Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка и принятие управленческих решений в органах государственной власти (на примере Государственного Областного Учреждения "Комплексный центр социального обслуживания населения")

Разработка и принятие управленческих решений в органах государственной власти (на примере Государственного Областного Учреждения "Комплексный центр социального обслуживания населения")

Управленческие решения в системе социального управления. Анализ системы управления социальной защиты (на примере Государственного областного учреждения "Комплексный центр социального обслуживания населения" г. Ревда). Проблемы социальной защиты населения.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.03.2012
Размер файла 96,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение [30, c.102].

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Она должна быть всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т.п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения, как экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно-обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские [23, с.37].

Совершенно очевидно, что можно выделить много стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т.п.), т.е. целого блока. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.1.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решении, отбор основных вариантов управленческих воздействии, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого даже самое обоснованное решение не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом: решение должно быть "спроецировано" на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор - значит, отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение - это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуации, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения - "волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности.

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения, как он должен руководить, но в этих его решениях есть и "вторая ступень" - это решение о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения будут не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки [22, с.142].

Уровень первый - рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы "почувствовать" и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй - селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий - адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый - инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В таблице 1.1 объединены четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения: единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных).

Причем в зависимости от "удельного веса" единоначалия и коллегиальности в принятии решении выделяются пять типов принятия решений:

единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

принятие совместных решений с сотрудниками;

полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1.1

Уровни принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю

Типы решений

Ключевые навыки

Рутинный

Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация

Селективный

Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации

Адаптационный

Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска

Инновационный

Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

Соответственно этим типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства:

директивном,

директивно-коллегиальном,

коллегиальном,

коллегиально-либеральном,

либеральном.

В научной литературе описываются также решения: альтернативно-условные; компромиссные и бескомпромиссные; перестраховочные и смелые; перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации;

составление подробного информационного описания
"слагаемых", необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление "борьбы мотивов" в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, "открытость" к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней стратегией при принятии решений. К первой группе относят тех, кто считает, что качество решения, его осуществимость, прежде всего, зависят от собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли. Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи, прежде всего, зависят от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т.п. Второе (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях, обладающих им, говорят, что они ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. "Семь раз отмерь - один раз отрежь" - это сказано именно о них.

Различают:

1. импульсивное решение, выражаемое формулой (П > К), - процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

2. рискованное решение (П К) - процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

3. уравновешенное решение (П = К) - процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;

4. осторожное решение (П К) - проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;

5. инертное решение (П < К) - контроль гипотез значительно преобладает над их построением .

Немаловажное значение для принятия решений имеет решительность, т.е. способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она очень важна в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны, эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

1. Информационные факторы, т.е. объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие.

2. Мотивационные факторы, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции.

3. Характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения - характер взаимоотношений в группе, принимающей решение.

4. Технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): на дело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях.

Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя, в общем-то, чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения коллективом. Однако "капитаны" японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс "коллективистского менеджмента".

Руководитель принимает решение о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные.

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская этот момент, мы усложняем свое положение.

Для различных решений продолжительность подходящего момента оказывается неодинаковой - от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни) ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе доктрины общественного развития возможно в течение нескольких лет.

С учетом рассмотренных закономерностей можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация сотрудников. И все это потому, что либо принятые решения не были оптимальными, либо были правильными, но их реализация натолкнулась на трудности, потому что было "забыто" нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, лишь, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем "решение" автоматически (т. е. обязательно, в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что чувство управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низким. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. После нас хоть потоп - эта фраза точно передает смысл такого традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас оно очень важно, и, вероятно, его значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий:

изучение проблемы;

выработка идей;

отсев примененных идей;

планирование нововведений;

обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же "результативен", как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность на первый взгляд исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе - коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем - не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает. В результате работники выполняют работу, заведомо зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к общей технологии решения проблем; общей процедуре принятия решений; процедуре принятия групповых решений.

Как это ни парадоксально, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу еще до ее начала.

Критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Информация. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие - будет простое хождение по кругу [25, с.53].

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем - орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую нужно решить.

Теперь обратимся к самому процессу решения, который также осуществляется в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный в книге М.Х. Мескона "Менеджмент - наука управления". В ней выделяются и описываются следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

постановка цели решения;

установление критериев решения;

разделение критериев;

выработка альтернатив;

сравнение альтернатив;

определение риска;

оценка риска;

принятие решения.

Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Операционализация касается принятия нетривиальных решений. Она позволяет:

осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при этом ненужных, неоправданных шагов;

предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффективного решения;

осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по мере необходимости коррективы;

уменьшить вероятность ошибок;

проанализировать и оценить опыт принятия решений, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;

научить принятию эффективных решений.

Процедура принятия групповых решений несколько отличается от тех процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

Есть множество разнообразных методов принятия решений, которые делятся на три группы: общие методы принятия решений; групповые методы принятия решений; методы воздействия на принятие решений - к ним относятся методы, которыми пользуются, чтобы склонить партнера к принятию нужного варианта решения.

Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор и комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов, наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей.

Естественным стремлением является предпочтение чего-либо лучшего по сравнению с хорошим, что означает применение оптимального критерия. Поэтому везде, где оптимизация решения не наталкивается на особые трудности, люди стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они ограничиваются удовлетворительными решениями.

Оптимизация решения возможна, когда, во-первых, количество вариантов, среди которых выбирают, не слишком большое. Во-вторых, оптимизация облегчается, когда есть только один критерий выбора, поддающийся количественному выражению, или количественные показатели нескольких равнозначных критериев являются соизмеримыми.

Когда люди принимают важные управленческие решения, они не могут себе позволить поиск решений путем "проб и ошибок", ибо цена таких поисков может быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку решений, но уменьшить риск ошибки.

2. Анализ системы управления социальной защиты населения (на примере Государственного областного учреждения «Комплексный Центр социального обслуживания населения» г. Ревда)

2.1 Анализ организационной структуры управления и кадровое обеспечение МО «Ревдинский район» г. Ревда

Управление социальной защиты населения Ревдинского района создано Постановлением Исполнительного комитета Совета народных депутатов г. Ревды №2 от 15.01.1936г. В настоящее время Управление входит в структуру Министерства социальной защиты населения Свердловской области (рисунок 2.1).

Управление выполняет функции исполнительно-распорядительного органа в сфере социальной защиты населения на территории Ревдинского района, проведения единой социальной политики в вопросах обеспечения поддержки социально уязвимых и малообеспеченных категорий населения. В своей деятельности Управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законами Российской Федерации, Указами и распоряжениями Президента, Постановлениями Правительства РФ, нормативными актами Губернатора и Правительства Свердловской области, приказами и распоряжениями Министерства труда и социального развития РФ, а также Министерства социальной защиты населения Свердловской области.

Управление социальной зашиты, выполняя возложенные на него задачи, взаимодействует с органами исполнительной власти города, поселковых и сельских Советов, профсоюзными, хозяйственными, религиозными и общественными организациями и средствами массовой информации.

Управление имеет статус юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, гербовую печать и штампы.

Управление возглавляет начальник Управления, назначаемый на должность и освобождаемый от нее Приказом Министра социальной защиты населения области.

Начальник Управления в пределах своей компетенции издает приказы, распоряжения, организует и осуществляет кадровую политику управления.

Работники Управления являются государственными служащими, правовой статус которых определен Федеральным и Областным Законами " Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" [6].

Штатное расписание и структура Управления утверждаются Министерством социальной защиты населения Свердловской области. В ходе поставленных задач структура Управления, его подразделений и численность работников в пределах фонда заработной платы могут изменяться решением начальника Управления, оформляемым приказом по Управлению.

Эффективность деятельности управления существенным образом зависит от типа используемой организационной структуры управления.

Организационное Управление включает:

административно-управленческий аппарат:

отдел бухгалтерского учета и отчетности:

отдел социальных гарантий и льгот:

отдел адресной социальной помощи;

отдел по работе с семьей и детьми:

отдел автоматизации и информационного обеспечения

хозяйственное отделение.

Административно-управленческий аппарат состоит из:

начальника управления;

заместителя начальника управления:

юриста;

специалиста по кадрам;

секретаря-машинистки.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности:

осуществляет ведение финансовой деятельности Управления, в том числе учетно-отчетной документации по реализации комплексной программы социальной защиты населения района.

Отдел социальных гарантий и льгот:

осуществляет контроль объективного социального положения отдельных граждан, претендующих на получение льгот и компенсаций, и т.п., в плане реализации основных направлений социальной защиты населения;

осуществляет социальную реабилитацию инвалидов;

организует выдачу путевок санаторно-курортного лечения нетрудоспособному населению;

осуществляет контроль за предоставлением установленных льют и преимуществ инвалидам и участникам Великой Отечественной войны, другим инвалидам, семьям погибших военнослужащих, членам семей, потерявших кормильца, престарелым гражданам, жертвам политических репрессий, участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, ПО «Маяк», ветеранам ПОР и др.

В настоящее время сложилась определенная структура Управления социальной защиты населения, направленная на удовлетворение жизненно важных потребностей населения: в обеспечении пособиями на детей, предоставлении льгот и социальных гарантий, оказании адресной социальной помощи, помощи в экстремальных ситуациях, в социальном обслуживании и т.д. Структура управления представлена на рисунке 2.2.

Данная система Управления социальной защиты населения действует на протяжении нескольких лет и, по мнению специалистов, доказала свою работоспособность и эффективность.

Кроме того, в муниципальном образовании созданы учреждения социальною обслуживания (Комплексный центр социального обслуживания, Социално-реабилитационный центр для несовершеннолетних), которые до реорганизации были подведомственны Управлению социальной защиты населения, а после реорганизации остались в муниципальной собственности.

Основными недостатками в сложившейся ситуации является отсутствие координации деятельности Управления и администрации муниципальною образования в социальной сфере, отсутствие управляемости со стороны государственных органов учреждениями социального обслуживания, через которые предоставляются социальные услуги, гарантированные государством.

Штаты органов социальной защиты формируются в соответствии с временными штатными нормативами, утвержденными Постановлением правительства Свердловской области от 27.02.1997г. №166-П «О временных штатных нормативах и численности территориальных отраслевых органов социальной защиты населения», согласно которого численность Ревдинского Управления СЗН установлена 37 единиц.

Временные штатные нормативы разработаны по аппарату территориального отраслевого управления социальной защиты населения и позволили выработать единый подход в установлении штатной численности работников Управлений социальной защиты населения. В основу формирования временных штатных нормативов была положена численность населения в административно-территориальной единице, а при формировании временных штатных нормативов по автоматизации и информационному обеспечению учитывалась численность пенсионеров.

В настоящее время управление сферой социальной защиты населения превратилось в сложную структуру и одну из важнейших функций государства. Многогранность социальной защиты населения требует, чтобы в сфере государственного управления, дальнейшего принятия управленческих решений были заняты квалифицированные специалисты.

С февраля 1997г. работники управлений социальной защиты населения приобрели статус государственных служащих. Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации" и областным Законом "О государственной службе в Свердловской области" установлены квалификационные требования, предъявляемые к государственным служащим. Так, гражданам, претендующим на государственную должность государственной службы необходимо иметь:

для высших и главных государственных должностей государственной службы высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы.

для ведущих и старших государственных должностей государственной службы высшее образование по специальности "Государственное и муниципальное управление" либо по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным;

для младших государственных должностей государственной службы - среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным.

Кроме того, система социальной защиты населения требует, чтобы в севере государственного управления были заняты квалифицированные специалисты не только в сфере управления, но и квалифицированные специалисты различных отраслей знаний и в первую очередь имеющие высшее юридическое, экономическое, медицинское, педагогическое и техническое образование (в зависимости от сферы деятельности специалиста).

Анализ качественного состава руководителей и специалистов Управления социальной защиты населения Ревдинского района на 01.01.2006. показал: штатная численность государственных служащих в управлении 37 чел., в том числе с высшим образованием - 15 чел. (40,5 %), со средним специальным образованием - 22 чел. (59,5 %).

Анализ уровня образования по отраслям знаний показал, что 35 служащих, имеют профессиональное образование, из них профильное 28 чел (81,3 %), в том числе юридическое - 14.7 %, педагогическое - 45,8 %, экономическое - 20,8 %.

Анализ качественного состава говорит о необходимости немедленного принятия мер по подготовке и переподготовке кадров. Следует отметить и тот факт, что и качество подготовки специалистов не отвечает растущим требованиям. В г.Ревде и в г. Екатеринбурге находится несколько высших учебных заведений, имеющих юридические факультеты. Однако на этих факультетах не предусмотрена специализация по правовым вопросам социальной защиты населения (за исключением Уральской Академии государственной службы). Поэтому молодые специалисты, приходящие на государственную службу в Управление социальной защиты населения, знакомы с законодательством о социальной защите населения лишь в общих чертах, а о технологии работы системы социальной защиты населения вообще не имеют никакою представления. Тогда как для обеспечения необходимого уровня работы в сфере социальной защиты населения необходимо укомплектовать все направления деятельности Управления высококвалифицированными кадрами, имеющими хорошую теоретическую и практическую подготовку.

Для достижения качественной подготовки специалистов необходимо тесное сотрудничество высших учебных заведений и органов государственной власти, в которых могут быть востребованы специалисты. Причем, подготовка должна проходить в тесной связи науки и практики.

Большое значение в повышении профессионального уровня государственных служащих имеют переподготовка и повышение квалификации. Действующая система переподготовки и повышения квалификации, организованная Министерством труда и социального развития Российской федерации на базе подведомственных Министерству высших и средних профессиональных учебных заведений (Московский социальный институт, Челябинский юридический техникум, Оренбургский учетно-финансовый техникум и др.), не имеет возможности обеспечить потребность в повышении квалификации всех нуждающихся.

Так, в соответствии с планом повышения квалификации работников системы социальной защиты населения Свердловской области, утверждаемым Министерством социальной защиты населения Свердловской, ежегодно на базе Московскою социально о института проходит повышение квалификации 3-5 специалистов органов социальной защиты населения свердловской области, на базе Челябинского юридическою техникума 7-10 специалистов.

Переподготовку по направлению Министерства социальной защиты населения Свердловской области за 1996-2000г.г. прошли 5 специалистов Управления СЗН Ревдинского района, что не отвечает потребностям в повышении квалификации и переподготовке кадров. Поэтому необходимо решать проблему переподготовки и повышения квалификации на местах, на базе высших и средних профессиональных учебных заведений города и области.

2.2 Реализация социальных программ МО «Ревдинский район» г. Ревда как разновидность управленческого решения

Социальные программы - это определенным образом разработанный и реализуемый целевой комплекс принципиальных направлений и задач улучшения жизнедеятельности людей.

В данном определении заключены следующие важные проблемы:

Имеются определенные технологии разработки социальных программ, основой которых является сбор, обработка, систематизация, накопление и использование информации. На достоверной информационной базе определяются и формулируются цели, направления и задачи социальных программ.

В процессе разработки социальных программ важное значение (при прочих равных условиях) имеет их ресурсное обоснование и определение механизма практической реализации (кто, что и когда выполняет и, соответственно, отвечает).

Социальная программа - это разновидность управленческого решения, поэтому могут разрабатываться проекты-варианты, которые оцениваются по определенным критериям. Далее принимается окончательный вариант, оформляемый в виде соответствующего документа.

Для реализации выработанной и принятой социальной программы разработан соответствующий механизм со «встроенной» системой контроля, т.е. постоянным получением обратной связи или информации.

Социальная программа имеет ряд важнейших характеристик, представленных в систематизированном виде в таблице 2.1.

В технологии социальной программы на любом уровне управления выделяются две части: разработка; реализация. В основе разработки социальной программы на любом уровне управления лежат два ведущих принципа:

-обоснованность, т.е. расчетное обеспечение целей, направлений, задач и мероприятий необходимыми ресурсами;

-реалистичность, т.е. ориентация социальной программы не на все социальные проблемы одновременно, а на практическое решение наиболее значимых из них в определенном объеме на тот или иной период времени.

После разработки социальной программы «включается» механизм ее реализации.

Практика показывает, что в процессе реализации социальной программы значимыми являются два принципа:

- конкретизация социальной программы;

- результативность, т.е. социальная программа должна обеспечивать достижение результатов спустя определенный период времени.

Таблица 2.1

Важнейшие характеристики социальной программы

Признаки характеристик

Характеристика социальной политики

1. Уровень разработки и реализации социальной политики

Государственная социальная политика. Региональная, городская социальная политика на предприятии, в организации, учреждении

2. Направленность социальной политики

Цели, направления и задачи социальной политики (конкретизируются в зависимости от уровня и практической значимости)

3. Содержание мероприятий, задач социальной политики

Организационные,правовые,социальные, экономические, финансовые, экологические, демографические, идеологические, пропагандистские, культурные

4. Период реализации социальной политики

Долгосрочная. Среднесрочная. Краткосрочная. Текущая

5. Эффективность/неэффективность

Эффективная - действенная, результативная, прагматичная, реализованная в значительной мере. Неэффективная - нереальная, «бумажная», не реализованная в значительной мере.

Если социальная программа не реализована, то всегда имеются конкретные причины, наиболее характерные из которых - необоснованность и нереалистичность.

Разработка и реализация социальной программы требует на любом уровне управления соответствующей компетенции. Следует особо отметить, что поскольку «соседствуют» два процесса - разработка и реализация, то соответственно необходимы кадры:

-специалистов, которые имеют профессиональную подготовку в области программно-целевого управления, социального проектирования, т.е. знают и умеют обосновывать и разрабатывать социальную политику;

-руководителей, которые получили необходимую подготовку по организации управления процессами разработки и реализации социальных программ.

В качестве примера приводим учебно-тематический план «Социальная программа» из общего расчета 72-100 часов. МО «Ревдинский район» г. Ревда (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Учебно-тематический план социальной программы

№

п/п

Наименование тем

Объем в часах

1

Социальные проблемы

2

Правовое обеспечение социальных программ

3

Социальная информация: системы, формы и методы получения и использования при определении и реализации социальной программы

4

Социальное прогнозирование и моделирование

5

Диагностика социальных систем и процессов, используемые методы и методики

6

Социальные программы как инструмент практического управления -- отечественный и зарубежный опыт

7

Система подготовки специалистов для социальной сферы -- состояние и перспективы

8

Социальная защита как составная часть социальной программы

9

Проблемы социальной помощи семье и детям

10

Роль средств массовой информации в процессе реализации социальной программы

11

Проблемы оценки эффективности/неэффективности социальной программы

12

Итоговая конференция по программе

ИТОГО:

Примечание: конкретный объем в часах устанавливается исходя из целей и задач повышения квалификации, возможностей финансирования программы.

2.3 Социальный контроль и эффективность принятия управленческого решения в органах социальной защиты МО «Ревдинский район» г. Ревда

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации. Необходим социальный контроль за его выполнением, оценка его эффективности и внесение необходимых коррективов, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективным, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления - последние стадии управленческого труда, необходимые для начала следующего его непрерывного цикла, без которых эффективное социальное управление невозможно.

В широком смысле слова социальный контроль - это совокупность средств и приемов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов, отдельных субъектов управления, социальных групп будет соответствовать установленным общественным нормам и ценностям. Порядок в обществе означает, что каждая личность, каждый субъект деятельности, принимая на себя определенные обязанности, в свою очередь вправе требовать от других их выполнения в собственных целях. В организации СЗН г. Ревды основном применяют три способа осуществления социального контроля:

Эффективное воспитание и социализация, в процессе которых люди сознательно принимают нормы и ценности общества, его отдельных групп и социальных институтов.

Принуждение, применение определенных санкций. Когда отдельный индивид, группа, субъект управления не следуют законам, нормам, правилам, то общество прибегает к принуждению, которое направлено на преодоление отклонений от нормы, принятых ценностей. В этом смысле социальный контроль тесно связан с категориями свободы и ответственности. В самом деле, эффективное управление предполагает проявление инициативы и творчества, самостоятельности со стороны всех субъектов управления, но свобода невозможна без ответственности за социальные последствия деятельности.

Политическая, нравственная, юридическая, финансовая и другие формы ответственности. Эффективность социального контроля целиком и полностью зависит от характера и степени продвижения страны к гражданскому обществу, институты и организации которого способны поддерживать и реализовывать интересы и потребности своих членов, защищать их вне и помимо государства.

Таким образом, ясно, что социальный контроль не может быть сведен ни к учету, ни к отчетности, а складывается из сложных управленческих отношений, которые пронизывают всю систему снизу доверху. В то же время контроль может быть рассмотрен как завершающая часть управленческого процесса. В этом смысле он - та часть управленческого труда, которая связана с наблюдением и проверкой соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям, а не только законам, нормам, правилам. Когда решение принято, управляемая и управляющая системы приведены в порядок, отрегулированы с целью его поддержания и совершенствования, системой контроля подводятся результаты деятельности. Затем принимается новое решение или остается прежнее, начинается новый цикл управления. Снова совершаются действия, операции по реализации функций управления. При этом все функции управления находятся в единстве, во взаимодействии, особенно его контрольная функция, которая пронизывает все стадии управления, выступает как интегрирующая, руководящая и объединяющая их в единый ансамбль. Поэтому проблемы контроля не могут быть сведены только к организационной деятельности. Контроль занимает важное место в обеспечении стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль - один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами. Все общество, его граждане посредством социального контроля проверяют действия отдельных субъектов управления в соответствии с социальными нормативами, ценностными стандартами, идейными ориентирами. Механизм социального контроля не сводится только к воздействию на отдельного человека, к учету работы, статистической и бухгалтерской отчетности, вообще к количественной и качественной оценке имеющихся ресурсов. Его функция гораздо шире - обнаружение возможных отклонений от заданных целей, своевременное принятие упреждающих мер по ликвидации возникающих диспропорций. Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его гражданские институты. В этом смысле средствами контроля и социального регулирования выступают формы непосредственной демократии (референдумы, запросы граждан, общественное мнение, органы представительной власти и т.п.). В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от программы, но и определяются причины этих отклонений. Можно сказать, что социальный контроль - это одна из основных функций регулирующего воздействия со стороны общества, которая реализуется в управленческой деятельности общества как субъекта управления. Общество пока слабо прогнозирует ожидаемые отклонения от нормы и вносит своевременную коррекцию в деятельность отдельных субъектов управления, прежде всего государства. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения (рисунок 3.1).

1. Диагностическая функция - главная ведущая функция контроля. В любом случае сначала необходимо четко представить подлинное состояние дел, или поставить диагноз. Знание об объекте бессмысленно с позиций контроля, если отсутствует представление о нормальном или должном состоянии анализируемой системы. Именно представление о норме позволяет определить отклонения в поведении социальной системы, субъекта управления, личности, ту или иную социальную болезнь или патологию. На этой основе разрабатываются программы упреждающего воздействия или коррекции по отношению к диагностируемому объекту.

2. Функция обратной связи, без которой руководитель не знает о ходе выполнения поставленных задач и, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются субъектом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, часто не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены