Разработка кадровой политики предприятия на примере филиала Погарского РПС "Хлебокомбинат"

Немалую роль при стимулировании труда работников играет не только материальное поощрение, но и совокупность предоставляемых социальных льгот.

Филиал «Хлебокомбинат» предоставляет своим работникам следующий перечень социальных льгот:

Ш оплаченные праздничные дни;

Ш оплаченные отпуска;

Ш оплаченные дни временной нетрудоспособности;

Ш оплаченное время перерыва на отдых;

Ш оплаченное время на обед;

Ш медицинское страхование на предприятии;

Ш дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

Ш предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

Ш помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Ш предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

В 2009 году на материальное поощрение работников филиала «Хлебокомбинат» было выделено 200 тыс. рублей из резервного фонда предприятия, был увеличен размер таких социальных пособий, как материальная помощь многодетным семьям (25%), материальная помощь при рождении ребенка (19%).

3.4 Адаптация и профориентация персонала

Руководство филиала «Хлебокомбинат» с момента зачисления работника на работу большое внимание уделяет его адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Руководство филиала «Хлебокомбинат» разрабатывает специальную программу по адаптации работника, которая, как правило, содержит перечень выполняемых работником функций и обязанностей, требуемая отчетность, основные правила, процедуры, предписания, что, в свою очередь, позволяет предприятию снизить издержки на подбор персонала, сформировать кадровый резерв и повысить уровень корпоративной культуры в коллективе на основе взаимопомощи и сотрудничества работников.

3.5 Мотивация персонала

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

Ш систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

Ш обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

Ш развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

Ш улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

Ш активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

В настоящее время руководством филиала «Хлебокомбинат» используются следующие три основные формы стимулирования работников:

Ш принуждение (на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение с работы);

Ш материальное поощрение (заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путёвки);

Ш моральное поощрение (стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почётные грамоты, доски почёта, почётные звания, публикации в прессе);

Таким образом, у филиала «Хлебокомбинат» возникла проблема неудовлетворённости сотрудников вознаграждениями за результаты их труда.

На основе проведения в первом квартале 2010 года ряда исследований по изучению степени удовлетворенности сотрудников своей работой, уровню корпоративного согласия и единства в коллективе было выявлено:

Ш практически 50% работающих на предприятии удовлетворены своей работой частично, но они бы хотели, чтобы руководство пересмотрело политику материального поощрения и загрузку рабочих мест;

Ш около 40% опрошенных, в основном работники с большим стажем работы на предприятии, полностью удовлетворены своей работой и считают предприятие своим вторым домом;

Ш остальные 5-10% работников, в основном молодые специалисты, считают филиал «Хлебокомбинат» - отправной точкой в своей трудовой деятельности, поэтому они отказались комментировать существующую систему оплаты труда.

Для того чтобы решить существующие у филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат» проблемы в области мотивации персонала не достаточно применять только материальное стимулирование труда, следует обратить внимание в сторону морального поощрения работников. Для этого необходимо устраивать различные корпоративные мероприятия, предоставлять работникам путёвки в дома отдыха. Это позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух, дать почувствовать каждому работнику себя нужным для организации.

Для эффективной мотивации руководитель должен установить твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

3.6 Развитие персонала (обучение и повышение квалификации)

Развитие персонала предприятия представляет собой комплекс мер, направленных на обучение - подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также проведение аттестации персонала с целью выявления потребности в обучении.

Обучение персонала филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат» включает следующие виды:

Ш повышение квалификации персонала на производственно-экономических курсах с целью приобретения дополнительных профессиональных навыков в пределах определенной профессии или специальности;

Ш обучение персонала с целью изучения правил эксплуатации нового персонала, освоение технологических процессов изготовления новых видов продукции, а также правил охраны труда;

Ш проведение аттестации персонала.

Обучение персонала в основном проводится в рабочее время за счёт предприятия (оплата по среднесдельному).

В таблице 32 приведены сводные данные о развитии персонала за последние три года.

Таблица 32. Обучение рабочего персонала за 2007-2009 гг.

За последние годы за нарушение техники безопасности освобождены от занимаемой должности два руководителя цеха, 3 служащих и 11 рабочих.

Руководство филиала «Хлебокомбинат» периодически проводит аттестацию персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В 2010 году руководством филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат» планируется провести аттестацию 98 работников, из которых 57 специалистов, 22 мастеров и их заместителей, 9 начальников цехов и их заместителей.

3.7 Предложения по повышению эффективности работы с персоналом

Работоспособность - параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Говоря о работоспособности персонала, имеют в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

Ш эффективные системы оценки и стимулирования труда;

Ш использование социально-психологических аспектов коллективной деятельности;

Ш программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала.

Проанализировав полученную информацию о производственной деятельности филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат», техническом состоянии его основных фондов, технологии управления персоналом необходимо разработать, а затем реализовать следующую программу мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия с целью увеличения работоспособности его персонала:

1. Разработать четкую систему подбора персонала, осуществлять который надо не только на основе беседы с руководителем, но и на основе прохождения новичком трехмесячного испытательного срока, это позволит сократить процент текучести молодых специалистов.

2. Широко использовать внешние источники по привлечению специалистов, а именно такие как средства массовой информации, сотрудничество со специальными профессиональными учебными заведениями.

3. Расширить круг социальных пособий, предоставляемых работником предприятия, организовать комнаты отдыха, осуществлять проезд на работу и с работы транспортом предприятия.

4. Проводить постоянное обучение персонала техники безопасности, проводить ежегодно аттестацию персонала с целью сокращения процента уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины.

При проведении вышеуказанных мероприятий у руководства филиала «Хлебокомбинат» появится возможность полностью реализовать свой кадровый потенциал, рациональное использование которого позволить не только снизить издержки предприятия, но и повысить уровень лояльности работников по отношению друг к другу.

Заключение