Совершенствование организационной структуры управления гостиницы "Русь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1.Организационная структура и её эффективность

1.1 Понятия и принципы построения организационных структур

1.2 Типология организационных структур управления

1.3 Проектирование организационной структуры

II. Практическая часть

2.1 Общая характеристика гостиницы "Русь"

2.2 Анализ существующей системы управления и организационно-штатной структуры управления гостиницы "Русь"

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры и штатной системы управления гостиницы "Русь"



Введение

В настоящее время в связи с увеличением доходов населения растет потребность в разнообразных услугах, в том числе и гостиничных. Из-за повышения платежеспособности потребителей повышаются требования к качеству услуг.

Это является основной причиной развития конкуренции на рынке гостиничных услуг. Для поддержания конкурентоспособности гостиницы необходимо учитывать влияние всех возможных факторов внешней и внутренней среды на организационную структуру, поэтому выбранная мною тема особенно актуальна.

Исходя из этого, я определилась с целью курсовой работы, которая заключается в изучении функциональных связей и организационной структуры управления гостиницы "Русь".

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть общие методики построение типовых организационных структур;

· дать общую характеристику и рассмотреть организационную структуру гостиницы "Русь";

· изучить обязанности основных должностных лиц;

· проанализировать функциональные связи гостиницы;

· выявить недостатки в организационной структуре гостиницы "Русь";

· разработать рекомендации с учетом выявленных недостатков.

Объектом исследования является гостиница "Русь".Предметом - организационная структура. В работе также использовались методы анализа и синтеза.



1. Организационная структура и её эффективность

1.1 Понятия и принципы построения организационных структур

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а так же состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определённая функция. Свойства структуры организации во многом определяет её поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность её частей (подсистем). Итак, структура организации - фиксированные взаимосвязи которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т. д.

В теории организации и теории управления ещё используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными её подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на её изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами - функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т. д.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементами являются как отдельные работники( руководители, специалисты, служащие, выполняющие определённую функцию управления), так и органы управления - отделы, службы, выполняющие определённые функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

Отношения между этими элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых свои цели. При двух уровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом - менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

· принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип целеполагания - ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, и следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг;

· принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой ( именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий)

· принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

· принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

· принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой, реагировать на внешние и внутренние изменения и адекватно социально-культурной среде организации;

Таким образом, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет её способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые - связи отношения по поводу принятия и принятия управленческих решений, а так же движение информации между линейными руководителями, т. е. между лицами и структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо контролировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Выделив принципы построения организационных структур, далее рассмотрим их типовые схемы.

1.2 Типология организационных структур управления

В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти; способы взаимодействия организации с внешней средой; способы взаимодействия подразделений внутри организации; размер организации; применяемые технологии; стратегия.

С позиций системного подхода выбор ОСУ означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: "организация - внешняя среда"; "подразделение - подразделение"; "индивидуум - организация". Анализ взаимодействий на всех этих уровнях позволит выбрать оптимальную структуру для организации. Основные системные характеристики организационной структуры можно представить в виде схемы (рис 1).

Исследование характера взаимодействий на уровне "организация - внешняя среда" позволяет сделать вывод, что все организации можно разделить на два типа: механический и органический.

Механический (механистический) тип организации. Термин используется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация успешно может работать в условиях рутинной технологии и несложного внешнего окружения.

Рис. 1. Основные характеристики организационной структуры

Многие этот тип организации связывают с бюрократической организацией. В механических организациях чаще всего используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления. При выполнении некоторых важных условий: четкие и доступные цели, разделение труда, возможность контроля, общепризнанный лидер и т.п. -- механический тип организации с традиционными структурами может иметь преимущества.

Термин "органический" характеризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет ей лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменяющейся внешней средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы формального контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей.

В табл. 1. приведены основные характеристики механического и органического типов организации.

Различный характер взаимодействий между организацией и индивидуумом порождает два основных типа организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

В корпоративной организации ярко выражен приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование. Корпоративная мораль -- лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность, что в конечном счете может принести корпорацию к жесткой бюрократической системе.

Индивидуалистская организация как социальный тип также пред" составляет собой группу людей объединенных единой целью и осуществляющих совместную деятельность, отличие от корпорации 4 их объединение, добровольно и открытое. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человек. Не организация отвечает за человека, а человек отвечает сам за себя.



Таблица 1 Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ

Механический тип организации	Органический тип организации
Характеристики
Жесткая иерархия Узкая специализация в работе Регламентированные обязанности Высокая степень формализации Четкие права и ответственность Ясность в условиях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Формализованные каналы коммуникаций Централизованное принятие решений	Сотрудничество Широкая специализация в работе Адаптивные обязанности Низкая степень формализации Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Неформальная коммуникация Децентрализация принятия решений
Условия
Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Взаимодействие между подразделениями может осуществляться с помощью традиционно применяемых организационных структур, которые основаны в основном на двух типах связей между подразделениями -- линейной и функциональной. Линейно-функциональные схемы сочетании с механическим подходом сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. И сейчас эти традиционные формы широко используются.

Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными ещё в начале прошлого века Ф.Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Организационные структуры построенные на этих принципах, получили название иерархических или бюрократических структур. Наиболее распространёнными типами иерархической структуры являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структур управления.

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчинённостью низшего звена управления высшему (рис 2). Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Преимущества линейной структуры:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· быстрота реакции на указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты.

В линейной структуре каждый руководитель и должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать, разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Рис.2. Схема линейной организационной структуры.



Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением норм управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.¹

При функциональной структуре создаются департаменты по определенной группе проблем: наука, производство, поставки, маркетинг и пр. (рис.3).

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и др.).

Преимущества функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;

· возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки функциональной структуры:

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

· отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Недостатком является и отход от принципа единоначалия. В чистом виде функциональная структура почти не применяется. Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур.

Рис 3. Схема функциональной организационной структуры

Линейные и функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис.4).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют нею техническую подготовку производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

· освобождение линейных руководите пен от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи -- "руководитель--подчиненный", при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Рис.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней средам.

В результате замедляется прохождение информации, увеличивайся объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба -- оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.).

Дивизиональные организационные структуры предполагают сочетание централизированного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему механический подход, но децентрализация власти позволяет действовать более эффективно.

Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автономности подразделений с централъноконтролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов -- главная логика дивизиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества дивизиональных организаций:

· дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы;

· дает большую автономии, и самостоятельность в принятии решений менеджерам;

· позволят осуществлять более тесную связь с потребителем;

· улучшает процессы координации внутри компании;

· улучшает адаптивность структуры реакцию на внешние воздействия.

Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества.

Недостатки дивизиональных организаций:

· рост ступеней иерархии;

· излишняя свобода отделений;

· дублирование работ для разных подразделений;

· потеря возможности контроля;

· сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Дивизиональная продуктовая организационная структура представлена на рис.5.

Рис.5. Дивизиональная продуктовая организационная структура.

В современных условиях, когда организации приходится решать сложные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных структур. Основные принципы бюрократии - иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизированные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотношения, координация сверху вниз -- уже не могут обеспечить решений современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тормозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует тенденциям развития общества.

За последние десятилетия изменились условия труда, коренным образом изменился сам характер работ:

от неквалифицированной монотонной работы -- к интеллектуальной работе;

от шаблонных задач -- к новаторству и инновациям;

усиление роли образования и внимание к людям;

от выполнения отдельных функций -- к работе над проектом;

от одной профессии -- к широкой специализации;

от власти руководителей -- к власти потребителей;

от координации сверху -- к коммуникациям на каждом уровне.

от централизации -- к децентрализации.

В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития ни формационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. Более активно использовать потенциал каждого работника позволяют структуры органического типа.

Итак, рациональная структурная организация системы - это важнейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно считать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уровнях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отражаются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные многозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информационном плане.

Главным свойством структур органического или адаптивного типа является их способность изменять свою форму в соответствии изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные структуры управления, проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления это одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений. Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффективно воплощать идеи современной философии качества. Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высоким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций.¹

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представлена на рис.6.

Рис.6. Органическая структура предприятия, состоящая из рабочих групп (бригад).

Проектная (программно-целевая) структура управления -- это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены -- это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При организации предприятия в целом по типу проектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (используется контрактная основа приема на работу).

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость связей;

· сокращение численности управленческого персонала;

· возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки структуры управления по проектам:

· сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проектами;

· высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов.

Поэтому проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого, оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использован, матричные структуры.

Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, с другой -- руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаимодействует с двумя группами подчинённых: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Необходимо понимать что матричная структура -- это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной. Нарушение баланса между ними может создавать определённые проблемы (рис.7).

Рис.7. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:

· возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям;

· хорошая ориентация на проектные цели;

· возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление;

· вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одни компании;

· усиление личной ответственности руководителя за проект или программу;

· возможность применения эффективных методов травления;

· сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры:

· сложная структура;

· трудности установления четкой ответственности за работу подразделений;

· отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.¹

Все описанные выше органические или адаптивные структуры строятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме организации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Для таких структур характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом.

Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по приведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.

Этап внедрения намеченных структурных изменений значительно отличается от этапа нормального функционирования предприятия (рис.8).

Рис 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации структуры.

Т₁ - этап диагностики и выработки рекомендации; Т₂ - этап внедрения изменённой структуры; Т₃ - этап адаптации;

Изменение организационной структуры на этапе Т₁ снижает эффективность организации; на этапе Т₂ эффективность от оптимизации структуры возрастает; для этапа Т₃ (этапа полной адаптации к новой структуре) вновь характерно некоторое снижение эффективности.

Далее рассмотрим методы построения организационных структур и факторы, влияющие на выбор их типа.

Согласно методу разделения по функциям формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

В общем можно сказать, что с учетом специфики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Несомненно, что специфика деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования.

Преимущества метода разделения по функциям:

· выделение относительного значения каждой управленческой функции;

· использование специализации и ее преимуществ;

· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатки метода разделения по функциям:

· усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

· затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

· расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.

Метод разделения по производимой продукции (по номенклатуре товаров) практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей организации. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д. независимо от других управленческих единиц.

Основные преимущества метода -- это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.

Недостатки метода разделения по производимой продукции:

· независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности в рамках организации в целом;

· не используются преимущества специализации на уровне всей организации;

· узкая специализация руководителя усложняет управление им различными функциями управленческой единицы.

Метод разделения по группам (категориям) потребителей используется в организациях имеющих дело с различными группами потребителей, каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д., в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

Преимущества данного метода -- обеспечение эффективного сбыта готовой продукции организации, он позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями определенной группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы.

Недостатки метода разделения по группам (категориям):

· затруднение координации деятельности различных управленческих единиц;

· невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение в связи с этим различного рода противоречий.

Метод разделения по этапам производства применяется в организациях где процесс производства продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленской единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы.¹

Преимущества метода разделения по этапам производства:

· наиболее полное использование возможностей работников, оборудования, станков;

· совершенствование процесса производства и координирование деятельности в пределах определенного этапа.

Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля.

Недостатки метода разделения по этапам производства:

· затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга;

· узкая специализация руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

В соответствии с методом разделения по географическому положению каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации.

Преимущества метода разделения по географическому положению:

· организация работы с учетом местных условий, го облегчает выполнение работы и повышает качество;

· слаженность и быстрота работы филиала;

· отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решения центральной администрации и ведут к не нужным потерям времени и средств;

· способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Разделение функций по географическому признаку более подходит для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур.

В практической деятельности по выбору и созданию организационной структуры управления необходимо учитывать следующие факторы, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распределения полномочий.

1.Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централизации на высших уровнях.

2.Оперативность применения полномочий. В случае когда решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие для обеспечения необходимой оперативности принятии решений.

Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.

Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей которые связаны с определенным методом в географическом плане. Чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.

Стремление руководителей к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля.

Организационно-правовая форма предприятия. Taк например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства и от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев вдет к излишней централизации власти.

Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполнению обязанностей.

Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, данный фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий -- исходя из личных интересов, без учета интересов и условий работы, -- что является причиной неэффективного функционирования ОСУ.

Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерной техники. Увеличение эффективности такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуществляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и др., оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда (что выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т. д.). Чем он выше, тем ниже степень централизации.

Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Таким образом, совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленность. Каждый из этих факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия этих факторов неодинаковая и зависит от конкретных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням, разделения работы и следования административным методам управления по целям и результатам.

1.3 Проектирование организационной структуры

Планирование и организационное проектирование.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации -- это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с моей точки зрения организация деятельности -- это иная, отличная функция. По моему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как "Дюпон", "Дженерал Моторс", "Стандарт Ойл оф Нью-Джерси" и "Сирс". Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: "Стратегия определяет структуру". Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи -- подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, -- а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки,

соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

2.Установите соотношения полномочий различных должностей.

При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.Определите должностные обязанности

Как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура -- это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

В итоге следует отметить что наиболее приемлемый тип организационных структур управления для современных гостиниц - это линейно-функциональный тип. А основной метод построения организационных структур - метод аналогий.

менеджмент управление гостиница должностной



2. Практическая часть

2.1 Общая характеристика гостиницы "Русь"

ООО Гостиница Русь, имеющая статус "3 звезды", расположена по адресу г.Санкт-Петербург, ул.Артиллерийская,1 (ст. метро "Чернышевская" и "Маяковская").

Номерной фонд гостиницы Русь составляет 171 номер, в котором одновременно могут разместиться 297 человек. Номерной фонд делится на:

· 90 номеров эконом класса;

· 25 номеров класса комфорт;

· 25 номеров типа полулюкс;

· 15 люксов;

· 15 апартаментов.

Все номера полностью оборудованы и соответствуют стандартам уровня "3 звезды".

Гостиница имеет круглосуточно охраняемую парковку и автостоянку. А так же ресторан который предлагает блюда русской и европейской кухни.

Для проведения переговоров отель предоставляет оборудованную комнату, в котором могут разместиться 25 человек.

Целью создания и основными видами деятельности гостиницы являются:

1. Общество является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, а также содействующей социально-экономическому развитию страны, насыщения потребительского рынка качественными товарами, работами и услугами.

2. Для выполнения поставленных целей общество осуществляет любые виды хозяйственной и иной деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Основными видами деятельности общества являются:

· обеспечение временным жильем, услугами иногородних и иностранных граждан;

· оказание гостиничных услуг и иных сервисных услуг отечественным, зарубежным юридическим и физическим лицам;

· организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов;

· оказание туристиско-экскурсионных услуг, в том числе в сфере международного туризма;

· осуществление торговой. торгово-закупочной и посреднической деятельности как на территории России, так и за ее пределами.

· создание сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

· торговля недвижимости;

· комиссионная торговля;

· передача имущества, в том числе недвижимого в аренду;

· бартерные сделки;

· внешнеэкономическая деятельность, осуществление экспортно-импортных операций;

· рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

· организация и проведение выставок, центров и школ бизнеса, банков информационных услуг;

· оказание маркетинговых, инжиниринговых и консультационных услуг по экономическим,

· научно-техническим и юридическим вопросам;

· оказание населению таких услуг, как грузопассажирские перевозки автотранспортом, прокат промышленных товаров, туристического снаряжения, бытовой техники и автомобилей,

· naрикмахерские услуги, изготовление фотографий, звуко-видеозапись и другие виды бытовых услуг;

· организация оздоровительного комплекса (оказание медицинских услуг, организация и

· осуществление деятельности массажного кабинета, сауны);

· иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

3. Лицензируемые виды деятельности осуществляются при условии получения лицензий (разрешений) установленного образца с соблюдением порядка, установленного действующим законодательством Российской Федерации. Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, кроме предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Для выполнения поставленных целей и задач в гостинице создана система управления построена организационно-штатная структура, анализ которой проведен в следующем параграфе.

Штатная численность на сегодняшний день составляет 89 человек.

2.2 Анализ существующей системы управления и организационно-штатной структуры гостиницы

Для гостиниц среднего уровня, характерны такие организационные структуры как линейно-функциональные и линейно-штабные. При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку производства. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба -- оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.). Организационная структура гостиницы "Русь" построена учитывая особенности этих типовых структур, и имеет следующий вид.

Технический отдел.

Роль технического отдела определяется надежным функционированием систем теплоснабжения, кондиционеров, санитарно-сливного процесса, электрических сетей, профилактикой телекоммуникаций, лифтового оборудования. Фактор надежности в данной системе - это сохранение работоспособности, как человека, так и технических устройств.

Эффективность технического отдела определяется:

· безошибочностью выполнения заданных программ;

· внутренней системностью, которая обеспечивает мобильность людей и агрегатов;

· стимулированием субъектов труда и повышению эффективности обслуживания.

Фактор надежности в большей степени достигается организационно правовыми действиями. Они предопределяют: ротацию членов обслуживающего персонала, совершенствование стимулирования, оперативность исполнения работы, участие в развитии профессионализма, достижение мастерства, внедрение рационализаторских предложений, совершенствование рабочего места, как лаборатории в системе культуры труда. Основными функциями технического отдела это создание условий для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем кондиционирования и теплоснабжения, поддержания здания в оптимальном состоянии.



Рис.10. Организационная структура технического отдела.

Рассмотрев технический отдел гостиницы "Русь" необходимо отметить что в его ведомстве находятся службы "Охрана" и "Швейцары" их необходимо подчинить другому отделу, в чьи функциональные обязанности входит организация работы этих отделов.