Проведем анализ рентабельности по основным показателям деятельности автошколы на основании бухгалтерской отчетности за 2010-2011 гг. по формулам, представленным в приложениях А, Б в таблице 1.5.

Таблица 2.4. Анализ рентабельности хозяйственной деятельности Автошколы «Центр-А» за 2010-2011 гг.

Показатель рентабельности	2010 год	2011 год	Абсолют. изменения	Относит. Изм в%
Рентабельность продаж (Rп)	12,9	13,4	0,5	3,7
Рентабельность необоротных активов (Rноа)	0,75	1,07	0,32	0,29
Рентабельность оборотных активов (Rоба)	1,62	2,48	0,86	34,7
Рентабельность собственного капитала (Rск)	2,06	2,9	0,84	28,9
Рентабельность заемных средств (Rзс)	1,72	4,9	3,18	64,8
Рентабельность текущих затрат (Rтз)	14,03	14,6	0,57	3,9

Проведенные расчеты в таблице 2.4, свидетельствуют о том, что прибыльность организации имеет положительную динамику, все показатели за анализируемый период увеличились. Максимально повысилась рентабельность заемных средств, что говорит о снижении задолженности автошколы, уменьшения использования таких средств, увеличении собственного капитала. В целом, данные показатели, характеризуют организацию как развивающиеся прибыльно, нарастающими темпами.

Определено, что Автошкола «Центр-А» - как некоммерческое образовательное учреждение, обладает самостоятельностью в осуществлении своей деятельности, распоряжении оказываемыми услугами, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма организации, ее наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности.

Автошкола имеет потенциал к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке подготовки водителей, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально.

2.2 Организационная структура организации и методы управления организацией

Автошкола «Центр-А» занимает в рейтинге автошкол Нижнего Новгорода 7 место из 98 по проценту успешной сдачи экзамена курсантами. Это не плохой результант, но есть и резерв для роста. Соответственно, образовательная цель «Центр-А» - не открыть, как можно больше филиалов, а предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Деятельность Автошколы строится на принципе: «Меньше курсантов, да лучше», руководство стремится сделать так, что бы после обучения

они садились за руль и получали удовольствие от вождения.

Миссия автошколы «Центр-А» - «Помогать людям получать свободу передвижения, делать так, чтобы они садились за руль и получали удовольствие от вождения».

Общая цель организации Автошкола «Центр-А»: доступное и качественное обучение курсантов; увеличение рыночной доли; извлечение прибыли.

Целями деятельности автошколы «Центр-А» являются:

- выработать у начинающего водителя чёткую систему управления автомобилем;

- научить его быть уверенным в сложной обстановке, привить умение правильно действовать в критических и аварийных ситуациях;

- преодолеть страх и скованность за рулём;

- привить чёткие знания основ правил дорожного движения;

- привить основные навыки самостоятельного ориентирования в мегаполисе;

- дать элементарные знания по устройству и эксплуатации автомобиля;

- добиться взаимного уважения между водителями, водителями и пешеходами;

- противостоять агрессии на дорогах;

- в конечном итоге - повысить уровень безопасности на дорогах.

На рисунке 2.1 (приложение Н) представлено древо целей автошколы «Центр-А».

Как и любая организации, автошкола «Центр-А» имеет свою организационную структуру. В автошколе «Центр-А» линейная организационная структура управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая структура наиболее соответствует принципам работы данной организации и позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, такой и является рассматриваемая автошкола «Центр-А». Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

На рисунке 2.2 (приложение П) представлена организационная структурауправления автошколы «Центр-А».

Как видно из схемы, организационная структура управления Автошколы - линейно-функциональная. Преимуществом линейно-функциональной структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток - отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

В организации работает 27 человек: директор, заместитель директора, методисты - 2 чел., бухгалтер, 6 чел. - преподаватели теории, 13 чел. - инструкторы практического вождения, механик и 2 автослесаря - это ремонтный отдел.

Директор автошколы принимает стратегические решения, определяет направление развитие, координирует деятельность всей сотрудников. Управленческие функции директора следующие:

- издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми сотрудниками;

- принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

- принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

- утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

- контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности автошколы, своевременную уплату установленных налогов и сборов.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и заместитель директора. Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств. Начисляет и своевременно перечисляет платежи в государственный бюджет, взносы на государственное социальное страхование, организует учёт имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Заместитель директора решает вопросы организации учебного процесса, содержания автопарка (техническое оснащение, страховки), также заместитель директора в своей работе:

- отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями;

- составляет годовой план работы и планы подготовки водителей;

- отвечает за решение вопросов, связанных с учебным процессом и ГИБДД.

Замдиректора подчиняется авторемонтный отдел и инструкторы по практическому вождению. Авторемонтный отдел состоит из механика и двух автослесарей. Их основные обязанности - содержание автомобилей в исправном техническом состоянии, своевременный ремонт, так чтобы учебный процесс не нарушался из-за неисправностей автомобилей.

Преподаватели автошколы подчиняются напрямую директору, имеют основное высшее или средне-специальное образование по соответствующей специальности и прошли обязательное обучение методике преподавания в автошколе, подтвержденное дипломом

Методисты составляют расписание занятий. Формируют группы учащихся, контролируют своевременную оплату обучения, подготавливают документацию к проведению экзаменов и зачетов.

Также в Автошколе есть медицинский работник, осматривающий инструкторов перед выездом, он работает по договору подряда, не числится в штате.

Анализ системы менеджмента показал, что деятельность Автошколы «Центр-А» направлена на достижение основной цели, имеет четко определенную миссию. Управление строится на линейно-функциональной организационной структуре, которая имеет преимущество в виде принципа единоначалия, централизованный характер, четкое разделение труда. В тоже время имеется явная перегрузка одного руководителя - заместителя директора, в его подчинении находится 21 человек. Необходимо пересмотреть функциональные обязанности руководства, что бы качество управления не снизилось, а только становилось эффективней и способствовало развитию Автошколы.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации - это хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда Автошколы «Центр-А» частично рассмотрена в предыдущих разделах.

Также важным элементом внутренней среды организации, является ее организационная культура, которая представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [21, 142-413].

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

Среди положительных черт организационной культуры Автошколы «Центр-А» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике образовательного процесса.

2. Традицию отмечать День Рождения Автошколы.

3. Символику Автошколы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, бланков и др.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы сотрудников, прохождения аттестации, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

В целом, можно сделать вывод, что Автошкола «Центр-А» обладает основными составляющими организационной культуры. Но так как Автошкола, как и другие организации и предприятия взаимодействует с окружающими ее субъектами, необходимо анализировать внешнюю среду.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда организации - это все то, что находится за пределами организации и оказывает административное или экономическое воздействие на деятельность [11, с. 37]. Другими словами, это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1. Социальная среда определяет характер потенциального рынка. [7, с. 46]. Социальная среда оказывает на Автошколу влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина спроса на образовательный услуги, а следовательно, и возможность Автошкола реализовать свои услуги. Чем ниже уровень жизни населения, тем меньше возможность у населения покупать автомобили и соответственно, ниже спрос на обучение вождению, Данная образовательная услуга, не относится к первой необходимости и интерес к ней растет параллельно росту благосостояния населения.

Также на деятельность Автошколы влияет демографическая обстановка. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население «молодеет», то спрос услуги Автошколы будет расти, если «стареет» - падать.

2. Правовая среда. Любая организация работает в юридических рамках, нормы права регулируют ее поведение и способствуют разрешению конфликтов между организацией и обществом в целом. [28, с. 208].

Деятельность Автошколы контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора). Оказание услуг основывается на основе законе «Об образовании», Приказе Минобразования от 18.06.2010 №636 «Об утверждении примерных программ подготовки водителей транспортных средств различных категории» и др.

3. Государственная среда. К данному понятию относится государство и политическая власть. Политическая власть имеет возможности непосредственного (издавая регулирующие отношения в сфере образования правовые акты) и опосредованного (например, политический курс страны и т.п.) воздействия на образовательную деятельность и также влиять на социальную среду. [28, с. 209]. Все эти процессы являются источником возможностей и угроз для функционирования Автошколы.

4. Технологическая среда определяет динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий [28, с. 209].

Автошкола не занимается производственной деятельностью, а является образовательным учреждением и поэтому не зависит от каких-либо изменений в технологии производства и технологии средств связи. Но, очевидно, что Автошкола, имеющая дело с компьютерными и интернет-технологиями, должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения.

5. Экономическая среда - производство продукции и услуг всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста [21, с. 161].

Вследствие инфляции растет платежеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на бензин, то увеличиться стоимость обучения в автошколе. А так как большинство клиентов Автошколы имеют фиксированный заработок, следовательно, в условиях инфляции на полученные деньги они смогут купить по возросшим ценам меньшее количество товара, и тем самым спрос на услуги автошколы снизится.

При явлении, обратном инфляции, - дефляции - цена снижается, и покупательная способность денежной единицы растёт. Такой фактор окажет положительное влияние на достижение поставленных целей Автошколы: многие люди, которые раньше хотели, но не могли воспользоваться услугами автошколы по причине ограниченности в доходах, в такой ситуации реализуют своё желание и тем самым повысят спрос на услуги Автошкола.

С ростом безработицы снизится число потенциальных клиентов Автошколы, так как неработающий человек имеет меньше возможности для реализации своих потребностей, в том числе и по обучению вождению транспортного средства и получению водительских прав. С увеличением занятости населения повышается вероятность роста спроса на услуги Автошколы.

6. Конкурентная среда. Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общем виде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. Конкуренция выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений.

Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся следующие: разнообразие ассортимента предлагаемых услуг; наличие пользующейся спросом образовательной услуги; привлекательные цены; привлекательные программы по реализации услуги; дополнительный сервис; рекламная деятельность;

При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления-то есть необходимо четкое определение направления движения НОУ. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся, количества предоставляемых услуг НОУ могут быть крупными, средними и мелкими.

Автошкола «Центр-А» относится к среднему образовательному учреждению (850 выпускников в год) и наиболее перспективная конкурентная стратегия на данного учреждения - стратегия для обитателей ниш (стратегия специалиста), так называемая патиентная стратегия.

НОУ обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным учреждениям. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре / услуге. Такая компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Автошкола «Центр-А» выбрала специализацию на индивидуальном обслуживании курсантов; специализацию на определенном соотношении качества и цены; специализацию на спецобслуживание; специализация на качественном обучении.

Важнейшими конкурентами Автошколы являются другие автошколы, которые тоже находятся в г. Н. Новгород. Получить информацию об их действиях не представляет трудности. Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определённые шаги для увеличения спроса на ее услуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких-либо скидок для определённого контингента обучающихся и т.д.), то она отражает это в своей рекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионному вещанию). Руководство Автошколы может беспрепятственно следить за такой информацией, что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на рынке.

Для исследования потенциала Автошколы «Центр-А», проведен SWOT-анализ. Цель SWOT-анализа - предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями, матрица представлена в таблице в (приложении Е).

Таким образом, основные опасности для развития Автошколы - снижение платежеспособности населения, политика государства относительно системы образования, новые конкуренты. Возможности: развитие новой услуги - обучение на автомобиле с АПК, профессиональные кадры, хорошая репутация на протяжении всех лет работы.

На сегодняшний день, Автошколе «Центр-А» для поддержания конкурентной позиции необходимо:

- поддерживать невысокий уровень цен;

- разработать систему скидок (сезонных, для определенных категорий курсантов);

- проводить активную рекламную кампанию;

- приобрести еще один автомобиль с АКП, так как желающих пройти обучение автомобиля с таким типом управления, увеличивается.

Соответственно, определим, какую стратегию развития необходимо выбрать автошколе сегодня.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие Виханский, О.С. Стратегическое управление/М.: Гадарика, 2008, с. 176-177.

. Так как матрица Томпсона-Стрикленда (приложение Е) рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ Автошколы с её помощью.

Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории «В» переполнен, у «Центр-А» сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны Автошколы «Центр-А» (см. таб. 2.3), а также внешние факторы, влияющие на её деятельность (см приложение Б, В), наиболее приемлемой стратегической альтернативой для Автошколы будет стратегия диверсифицированного роста.

Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится все труднее. Исходя из анализа портфеля услуг «Центр-А» очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед Автошколой целям.

Определим далее план развития Автошколы «Центр-А» на 2012 год:

Обеспечить проведение рекламной кампании (публикацию рекламы автошколы в газете «Экстра Н», Карьера, раздача рекламных листовок на улицах города).

Приобретение еще одного автомобиля с АКП, так как обучение на автомобилях данного типа управления пользуется все большей популярностью. И возможно, в дальнейшем будет сформирована целая группа курсантов для обучения на таких автомобилях.

Приведем оценку предложенной стратегии развития Автошколы. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для Автошколы является совместимой с возможностями организации. Так как учреждение финансируется учредителями, то у него есть возможность внедрения новой услуги, проведения эффективной рекламной кампании и обновления автопарка. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Определенный риск при внедрении новой услуги есть, но тщательные исследования руководством предпочтений потребителей, показывают повышение спроса на услуги при условии приобретения еще одного автомобиля с АКП.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после внешних опасностей и угроз, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Автошколы.

4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов Автошколы, поскольку при её выборе учитываются сильные и слабые стороны и состояние внешней среды. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание, но выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Таким образом, определено, что для Автошколы актуальна стратегия - закрепление на определенном сегменте рынка и развитие работы в четко определенной области. Для развития стратегии необходимо досконально знать потребности своей целевой группы в услугах данного типа и при этом одновременно стремиться к снижению издержек.

2.4 Управление персоналом в организации

Как уже было отмечено, наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий. Для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять стабильность коллектива, руководитель и персонал должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Рассмотрим систему работы с персоналом в Автошколе «Центр-А», к которой относятся следующие составляющие: подбор персонала, оценка персонала, адаптация и обучение персонала.

Особенности малой организации, такой как Автошкола «Центр-А» требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, так как специального сотрудника, который бы занимался работой с кадрами, в Автошколе нет. Директор автошколы отвечает за обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание безопасных и благоприятных условий труда; принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтер. Подбор персонала происходи в Автошколе «Центр-А» по мере необходимости, когда возникает вакансия.

Заместитель директора отвечает за размещение объявления в интернете, которое публикуется на сайтах Superjob, HeadHunter, zarplata.ru. После определения круга претендентов, директор назначает день собеседования.

Передендентам предлагается заполнить анкету, далее директор рассматривает анкету, дипломы, сертификаты претендента, задает уточняющие вопросы. На основе собеседования выбирают кандидата, который наиболее подходит на вакантную должность.

Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Центр-А»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

При равных показателях, например при подборе водителя - инструктора предпочтение отдается кандидату с более продолжительным стажем вождения, наличием сертификата о прохождении аттестации. Основным критерием для преподавателей теории служит наличие практического опыта вождения и стаж преподавательской деятельности.

Обучению персонала в Автошколе «Центр-А» также уделяется немалое значение. Среднего общего образования достаточно для работы инструктором по вождению. Но руководство ставит целью, чтобы у всех инструкторов практического вождения было высшее образование. Обучение на инструктора по вождению можно пройти в самой Автошколе. По результатам обучения выдается свидетельство мастера производственного обучения. Мастер производственного обучения и есть инструктор по вождению. Однако если инструктор по вождению желает работать преподавателем автошколы по теории, то ему необходимо высшее образование.

Каждые пять лет инструкторы по вождению обязаны проходить аттестацию. Директором составляется график прохождения аттестации.

Порядок адаптации в Автошколе «Центр-А» следующий: подробное ознакомление с организацией, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами; представление коллективу; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности; обучение новым должностным обязанностям.

В соответствии с миссией Автошколы «Центр-А» определены основные требования, предъявляемые к персоналу Автошколы, которые закрепляются в Правилах внутреннего распорядка, Регламенте по оплате труда и должностных инструкциях. Например, основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка Автошколы «Центр-А» регламентируют: порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; меры поощрения и взыскания.

Методы управления руководства можно определить как административно - экономические. Определено, что управление персоналом в Автошколе базируется на принципах гибкости, дисциплинированности, личной ответственности. Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Центр-А»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

Оплата труда персонала Автошколы следующая: у инструкторов и преподавателей теории - оклад (68 пар в месяц) + 200 рублей за каждую пару отработанную сверх нормы. У остальных сотрудников - должностной оклад. Премия выдается один раз в год в сумме, которую определяет директор по итогам работы автошколы за год.

В таблице 2.5 (приложение Р) представлены преимущества и недостатки системы управления персоналом Автошколы.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Автошколы «Центр-А». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как отсутствие резерва работников, возможные пропуски занятий, смещение графиков обучения из-за не выхода на работу сотрудника.

Выявлена низкая мотивация труда у инструкторов практического вождения. Их заработная плата зависит от количества отработанных часов в месяц и результаты экзаменов курсантов не влияют на оплату труда инструкторов, что представляется не правильным. Автошкола заинтересована в значительном проценте успешной сдачи экзаменов курсантами, так как это напрямую влияет на общий успех автошколы, повышает ее рейтинг, и привлекает большее количество обучающихся. Необходимо разработать систему мотивации сотрудников для повышения их профессионального уровня и качества обучения.

Повышение мотивации персонала и оценка эффективности нововведений.

Предлагается, в целях повышения мотивации труда инструкторов и росте качества обучения курсантов, ввести систему премий, размер которой будет определяться в зависимости от количества курсантов, успешно сдавших экзамен.

За каждым инструктором закрепляется определенное количество обучающихся в одном потоке. Необходимо установить, что при успешной сдачи экзаменов курсантами в количестве 80% и более, инструктор получает премию в размере 500 рублей за каждого курсанта, при успешной сдаче от 60 до 80% - 300 рублей, при проценте менее 60 - премии нет. Данные нормы необходимо закрепить в Положение об оплате труда Автошколы. Предложения по изменению оплаты труда представлены в таблице 2.6. (приложение С)

Инструктор будет заинтересован в качестве обучения, что соответствует целям деятельности Автошколы - предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Таким образом, в управлении персоналом Автошколы будут преобладать не только административные методы, но и социально - психологические методы, которые создадут мотивацию на конечный результат работы, будут способствовать достижению общей цели, помогут выявить наиболее профессиональных инструкторов.

Приобретение еще одного автомобиля с АКП - довольно крупное финансовое вложение для малого предприятия, тем более нет гарантии, что данная услуга окупится быстро и количество желающих обучаться, будет достаточно для возмещения затрат на покупку и данное вложение будет рентабельно. Поэтому, предлагается принять на работу инструктора по практическому обучению с личным автомобилем с АКП на срок 6 мес. Если за это время, спрос будет расти на такое обучение, будет выполнен план по набору курсантов, то впоследствии, инструктор будет принят в штат. В дальнейшем, автомобиль с АКП будет уже приобретен в автопарк автошколы. Ожидается прибыль от обучения на данном автомобиле за 6 месяцев: - обучение 2 групп курсантов по 20 человек

- стоимость обучения - 26 000 руб. Итого - 1 040 000 руб. (I)

Также предполагается, что проведение рекламной кампании будет способствовать набору курсантов для обучения по обычной программе, и в ближайшие 6 месяцев в Автошколе пройдут обучение дополнительно 40 курсантов: 24000 руб. *40 = 960 000 руб. (II)

Для того чтобы обосновать с экономической точки зрения, на сколько выгодна для Автошколы разработанная система управления, необходимо привести плановые цифры. Запланированная общая валовая прибыль в 2012 году составляет 78 000 тыс. рублей, из них прибыль от новшеств ожидается 2 000 000 рублей (I+II).

В таблице 2.7 (приложение Т) представлены плановые экономические показатели деятельности Автошколы «Центр-А» на 2012 год.

Таким образом, увеличение прибыли в 2012 году благодаря предложенным мероприятиям ожидается в относительном выражении - 27,9% по отношению к прибыли 2011 года (таб. 2.1). Соответственно, предложенные нововведения достаточно эффективны, так как, например до этого, по данным таб. 2.1 увеличение прибыли в 2011 году по отношению к 2010 было - 25,1%

Заключение

Подведем итог исследованию системы управления малым бизнесом. В первой главе были рассмотрены теоретические основы управления малым предприятием. Определено, что критериями, определяющими малые предприятия, выступает численность работников, ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Основным признаком, отличающим некоммерческую организацию от других участников рынка, является то, что данная организация, не имеет извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяет полученную прибыль между участниками.

Объектом исследования выступало негосударственное образовательное учреждение Автошкола «Центр-А», некоммерческая организация, по своим основным, признакам относящаяся к малому бизнесу.

Во второй главе проведен анализ основных показателей финансовой деятельности Автошколы, который показал, что организация развивается стабильно, все показатели имеют положительную динамику. Выручка от реализации выросла на 25,12%, чистая прибыль - на 29,13%.

Проведена аналитическая группировка статей актива баланса за 2010-2011 год. В активе наблюдается повышение дебиторской задолженности на 12,2% или на 117 тыс. руб. Рекомендовано руководству контролировать поступления средств дебиторов, так как дальнейший рост дебиторской задолженности может создать финансовые затруднения.

В структуре пассив основным источником формирования средств организации является собственный капитал. Доля заёмных средств снизилась на 166 тыс. руб., что свидетельствует о повышении финансовой независимости Автошколы.

Анализ основных положений учетной политики позволяет дать предварительное заключение о достаточно эффективной организации бухгалтерского учета в Автошколе «Центр-А», отвечающее требованиям достоверности, полноты, адекватности.

Расчет эффекта финансового рычага показал, что управление заемным капиталом в 2011 году менее эффективно по сравнению с прошлым, эффект финансового рычага уменьшился в 0,1 раза. Это произошло из-за того, что средняя расчетная ставка процента увеличилась, и соответственно увеличились финансовые издержки по выплате процентов. То есть в рассматриваемый период было невыгодно использовать заемные средства, так как уменьшается сумма собственного капитала.

Проведен анализ рентабельности по основным показателям деятельности автошколы. Определено, что прибыльность организации имеет положительную динамику, все показатели за анализируемый период увеличились. Максимально повысилась рентабельность заемных средств, что говорит о снижении задолженности автошколы, уменьшения использования таких средств, увеличении собственного капитала. В целом, данные показатели, характеризуют организацию как развивающиеся прибыльно, нарастающими темпами.

Далее анализирована система управления Автошколой. Организационная структура НОЙ - линейно-функциональная, вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство. Такая структура соответствует принципам работы данной организации и позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Анализирована внутренняя среда организации, важным элементом которой является ее организационная культура. Выделены положительные черта организационной культуры Автошколы, такие как рационально организованная система обучения новых сотрудников, наличие символики, традиций отмечать праздники, проведение мероприятий по совместному отдыху и т.п.

Так как Автошкола, как и другие организации, взаимодействует с окружающими ее субъектами, анализирована внешняя среда. Особое внимание здесь занимает анализ конкурентной среды. Определено, что наиболее перспективная конкурентная стратегия на данного учреждения - стратегия для обитателей ниш (стратегия специалиста), так называемая патиентная стратегия.

Для исследования потенциала Автошколы «Центр-А», проведен SWOT-анализ, на основе которого определено, что основные опасности для развития Автошколы - снижение платежеспособности населения, политика государства относительно системы образования, новые конкуренты. Возможности: развитие новой услуги - обучение на автомобиле с АПК, профессиональные кадры, хорошая репутация на протяжении всех лет работы.

На основе матрицы развития Стрикленда и Томпсона установлено, что наиболее приемлемой стратегической альтернативой для Автошколы будет стратегия диверсифицированного роста. Автошколе рекомендовано: поддерживать невысокий уровень цен; разработать систему скидок (сезонных, для определенных категорий курсантов); проводить активную рекламную кампанию; приобрести еще один автомобиль с АКП, так как желающих пройти обучение автомобиля с таким типом управления, увеличивается.

Далее, рассмотрена система управления персоналом в НОУ. Особенностью малой организации, такой как Автошкола «Центр-А», является то, что от руководителя требуется высокий профессионализм в области управления персоналом, так как специального сотрудника, который бы занимался работой с кадрами, в Автошколе нет.

Методы управления руководства можно определить как административно - экономические. Также управление персоналом в Автошколе базируется на принципах гибкости, дисциплинированности, личной ответственности. Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Центр-А»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

Выявлена низкая мотивация труда у инструкторов практического вождения. Предлагается, в целях повышения мотивации труда инструкторов и росте качества обучения курсантов, ввести систему премий, размер которой будет определяться в зависимости от количества курсантов, успешно сдавших экзамен.

Инструктор будет заинтересован в качестве обучения, что соответствует целям деятельности Автошколы - предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Таким образом, в управлении персоналом Автошколы будут преобладать не только административные методы, но и социально - психологические методы, которые создадут мотивацию на конечный результат работы, будут способствовать достижению общей цели, помогут выявить наиболее профессиональных инструкторов.

Таким образом, увеличение прибыли в 2012 году благодаря предложенным мероприятиям ожидается в относительном выражении - 27,9% по отношению к прибыли 2011 года. Соответственно, предложенные нововведения достаточно эффективны, так как, например до этого, увеличение прибыли в 2011 году по отношению к 2010 было - 25,1%

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 07.02.2011)

2 Федеральный закон от 24.07.2007 №209-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»

3 Федеральный закон от 21.11.1996 №129-ФЗ (ред. от 28.11.2011) «О

бухгалтерском учете»

4 Федеральный закон от 12.01.1996 г. №7-ФЗ (ред. от 13.05.2011) «О некоммерческих организациях»

5 Закон РФ от 10.07.1992 №3266-1 (ред. от 03.12.2011) «Об образовании» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012)

6 Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. - 2007. - №2. - С. 80-86.

7 Виханский, О.С. Стратегическое управление/М.: Гадарика, 2008, с. 296.

8 Виханский, О.А. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник./ М: Гардарики Экономистъ 2011. - 596 с.

9 Владимирова И.Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - №5. - 23-28 с.

10 Волков В.В. Управление персоналом малого предприятия. Предупреждение проблем (практическое пособие)/М.: Маркетинг. - 2008. - 300 с.

11 Гамольский, П.Ю. Некоммерческие организации. «Некоммерческие организации» под общей редакцией П.Ю. Гамольского // Издательство: Книга и бизнес. - 2011. - 296 с.

12 Грязнова Т.В. Система обучения и развития персонала как обеспечивающий ресурс кадровой политики. Особенности реализации на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Управление развитием персонала. - №3, 2010. - 24-32 с.

13 Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие.-/ Н. Новгород, НИМБ, 2008. - 317 с.

14 Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент. Учебник/ Н. Новгород, НИМБ. - 2010. - 192 с.

15 Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, - 2007. - 384 с.

16 Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 157 с.

17 Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова, // М.: ИНФРА-М, 2009. - 176 с.

18 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Изд. 8-е // М.: Новое знание, - 2007. - 336 с.

19 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ М.: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

20 Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие./М.: Кнорус, 2009. - 301 с

21 Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. - СПб.: Питер, 2010. - 256 с.

Крейчман, Ф.С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / М.:РАЕН, - 2009. - 367 с.

22 Кунц, Г., O'Доннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т. 1./ М.: Прогресс, - 2005. - 493 с.

23 Лебедева, О.А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка/М.: ИНФРА - М, - 2010. - 188 с.

24 Максимцов, М.М., Игнатьева, А.В., Комаров, М.А. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов/М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 340 с.

25 Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А.В. Тебекина, Б.С. Касаева / М.: Кнорус, - 2010. - 414 с.

26 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Изд. 7-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 862 с.

27 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / Изд-во: Альпина Паблишер. - 2011. - 454 с.

28 Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации / М.: Изд. Экзамен, - 2007. - 320 с.

29 Стредвик Джон. Управление персоналом в малом бизнес (Managing People in Small Business) перевод с англ./ Нева - Современный бизнес. - 2009. - 288 с.

30 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / Учебник для вузов // Изд-во «Питер», 2010. - 416 с.

31 Теория организации: Учебник для вузов. Под ред. Алиева В.Г. /Изд. 2-е, перераб., доп. // Экономика, - 2008. - 434 с.

32 Ховард, К., Коротков, Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. / М.: ИНФРА-М, 2007. - 224 с.

33 Цыпкин Ю.А. Философия и функции системы управления персонала / Актуальные проблемы социально-экономического развития России. Сборник научных трудов. Выпуск 7 - Дашков и Ко, 2007. - 586 с.

34 Шекова, И.В. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций / Учебное пособие - Издательство: Лань. - 2009. - 196 с.

Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие /Издательство: Питер. - 2009. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru