.

5. Бухгалтерский учет.

6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций.

Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее, эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руководства». Он писал:

«Управление - деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить - значит, вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же - одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством».

Таким образом, Файоль выделял пять основных элементов управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль.

Согласно Файолю, планирование (попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 288 с. - с.84

Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считал разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руководством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация. Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация, посредством которой предприятие получает все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал. Он обращает особое внимание на ее организационную структуру и полагает, что форма, принимаемая организацией, зависит от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной модели организационной пирамиды или, как называет ее сам Файоль, скалярной цепи. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 288 с. - с.129

Третий элемент - распорядительство, имеющее целью добиться от работников оптимальной отдачи в интересах всего предприятия. Успех управления зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. Руководителю необходимо помнить о следующих правилах: лучше узнать подчиненных, борьба с некомпетентностью, принимать участие во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками, подавать хороший пример, проводить периодические проверки организации, проводить совещания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании, не увлекаться деталями, стремиться к установлению в коллективе атмосферы единения работников.

Координация - четвертый элемент Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов деятельности организации. Координация используется для того, чтобы облегчить работу организации и сделать ее функционирование более успешным. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, например, пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные совещаний руководителей отделов. Дорофеева О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе// Вестник Научно исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2007. - №3

Последний элемент - контроль, призванный обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотвращать их. Контроль затрагивает все - продукты, людей и рабочие операции. Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Осуществлять контроль должно не только руководство; этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями подчинения с контролируемыми работниками.

Любая концепция ценна в том случае, когда ее можно применить в реально действующей организации. Заслуга Файоля заключается в том, что все приведенные принципы управления предприятием были основаны на его практической работе. Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2008, с. 85-106.

Далее рассмотрим более подробно специфические функции управления.

1.3 Характеристика специфических функций управления

Специфические (конкретные) функции управления по своей сути отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Под конкретными функциями управления понимают результат разделения управленческого труда.

Конкретные функции управления -- часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 288 с. - с.129

Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.

Такие функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.

Специфические функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ 24525.0-80 рекомендует их типовой состав:

· перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

· организация работ по стандартизации;

· учет и отчетность;

· экономический анализ;

· техническая подготовка производства;

· организация производства;

· управление технологическими процессами;

· оперативное управление производством;

· метрологическое обеспечение;

· технологический контроль и испытания;

· сбыт продукции;

· организация работы с кадрами;

· организация труда и заработной платы;

· материально-техническое снабжение;

· капитальное строительство;

· финансовая деятельность.

Таким образом, можно говорить о том, что конкретные функции управления выделяются по стадиям производственного процесса или по направленности на отдельные факторы производства.

Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2008, с. 85-106. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

На основании этого можно говорить о том, что специфические функции управления изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д. В целом, можно говорить о том, что общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Таким образом, подводя итог настоящей главе важно отметить следующее. Суть любого управления - это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Современные экономические условия требуют от организации успешной реализации всех функций управления, как общих, так и специфических. Только в этом случае предприятие будет успешным и сможет развиваться. При сбое в реализации хотя бы одной функции происходит и сбой во всей систем управления, а значит, предприятие теряет свои позиции на рынке, становится нестабильным.

Рассмотрим далее то, как реализуются функции управления на конкретном предприятии г. Н.Новгорода.

Глава 2. Реализация функций управления в ООО «Юником сервис»

2.1 Характеристика компании

Дальнейшее исследование в настоящей работе будет посвящено ООО «Юником сервис», которое входит в группу компаний «ВИСТ». Дадим краткую характеристику предприятию.

Группа компаний «Вист-НН» была создана весной 1995 года в г.Нижний Новгород, как филиал крупнейшей Московской компьютерной сети VIST (Вист). Позднее, в 1998-1999гг., когда на Россию обрушился финансово-экономический кризис, Нижегородское представительство стало самостоятельной компанией, т.е. отделилась, а офис в г.Москва начал понемногу завершать свою деятельность.

Основное текущее направление деятельности компаний - сервисная и гарантийная поддержка компьютерной техники многих производителей и наименований.

Юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Юником сервис»

Краткое наименование: ООО «Юником сервис»

Фирменное наименование: Unicom Service (Юником сервис)

Адрес местонахождения: 603105, г.Нижний Новгород, ул.Ванеева, д.127

Официальный сайт компании: www.unicom.nnov.ru

Логотип сервисного центра приведен на Рисунке 2.1 ниже.

Рис. 2.1. Логотип Unicom Service

Слоган: Юником сервис - сервис, который Вы ждали!

Миссия компании - обеспечивать Партнерам бесперебойность основных бизнес-процессов, базирующихся на IT-решениях.

Дата создания подразделения. В своем текущем организационном состоянии компания существует с 2008 года.

Услуги. Сервисный центр является одним из крупнейших в г.Н.Новгород. Он выполняет гарантийный ремонт следующих марок:

· Dell (системные блоки, серверы, мониторы, ноутбуки),

· Apple (единственный, вгороде АСЦ: планшеты, ноутбуки, моноблоки),

· Kraftway (системные блоки, мониторы, серверы),

· Lenovo (мониторы, ноутбуки, нетбуки, моноблоки, планшеты),

· Asus (ноутбуки, планшеты, КПК, сетевое оборудование, нетбуки, моноблоки, мониторы).

Помимо этого сервисный центр «Юником сервис» выполняет негарантийное обслуживание оборудования: компьютеры, ноутбуки, принтеры, МФУ, мониторы, сканеры.

С 2009 года сервисный центр выполняет сложнейшие работы по перепайке оборудования. Важно отметить, что в городе специалистов такого профиля пока еще очень мало.

На Рис. 2.2 отражена схема услуг компании.

Рис. 2.2. Услуги ООО «Юником сервис»

В Таблице 2.1 приведена статистика компании по видам деятельности и ремонтам.

Таблица 2.1. Статистика ремонтов в Unicom Service

Тип ремонта	2010г.	2011г.	Изменение 2011 к 2010, шт.	Изменение 2011 к 2010, %
Всего ремонтов, шт.	3 752	5 410	+1658	+44,19
Из них:
По типу ремонта:
Гарантийные	2 438	2 975	+537	+22,03
Платные	1 314	2 435	+1121	+85,31
По уровню сложности:
Замена деталей	3 515	3 368	-147	-4,18
Перепайка	0	1 893	+1893	-
Невозможно отремонтировать	237	149	-88	-37,13
По маркам:
Lenovo	1 088	1 431	+343	+31,53
Asus	1 163	1 623	+460	+39,55
Dell	562	757	+195	+34,70
Другие	939	1 599	+660	+70,29
По типу оборудования:
Ноутбуки	1 574	2 309	+735	+46,70
Оргтехника	781	1 005	+224	+28,68
Мониторы	912	1 623	+711	+77,96
Компьютеры	287	401	+114	+39,72
Другое	198	72	-126	-63,64

Как видно из таблицы 2.1 в 2011 году выросли все показатели по ремонтам в сервисном центре «Юником сервис». Очевидно, что с ростом платных ремонтов, растет и показатель доходности предприятия. Наиболее прибыльным направлением для предприятия является ремонт ноутбуков, а если говорить о марке оборудования, то это марки Lenovo и Asus.

На рис. 2.3 отразим доли в объемах продаж по каждому типу оборудования в 2011 г.



Рис. 2.3. Доля в доходах различных типов оборудования, 2011г.

Рис. 2.3 показывает, что наибольший доход компании приносит ремонт ноутбуков, также существенен доход, получаемый от ремонта мониторов.

В Таблице 2.2 приведем основные финансово-экономические показатели работы предприятия.

Таблица 2.2. Финансовые показатели ООО «Юником сервис», 2010-2011 гг. (руб.)

Показатель	2010 год	2011 год	Изменение 2011 к 2010, руб.	Изменение 2011 к 2010, %
Выручка	7 910 050,00	8 733 000,00	822 950,00	+10,4
Расходы	5 537 035,00	6 851 100,00	1 314 065,00	+23,7
Прибыль	2 373 015,00	1 881 900,00	-491 115,00	-20,7

Таблица 2.2 показывает, что в 2011 году все финансовые показатели выросли, что говорит об успешной работе предприятия на рынке.

Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все доходы получаются только благодаря работе персонала, особое внимание стоит уделить именно реализации функций управления в ней.

2.2 Реализация общих функций управления в компании

Сегодня, когда осуществляется работа всех звеньев той или иной компании, на подсознательном уровне топ-менеджеры осуществляют управление предприятием согласно тем принципам, которые были сформулированы А.Файолем. ООО «Юником сервис» не является исключением. Рассмотрим далее реализацию основных принципов и элементов управления в компании.

1. Планирование.

В ООО «Юником сервис» применяются различные системы планирования. На предприятии существует долгосрочное планирование и краткосрочное планирование, помимо этого имеет место быть оперативное планирование.

Долгосрочное планирование определяет направления развития компании на ближайшие 3 года. Результатом долгосрочного планирования в компании становится стратегический план. В 2010 году был составлен новый стратегический план ООО «Юником сервис». Основной стратегической целью на ближайшие 3 года компании, согласно данному плану, стала диверсификация бизнеса по географическому направлению. А именно выход на новые рынки Нижегородской области и ПФО. Долгосрочным планированием занимается генеральный директор компании.

Краткосрочное планирование подразумевает составление планов на 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев и 12 месяцев. В конце каждого календарного года (до 20 декабря) составляется план на 1 год, который постоянно корректируется в соответствии с текущей экономической обстановкой, в результате формируются более подробные планы на 1-6 месяцев.

Оперативное планирование происходит ежедневно и еженедельно.

Благодаря четкой системе планов, существующей в настоящее время, руководство постоянно находит в курсе дела, а сотрудники не отклоняются от заданного курса.

2. Организация.

Организационно-функциональная структура компании приведена на Рисунке 2.4. Как видно из схемы, тип организационной структуры - линейно-функциональный.



Рис. 2.4. Организационно-функциональная структура «Юником сервис»

Всего в сервисном центре работает 17 человек.

Во главе ООО «Юником сервис»» находится Генеральный директор, в его обязанности входит полный контроль за деятельностью предприятия. В его непосредственном подчинении находится Технический директор, менеджер по продажам, маркетолог и бухгалтер.

Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все доходы получаются только благодаря работе персонала, особое место занимают именно отношения внутри компании с персоналом и принципы построения управления в ней.

В целом можно отметить, что в настоящее время численность персонала можно назвать оптимальной. Каждый сотрудник выполняет свою функцию, не имея при этом производственных простоев.

3. Распорядительство.

В компании достаточно широко применяются основные принципы данного элемента. Так, генеральный директор (владелец бизнеса) активно участвует во всех процессах, постоянно контролирует действия подчиненных в целях борьбы с их некомпетентностью. Периодически руководитель сам общается с клиентами, подавая тем самым успешный пример работы менеджерам.

В ООО «Юником сервис» право управлять организацией находится в руках одного человека - генерального директора. Он полностью осуществляет процесс управления предприятием: назначает инженеров на ремонт, часто отвечает на телефонные звонки с клиентами, подписывает разрешение на покупку товара и пр. С одной стороны можно говорить о том, что в настоящее время личная инициатива сотрудников минимальна.

С другой стороны, в компании есть инженеры, которые единственные, кто может отремонтировать оборудование. В данном вопросе они полностью самостоятельны, принимают решение о нужном ремонте и его осуществляют. В этом плане можно говорить о том, что часть сотрудников в компании имеет неограниченную свободу в действиях. При этом, данные сотрудники (инженеры) обладают и высокой степенью ответственности за оборудование, которое они ремонтируют.

В компании присутствует единение персонала. Все выполняемые функции каждым сотрудником соприкасаются с другими членами команды. Каждый ремонт, каждый клиент вовлекает в процесс своего обслуживания без исключения всех сотрудников.

4. Координация.

Можно говорить о том, что в ООО «Юником сервис» имеет место координация персонала и всех процессов.

Так, в части снабжения действует принцип поставки материалов и запчастей под каждый конкретный ремонт. Иными словами, менеджер по сбыту приобретает тот или иной компонент, только при условии, что он необходим для конкретного ремонта.

В Приложении 1 отразим этапы обслуживания и взаимодействие персонала на каждом этапе. Связующим звеном между сотрудниками является корпоративная база данных, в которой заносятся все действия по каждому ремонту. Такой внутренний обмен информации позволяет каждому сотруднику в случае надобности обратиться к ремонту и его осуществления от начала и до конца.

Характеризуя систему власти на предприятии можно отметить, что все окончательные решения всегда остаются за Генеральным директором. Иными словами имеет место единоличное управление в компании. Генеральный директор принимает такие решения в области ремонтов по принятому оборудованию, заказу товара, платежей, выдачи товара и пр. Остальной персонал может лишь вынести предложения в том или ином вопросе, но принять решение не может.

В тоже время в ООО «Юником сервис» имеет место делегирование полномочий (см. Приложение 2). Как видно, не все полномочия менеджеров могут быть переданы кому-либо. Такая структура позволяет высшему руководству постоянно участвовать в деятельности сервисного центра и не отходить от дел на долгий срок. В тоже время функции низшего менеджмента и административного персонала могут выполняться сразу несколькими сотрудниками. Важно рассмотреть схему делегирования полномочий в ООО «Юником сервис». В общем своем виде делегирование полномочий в компании имеет в следующих случаях:

· Отсутствие на рабочем месте на срок более 2-х часов сотрудника

· Отпуск по болезни

· Отпуск очередной

· Отпуск административный и пр.

Иными словами, полномочия передаются при отсутствии сотрудника в офисе более чем на протяжении двух часов.

При запланированном отсутствии сотрудник передает дела другому персоналу при помощи устной речи, а также официального письма по электронной почте. При незапланированном отсутствии (например, по болезни), сотрудник заменяющий должен в кратчайшие сроки выяснить какие неотложные дела имеются.

5. Контроль.

В ООО «Юником сервис» достаточно жестко развита система контроля персонала. Это выражается как в технических средствах, используемых руководством, так и в бумажных.

Так к стандартным формам можно отнести:

· Должностные инструкции,

· Правила общения с потребителями,

· Правила приемки и выдачи оборудования и пр.

Помимо них используются и технические средства. Основным инструментом контроля персонала является база данных. Каждый сотрудник должен заносить в нее всю информацию по ремонтам, которую он имеет. Помимо этого, особый контроль производится за приемщиками техники. За их работой установлено видео-наблюдение.

В целом, в ООО «Юником сервис» можно говорить о двух типах контроля. Первый - контроль за совершением сделок. Второй - контроль за исполнением персоналом своих должностных обязанностей.

Контроль выполняется на основании Должностных инструкций для каждого сотрудника.

Если говорить о контроле персонала, то он осуществляется по средствам письменного или устного отчета руководителей подразделений перед высшим руководством. Как правило, письменные отчеты подаются 1 раз в день до 11 часов дня посредствам электронной почты. Менеджеры ежедневно обязаны отчитаться о текущей и проделанной работе своему непосредственному руководителю и согласовать план работы на текущий день (до 10 часов дня).

Со стороны руководства нет каких-либо финансовых наказаний в части невыполнения плана, который составляется на 1 год и подписывается всеми сотрудниками. В данном плане описано каких показателей должен достигнуть каждый инженер или менеджер с разбивкой по кварталам, а также описана система поощрений за выполнение и перевыполнение плана. Важно отметить, что хоть невыполнение плана и не наказывается финансово со стороны руководства, его невыполнение может привести к негативному отношению к сотруднику и как следствие он может попасть в претенденты на увольнение. Помимо этого, сотрудники отчитываются перед Генеральным директором по следующим установленным формам:

· Авансовый отчет - 1 раз в месяц до 15-го числа.

· Отчет о проведенных переговорах, договорах-до 1-го числа месяца.

· Отчет о платежах от клиентов - до 20-го числа каждого месяца.

В целом хотелось бы отметить, что процесс контроля в ООО «Юником сервис» обладает одним существенным недостатком - он не систематизирован и носит нестабильный характер, а также сильно бюрократизирован.

Далее рассмотрим реализацию специфических функций управления на предприятии.

2.3 Реализация специфических функций управления в компании

В теоретической части настоящей работы было отмечено, что специфические функции управления определяются числом и направлениями деятельности руководящего состава предприятия. Анализируемое предприятие ООО «Юником сервис» - это малое предприятие, в котором, как показывает Рис. 2.4 достаточно небольшое число управляющего персонала. В Таблице 2.2 отразим существующие уровни менеджмента в компании.

Таблица 2.2. Уровни менеджмента в ООО «Юником сервис»

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	1	33,(3)
Средний	1	33,(3)
Низовой	1	33,(3)
Всего:	3	100,0

Из Таблицы 2.2 видно, что в сервисном центре всего 3 представителя менеджмента, т.е. 3 человека руководящих всеми процессами в компании.

В ООО «Юником сервис» нет конкретного деления на менеджеров, которые отдельно управляют финансами, ассортиментом, качеством. Все это лежит в руках Генерального директора, а также данные функции частично могут выполняться Техническим директором. На основании этого в компании можно выделить следующие специфические функции управления:

· Управление технологическим процессом оказания основных услуг предприятия;

· Управление персоналом;

· Управление взаимоотношениями с контрагентами (клиенты, поставщики, партнеры).

Приоритетным направлением управления в компании является управление технологическим процессом - процессом оказания услуг по ремонту техники. Вполне очевидно, что от качества предоставленных услуг будет зависеть и деловая репутация предприятия на рынке, а также его доходы. Руководство ООО «Юником сервис» осознает это, что сказывается на особом управлении в компании именно процессом оказания услуг потребителям. Основная роль в реализации данной функции принадлежит генеральному директору.

Можно отметить, что каждый ремонт в компании индивидуален, а это значит, что предприятие занимается единичным типом производства. Практически не бывает двух одинаковых ремонтов. Это связано с тем, что личность владельца техники, а также сама техника разнообразны и неповторимы. Для эффективности выполнения услуг на предприятии применяется вполне определенная схема их оказания. Во-первых, это сам процесс оказания услуг. Схема следующая:

1. Клиент приносит технику.

2. Прием техники, с выдачей соответствующей документации.

3. Закрепление Генеральным директором инженера.

4. Передача техники инженеру

5. Диагностика техники и написание заключения по результатам диагностики.

6. Согласование с клиентом ремонта.

7. Прием предоплаты за услуги.

8. Осуществление ремонта инженером.

9. Тестирование отремонтированного оборудования приемщиком техники.

10. Подготовка отчета о тестировании.

11. Отправка СМС-сообщения клиенту о готовности техники.

12. Выдача техники и оплата услуг клиентом.

При успешном сценарии присутствуют 12 этапов работы с клиентом. Также существует и два неуспешных сценария. Первый - это прекращение отношений на 4-ом этапе с переходом сразу на 12 этап. Второй это добавление еще нескольких этапов работы:

13. Сдача техники в рекламационный ремонт.

14. Ремонт техники по гарантии.

15. Выдача техники из рекламационного ремонта.

Эта ситуация, когда имеет брак в оказанных услугах.

Помимо этого на каждом этапе осуществляется контроль за ходом ремонта со стороны Технического директора и старшего приемщика.

Так же на предприятии есть особая очередность выполнения ремонтов. Так, в первую очередь выполняются ремонты гарантийные. Это связано с жесткими условиями контрактов с производителями техники. Платные ремонты имеют меньшую приоритетность.

В компании существуют установленные сроки выполнения ремонтов.

Таблица 2.3. Нормативные сроки выполнения диагностики в ООО «Юником сервис»

Тип оборудования	Диагностика, раб. дни
	гарантийный	платный	рекламационный
Ноутбук	1	5	1
Монитор	1	3	1
Оргтехника	2	5	2
Системный блок	2	7	2

В случае если ремонт превышает данные сроки он признается проблемным и начинается поиск альтернативных решений. Так же важно сказать, что сроков ремонта установленных не существует, так как каждый ремонт требует или не требует поставки запчастей, срок поставки которых компания не в силах контролировать.

Процесс управления взаимоотношениями с партнерами касается всех трех руководителей компании. Генеральный директор отвечает за общую стабильность и развитие отношений, старший приемщик - за работу с клиентами, а технический директор - за работу с поставщиками и производителями. В рамках реализации данной функции каждый топ-менеджер планирует деятельность по направлению на определенный период, организует и координирует реализацию планов, а также контролирует их соблюдение.

Функция управления персоналом в компании также принадлежит Генеральному директору. При работе с персоналом активно используются различные элементы управления, такие как планирование работы, мотивация.

Для современной развивающейся компании очень важно то, насколько образован ее персонал и компетентен в вопросах, порученных ему. В Таблице 2.4 приведено распределение персонала предприятия по уровню образования.

Таблица 2.4. Распределение персонала предприятия по уровню образования

Уровень менеджмента/ персонала	Численность персонала с образованием, чел
	среднее	среднее профессиональное	высшее	в т.ч.	Наличие ученой степени
				профильное	непрофильное
Высший	0	0	1	0	1	0
Средний	0	0	1	1	0	1
Низший	0	0	1	0	1	0
Инженеры	0	2	5	7	0	0
Административный персонал	0	1	6	3	4	0
Итого:	0	3	14	11	6	1
Удельный вес, %	0	17,64	82,35	64,71	35,29	5,88

Согласно Таблице 2.4 можно говорить о том, что в ООО «Юником сервис» работают преимущественно специалисты с высшим и профильным образованием. При этом, стоит отметить, что персонал, относящийся к торговому персоналу и высшему менеджменту имеют высшее законченное образование. Помимо этого, инженеры, являющиеся основной рабочей силой ООО «Юником сервис» так же в большинстве своем получили высшее образование по профильной специальности.

В Таблице 2.5 обозначим опыт работы персонала предприятия.

Таблица 2.5. Распределение персонала предприятия по опыту работы

Персонал	Опыт работы средний, лет
	Всего	По данной специальности/должности
Весь персонал	15,7	11,8
в том числе:
Инженеры	8	3,6
Административный персонал	6,4	4,2
Управляющий персонал	32,7	27,6

Показатели, рассчитанные в Таблице 2.5 говорят о том, что наименьший опыт работы на предприятии имеет административный персонал и инженеры. Важно отметить, что опыт работы инженеров по специальности так же наименьший. Что говорит о том, что кадры в компании достаточно молодые. Это может быть как преимуществом для ООО «Юником сервис», так и недостатком. С одной стороны молодое поколение более восприимчиво к изменениям, происходящим в отрасли, а значит, легче обучаемо. С другой стороны, в особо сложных вопросах персоналу может не хватить квалификации для успешного их разрешения.

Описывая реализацию функции управления персоналом в ООО «Юником сервис» важно описать и действующую систему мотивации персонала. В настоящее время для большей части персонала (инженеры, приемщики) действует сдельная система оплаты труда: размер заработанной платы определяется объемом выполненных работ сотрудником. Благодаря применению такой системы мотивации, сотрудники сами могут определять для себя тот объем работ, которые они могут выполнить для получения необходимого для них дохода. В тоже время в компании нет более никаких стимулирующих действий для персонала, что является существенным недостатком при реализации функции управления персоналом.

Подводя итог анализу применения различных элементов управления организации в ООО «Юником сервис», хотелось бы отметить, что в компании так или иначе соблюдаются все необходимые для современного успешного предприятия функции управления. При этом особенность их применения вызвана спецификой отрасли компании, видением руководства и т.п. Анализ показал, что не все функции выполняются на необходимом уровне. В связи с этим рассмотрим далее возможные пути совершенствования управления в компании.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию реализации функций управления в компании ООО «Юником сервис»

3.1 Основные недостатки существующей системы

Анализ организации процесса административного управления в ООО «Юником сервис» показал, что данная компания относится к предприятиям малого бизнеса, имеет небольшое число сотрудников, а также основана на политики централизации власти. Несмотря на видимую демократизацию отношений в компании, ее деятельность во многом завязана на ее топ-менеджменте. В руках руководителя сосредоточены все инструменты управления, только он может принимать большую часть решений управления, он полностью контролирует весь процесс оказания услуг сервисом и т.п.

Данная ситуация приводит к тому, что часть сотрудников в компании незаменима, что является негативным фактором в современных условиях. В связи с этим предлагается рассмотреть некоторые возможные действия по совершенствованию принципов административного управления в компании.

В качестве еще одного недостатка можно отметить тот факт, что в компании достаточно неразвита система управления персоналом: реализацией данной функции занимается генеральный директор, не имеющий специального образования, не используются нематериальные стимулы, способствующие развитию персонала.

Далее приведем рекомендации для совершенствования процесса реализации общих и специальных функций управления в ООО «Юником сервис».

3.2 Перечень рекомендаций

В первую очередь, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится не последнее место при реализации функций управления современным предприятием.

Предлагается внести следующие изменения в работу компании в данном направлении.

1. введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника.

2. определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий.

3. определение показателей результативности делегирования полномочий

4. автоматизация процесса делегирования полномочий

5. передача части функций от высшего менеджмента к другому персоналу.

Рассмотрим более подробно каждое из предложений.

Необходимым условием эффективного делегирования полномочий является наличие документации, с которой сотрудник может в любое время ознакомится, а также должен подписать. В области делегирования полномочий такой документацией может стать должностная инструкция. В настоящее время в ООО «Юником сервис» существуют должностные инструкции. Но в них нет раздела касающегося именно передачи дел другим сотрудникам на время. В результате, сегодня часть функций делегируется с помощью устного оповещение в неформальной обстановке. А это недопустимо. Таким образом, предлагается добавить в должностные инструкции работников пункт, касающийся делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование функции, лицо, которому ее делегировать, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен принимать от других сотрудников.

Вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей в части делегирования полномочий. На сегодняшний момент в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Иными словами, нагрузка на сотрудника может возрасти, а оплата труда останется на том же уровне. Все это приводит к тому, что делегируемые функции выполняются с неохотой и некачественно. В случае если успешное выполнение данных функций будет дополнительно оплачивается, качество их исполнения станет более высоким. Таким образом, предлагается разработать систему поощрений сотрудников, при исполнении ими переданных функций. Это может быть % от оклада.

Для разработки мотивационной составляющей необходимо разработать систему оценки показателей при делегировании полномочий. Это поможет оценить качество делегирования и его необходимость.

Последним предложением является автоматизация данного процесса. В настоящее время большая часть современных предприятий является частично автоматизированными, и лишь небольшая доля - полностью автоматизированными. Автоматизация позволит сотрудникам компании получать всю необходимую информацию с помощью программных продуктов, используемых на предприятии. Что позволит сократить время выполнения отдельных процессов в компании.

Помимо этого руководству предлагается еще раз пересмотреть свои функции, а также возможность полной передачи их другим сотрудникам. Исполнение задачи у сотрудника должно занимать значительно больше времени, чем руководитель потратил на её планирование и подготовку. В соответствии с законом Паркинсона важность задачи растет пропорционально отведенному на неё времени. Оптимальная продолжительность задачи для делегирования составляет 2-3 рабочих дня. Если будут более короткие задачи, то большая часть времени руководителя будет уходить на подготовку задания. Если время выполнения задачи будет больше, то резко возрастает вероятность срыва сроков и затягивания выполнения работы.

Также хотелось бы вынести рекомендации относительно процесса управления персонала, его мотивации. Персонал должен благодаря трудовой деятельности удовлетворять свои потребности. В современном мире, на одно из первых мест выходит такая потребность сотрудников, как повышение квалификации. В ООО «Юником сервис» повышение квалификации особенно важно для инженеров, которые должны развиваться, изучать новые методы ремонта оборудования. К сожалению, в настоящее время в компании не предусмотрена организация корпоративного обучения. Инженеры вынуждены сами повышать свою квалификация, чаще методом проб и ошибок. А это в точки зрения концепции управления не является верным методом.

На основании этого предлагается в компании разработать программу по повышению квалификации сотрудников. При этом в первую очередь стоит обратить внимание на тех сотрудников, которые непосредственно занимаются ремонтом техники в компании (инженеры). Их необходимо обучать новым технологиям ремонта. Аналогично следует поступать и с остальным персоналом.

Помимо этого в компании нет разработанной системы мотивации. Предлагается разработать систему мотивации, основанную не на материальном, а на моральном удовлетворении от работы. А именно необходимо включить такие мотивы, как:

· Необходимость обучения,

· Необходимость призового поощрения (например, отпуск за хорошую работу),

· Необходимость коллективного поощрения и сплочения (тим-билдинг).

В целом, можно отметить, что у предприятия существуют огромные стимулы для того, чтобы в будущем постоянно совершенствовать основные принципы управления, обозначенные в теории современного менеджмента.

Подводя итог настоящей главе хотелось бы отметить, что процесс преобразований в компании должен носить регулярный характер, а не быть разовой акцией руководства. Только путем постоянного совершенствования, все процессы будут осуществляться эффективно и в ногу со временем. Что в период повышенной конкуренции практически на всех рынках, является одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия.

финансовый управление планирование координация

Заключение

Вопросы управления предприятием приобретают важное значение, особенно в настоящее время, в связи с резкими изменениями условий хозяйствования, при поиске, завоевании или сохранении своего сектора рынка в условиях свободной конкуренции.

Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей фирмы в целом. Для того, чтобы адекватно отвечать рыночным требованиям, руководство фирмы должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является совершенствование внутренней организации управления фирмы, ориентированной на требования рынка.

Разнообразие и быстрое изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация управления с неизбежностью приводят к тому, что все большее количество коммерческих организаций (фирм) сталкивается с необходимостью совершенствования и оптимизации используемых ими процедур функционирования.

Таким образом, для каждого предприятия крайне важным является качественное распределение функций управления между структурными подразделениями для более скорого достижения поставленных целей и получения желаемого результата.

Функции управления выполняют роль связующего звена в ряду основных категорий науки управления, занимая одно из его ключевых мест.