Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях постоянно возрастающих требований рынка к качеству продукции и услуг реальным фактором конкурентоспособности для любой организации становятся человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы вводят в действие все остальные ресурсы и предопределяют их использование. Они являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, как правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит процветание и конкурентоспособность организации. В этой связи кадровая политика представляет собой одно из основных и важных звеньев всей системы управления организацией.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

Грамотно выстроенная система работы с персоналом позволяет обеспечивать предприятие высокопрофессиональными кадрами и способствует повышению эффективности предприятия в целом.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Несмотря на большое значение исследований, проведенных в области теории и практики совершенствования систем управления в целом и регламентирования управленческой деятельности, в частности, проблемы, связанные с кадровой политикой предприятия остаются нерешенными.

Актуальность темы обусловлена необходимостью обеспечения предприятий такой кадровой политикой, которая гарантировала бы своевременное формулирование целей в соответствии со стратегией развития предприятия, ставила проблемы и задачи, находила способы и организовывала бы достижение целей.

Много внимания сейчас уделяется вопросам формирования кадровой политики, подбора кадров, эффективного обучения, подготовки руководителей, мотивации работников в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Одегова Ю.Г., Журавлева П.В., Савельева Т.О. и др.

Объектом исследования является система управления персоналом современной организации.В качестве предмета исследования выступают элементы кадровой политики организации - ОАО «Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат».

Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО «Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат». Для достижения намеченной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики;

2) дать характеристику ОАО «Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат»;

3) провести анализ элементов кадровой политики данной организации;

4) выявить основные направления совершенствования кадровой политики исследуемой организации.

Методы исследования - анализ документов, наблюдение.

Результаты данного исследования имеют большое практическое значение, так как позволят выявить недочеты в кадровой политике предприятия и разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

1. ТЕОРЕТЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат»

1.1 Типы кадровой политики

кадровый политика персонал

Кадровая политика (personnelpolicy) - система теоретических знаний, идей, взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. [9, С. 115]

Понимание кадровой политики претерпело существенные изменения за последние десятилетия. Возникновение дефицита рабочей силы в период экономического подъема обусловило отказ от понимания работы с кадрами как просто административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Затем энергетический кризис 70- х годов и упомянутые структурные сдвиги в экономике породили проблему занятости, адаптации к меняющимся условиям.

Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд. [4, С. 43]

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

- цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Кадровая политика включает в себя следующие направления работы с кадрами:

1) обеспечение всех участков производства рабочей силой;

2) прогноз потребности кадров исходя из стратегии развития организации;

3) создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

4) оценку кадров и проведение необходимых перестановок кадров;

5) организацию подготовки кадров;

6) организацию обучения кадров;

7) подготовку руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

8) определение заработной платы и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения кадров. [11, С. 109]

Разрабатывают кадровую политику высшее руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.

Существует несколько уровней разработки кадровой политики.

Региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-познавательной части во многом повторяет общесоюзный. [17, С. 143] Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления.

Внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом [16, С. 143].

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:

- потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

- партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

- идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот -- организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.[8, С. 105]

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

- характеристика персонала и кадровой ситуации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры.

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Рассмотри виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.[14, С. 98]

Для такой организации, где существует пассивная кадровая политика характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика- в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика- руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики:рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1) открытую;

2) закрытую.[14, С. 98]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.Такого типа кадровая политика свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Итак, кадровая политика предприятия -- это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) предприятия.

Современная кадровая политика является органическим звеном системы управления предприятием, важнейшим фактором реформирования фирм, предприятий. Объективные факторы изменения системы управления предприятием затрагивают и вопросы формирования и реализации кадровой политики.

1.2 Факторы, определяющие кадровую политику

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; стояние экономической конъюнктуры; перспективы развития.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- нормативные ограничения;

- ситуация на рынке труда.[4, С. 102]

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. [7, С. 101]

Наиболее значимыми среди внутренних факторов представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Вот некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

1.3 Этапы разработки и реализации кадровой политики

Формирование кадровой политики - сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована в повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:

- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности. [18, С. 98]

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Выделяют следующие основные этапы разработки кадровой политики.

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3. официальное утверждение кадровой политики организации;

4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8. оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.[12, С. 98]

Таким образом, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика является своеобразным «стержнем» на который опирается вся кадровая работа, и опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами кадровой политики фирмы с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, высвобождение персонала; а с другой стороны - принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей компании.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат»

2.1 Краткая характеристика организации

С 1 июля 2011 г. ЗСМК и НКМК объединены в ЕВРАЗ Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат.

ОАО «Евраз ЗСМК» является крупнейшим в Сибири и самым восточным в Российской Федерации предприятием по производству стали. Комбинат занимает территорию общей площадью более 3 тыс. га в г. Новокузнецк Кемеровской области. По объему производства он входит в пятерку крупнейших в России и тридцатку крупнейших в мире сталелитейных заводов. Предприятие реализует продукцию в России и других странах СНГ и экспортирует металл в 30 государств дальнего зарубежья.

Евраз Объединенный Западно-сибирский металлургический комбинат - это металлургический комплекс, использующий «классические» технологии: производство чугуна из железной руды, производство стали кислородно-конвертерным способом, изготовление проката различных профилей на прокатных станах или заготовок методом непрерывного литья. Соблюдение всех фаз технологического процесса гарантирует высокое качество стали и проката.

Евраз Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат включает в себя:

- коксохимический передел - Евраз Кокс-Сибирь, филиал ОАО ЗСМК;

- аглофабрику;

- Западно-Сибирскую ТЭЦ-филиал ОАО ЗСМК;

- доменный цех, в составе трех доменных печей;

- сталеплавильный передел в составе двух кислородно-конвертерных цехов, пяти конвертеров, сортовой и слябовой МНЛС и разливкой в изложницы;

- прокатное производство в составе блюминга «1250», непрерывно-заготовочного стана, среднесортного стана «450», двух мелкосортных станов «250-1» и «250-2», проволочного стана «250-1»;

- сталепрокатное производство;

- рельсобалочный цех.

«Евраз ЗСМК» специализируется на производстве длинномерного проката из простых марок стали обычного качества или низколегированной стали, в основном арматуры, катанки и пр., а также фасонного проката (равнополочный уголок, балка, швеллер и др.), непрерывно литого и горячекатанного сляба, непрерывно литой и горячекатаной сортовой заготовки, производстве рельсов.

Более 90% всех видов продукции предприятия удовлетворяет мировым стандартам качества, а характеристики производимого им проката, используемые в инженерных расчетах прочности стальных конструкций, существенно превосходят стандартные величины.

Операционная и инвестиционная деятельность ОАО «ЕвразЗСМК» находится под контролем ООО «ЕвразХолдинг».

ЕвразХолдинг представляет собой вертикально интегрированную холдинговую компанию, которая объединяет три крупнейших российских металлургических комбината, а также несколько международных и российских трейдинговых компаний. Под контролем ЕвразХолдинга находятся также Нижнетагильский металлургический комбинат (НТМК).

С учетом производственных мощностей этих предприятий ЕвразХолдинг является крупнейшим российским производителем стали.

Комбинаты, образующие ЕвразХолдинг,исторически специализировались на сортовом прокате, что предопределяет рыночную специализацию Холдинга. ЕвразХолдинг занимает особенно сильные позиции на рынке железнодорожного стального проката, являясь монополистом по определенным видам выпускаемой продукции.

ЕвразХолдинг создал сбалансированную структуру продаж, которая позволяет использовать конкурентные преимущества Холдинга на российском рынке и реализовывать собственную долгосрочную стратегию на мировом рынке.

Анализ деловой среды, в которой функционирует предприятие, дает информацию, о том в каких условиях осуществляет свою деятельность организация. Среди основных параметров деловой среды выделяют потребителей продукции предприятия, поставщиков, основных конкурентов, инфраструктуру предприятия, взаимоотношения с государственными органами.

Основные потребители продукции «Евраз ЗСМК» - это предприятия строительной и машиностроительной отраслей, железная дорога.

География поставок металлопродукции довольна широка:

на внутреннем рынке это:

Центральный регион (Москва, Брянск, Калуга) - 36%

Западная Сибирь (Новосибирск, Кемерово, Барнаул) - 33%

Урал (Челябинск, Екатеринбург) - 10%

Восточная Сибирь (Красноярск, Иркутск) - 8%

Поволжье (Саратов, Самара, Ульяновск) - 7%

Нижний Новгород - 3%

Дальний Восток - 3%

Импортерами продукции являются 30 стран мира. Среди них: Китай, Таиланд, Гонконг, Сингапур, Филиппины, Южная Корея, Греция, Иран, Саудовская Аравия, Афганистан, Пакистан, страны Прибалтики.

Основные поставщики сырья для предприятия это:

железорудное сырье (Михайловский, Ковдорский, Мундыбашевский, Абагурский, Карельский, Таштагольский ГОК);

уголь (шахты и разрезы Кузбасса);

Основные поставщики оборудования:

металлургические агрегаты большой единичной мощности (Danieli - Италия, VAI - Австрия);

технологическое оборудование, запчасти (российские машиностроительные предприятия).

Основными конкурентами комбината на внутреннем рынке являются (по степени эффективности их можно разделить условно на три группы):

1. ММК, «Северсталь» - стабильные, абсолютно жизнеспособные предприятия;

2. Челябинский МК (как и ЗСМК) - эффективно и динамично развивающийся комбинат, но зависит от конъюнктуры рынка и политики правительства;

3. «Амурметалл», «Криворожсталь» - недостаточно жизнеспособны в условиях обострения конкурентной борьбы на рынке.

На внешнем рынке конкурентами для комбината являются:

- Baoshan Iron & Steel (Китай)

- Posco (Южная Корея)

- Nippon (Япония)

- другие крупнейшие мировые производители сортового проката.

Конкурентов на внутреннем рынке по производству рельсов у предприятия нет.

ОАО «Евраз ЗСМК» является градообразующим предприятием. Комбинат оказывает финансовую и спонсорскую помощь городу:

спортивным организациям;

учреждениям образования, домам детства, школам интернатам;

администрациям районов;

правоохранительным органам;

лечебным и профилактическим учреждениям.

Анализ параметров деловой среды предприятия позволяет оценить степень сложности и стабильности самой деловой среды (таблица № 1):

Таблица 1

Оценка деловой среды ОАО «Евраз ЗСМК»

Параметры	Уровень стабильности	Уровень сложности
1. Потребители	3	5
2. Поставщики	4	4
3. Конкуренты	3	2
4. Инфраструктура	4	5
5.Государственные муниципальные органы	4	4

Уровень сложности и стабильности деловой среды определили эксперты.

В качестве экспертов выступили первые руководители предприятия. Им предлагалось оценить каждый параметр по 5-ти бальной шкале, где 1 - низкая оценка (низкий уровень), а 5 - самая высокая (высокий уровень).

Результаты оценки изображены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Результаты оценка деловой среды ОАО «Евраз ЗСМК»

Таким образом, деловая среда, в которой осуществляет свою деятельность предприятие, характеризуется большим количеством разнородных элементов, которые остаются неизменными или изменяются медленно. Это позволяет предприятию отслеживать происходящие изменения во внешней среде и оперативно реагировать на них.

Анализ внутренней среды предприятия дает информацию о тех ресурсах, которыми располагает предприятие для своего развития. Это практически основания для создания конкурентных преимуществ.

К внутренней среде предприятия относят технологическую базу, нововведения, использование результатов научно-технического прогресса, информационное и кадровое обеспечение.

Что касается технологической базы, строительство и реконструкция цехов и агрегатов сопровождались широким применением новой техники и технологии внедрением передового отечественного и зарубежного опыта, совершенствованием технологических процессов и оборудования.

По техническому и строительно-архитектурному решениям сталепрокатное производство комбината относится к числу лучших предприятий России. Разработанная здесь технология омеднения сварочной проволоки позволила обеспечить высокий уровень качества продукции, снизить трудоемкость процесса производства проволоки, улучшить экологическую обстановку на комбинате, в 1,5 раза сократив количество сточных вод.

Основные нововведения, осуществляемые на комбинате:

-перевод сталеплавильного производства на непрерывную разливку стали;

- использование ресурсосберегающих технологий.

Информационные технологии на комбинате также находятся на высоком уровне развития.

Используемая корпоративная интегрированная система управления ресурсами предприятия (далее ERP-система) на основе платформы SAP(SAP- Systeme, AnwendungenundProdukte - немецкая компания, производитель программного обеспечения) позволяет оптимизировать информационные потоки, изменять и унифицировать действующие бизнес-процессы, делать прозрачной отчетность, увеличивать гибкость и оперативность принятия управленческих решений, важных не только в рамках одного комбината, но и других предприятий холдинга. При этом большое внимание уделяется развитию соответствующей инфраструктуры, сетей, коммуникаций, а также технологии управления ими и развитию собственной системы информационной безопасности.

В «Евраз ЗСМК» хорошо развитая и устойчиво функционирующая система работы с персоналом. Обновление кадров происходит как за счет внутренних источников, так и внешних, а именно привлечение выпускников специализированных Вузов и техникумов.

ОАО «ЕвразЗСМК» имеет достаточно устойчивую и развитую инфраструктуру (таблица 2).

Таблица 2

Инфраструктура ОАО «ЕвразЗСМК»

Направление	Характеристика
Организационная структура	линейно-функциональная
Производственные мощности	позволяют производить до 8 млн. тонн в год
Финансы	«ЕвразХолдинг» занимается привлечением кредитов, в том числе иностранных банков под гарантии кредитных агентств
Сырье и материалы	«ЕвразХолдинг» осуществляет данное направление деятельности в соответствии с принципами логистики
Маркетинговая деятельность	осуществляет Торговый Дом «ЕвразХолдинга»
Персонал	Дирекция по персоналу (подбор персонала, развитие персонала)

В Евраз ЗСМК хорошо развитая и устойчиво функционирующая система работы с персоналом.

Обновление кадров происходит как за счет внутренних источников, так и внешних, а именно привлечение выпускников специализированных Вузов и техникумов.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации. Руководители предприятия, линейные менеджеры постоянно нуждаются в свежей, детальной информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов для принятия множества стратегических и тактических решений.

Списочная численность персонала комбината в 2012 г. составила 17 391чел., что на 5378 чел. больше чем в 2011 г.В таблице 3 представлена структура персонала комбината по категориям и полу.

Таблица 3

Структура персонала комбината по категориям

	Категория	2010	2011	2012
списочная численность, чел	Рабочие	9786	9358	13408
	Руководители	835	1189	1704
	Специалисты	1217	1369	1982
	Служащие	96	97	297
	Всего	11934	12013	17391
	в т.ч.
	мужчин	7196	7316	10608
	женщин	4738	4697	6783
доля категории от списочной численности, %	Рабочие	82,0	77,9	77,1
	Руководители	7,0	9,9	9,8
	Специалисты	10,2	11,4	11,4
	Служащие	0,8	0,9	1,7
	Всего	100	100,0	100,0
	в т.ч.
	мужчин	60,3	60,9	61,0
	женщин	39,7	39,1	39,0

Доля списочной численности в категории рабочие уменьшилась: по состоянию на 2012 г. составила от списочной численности комбината 77,1% против 77,9% в 2011 г.Доля списочной численности в категории служащие увеличилась: в 2012 г. составила от списочной численности комбината 1,7% против 0,9% в 2011 г.

Увеличение численности в категории служащие и частичное уменьшение численности в категории рабочие в 2011 г. связано с изменением организационной структуры комбината.

Доля персонала в категории специалисты по состоянию на 2012 г. составила 11,4%.

Доля мужчин в списочной численности комбината 2012 г. составила 61,0%, женщин 39,0% против 60,9%, 39,1% в 2011 г.

Доля работающего на комбинате персонала в возрасте до 20 лет увеличилась: в 2012 г. составила 3,1% против 2,8% в 2011 г.

Увеличение численности персонала в возрасте до 20 лет связано с проводимой на комбинате политикой омоложения кадрового состава.

Доля персонала в возрасте от 20 до 30 лет уменьшилась: в 2012 г. составила 26,0% против 27,3% в 2011 г.

Увеличилась доля персонала в возрасте от 30 до 40 лет: в 2012 г. составила 23,5% против 22,7% в 2011 г.

Доля персонала в возрасте от 40 до 50 лет уменьшилась: в 2012 г. составила 21,2% против 21,9% в 2011 г.

Доля персонала в возрасте старше 50 лет, в т.ч. пенсионеров увеличилась: в 2012г. составила соответственно 26,2% и 7,9% против 25,2% и 6,5% в 2011 г.

Средний возраст работающего на комбинате персонала по состоянию на 01.01.2012 г. составил 40,2 года против 39,9 года на 01.01.2011 г.

Увеличился средний возраст работающего на комбинате персонала во всех категориях.

В таблице 4 представлена структура персонала комбината по возрасту.

Таблица 4

Структура персонала комбината по возрасту

	Возраст, лет	2010	2011	2012
списочная численность, чел	? 20	334	336	539
	>20? 30	3282	3279	4522
	>30? 40	2590	2727	4087
	>40< 50	3007	2631	3687
	? 50	2721	3040	4556
	в т.ч. пенсионеров	193	197	360
	Всего	11934	12013	17391
доля возрастной группы в списочной численности, %	? 20	2,8	2,8	3,1
	>20? 30	27,5	27,3	26,0
	>30? 40	21,7	22,7	23,5
	>40< 50	25,2	21,9	21,2
	? 50	22,8	25,2	26,2
	в т.ч. пенсионеров	7,1	6,5	7,9
	Всего	100,0	100,0	100,0
средний возраст списочного состава, лет	Рабочие	39,5	39,3	39,6
	Руководители	44,4	44,2	44,4
	Специалисты	40,3	40,4	41,0
	Служащие	37,5	38,1	38,6
	Всего	40,0	39,9	40,2

Увеличение среднего возраста персонала связано с увеличением доли персонала в возрасте старше 50 лет, и снижением доли персонала в возрасте от 20 до 30 лет, от 40 до 50 лет.

Однако в 2011г. произошло увеличение доли персонала в возрасте 20 лет, но оно является незначительным.

Анализ показателей динамики изменения образовательного уровня персонала компании наглядно демонстрирует, как грамотная и целенаправленная кадровая политика, проводимая руководством компании, способствует повышению образовательного уровня персонала.

В таблице 5 представлена структура персонала комбината по образованию.

Таблица 5

Структура персонала комбината по образованию

	Уровень образования	2010	2011	2012
списочная численность, чел	Высшее	3274	3447	5175
	Средне-специальное	2608	2558	3757
	Начальное профессиональное	3406	3471	5116
	Общее среднее	2460	2357	3058
	Неполное среднее	186	180	285
	Всего	11934	12013	17391
доля образовательной группы в списочной численности, %	Высшее	27,4	28,7	29,8
	Средне-специальное	21,9	21,3	21,6
	Начальное профессиональное	28,5	28,9	29,4
	Общее среднее	20,6	19,6	17,6
	Неполное среднее	1,6	1,5	1,6
	Всего	100,0	100,0	100,0

Возросла доля работников, имеющих высшее профессиональное образование по сравнению с прошлыми годами, а доля персонала, имеющего общее среднее образование, в течение 2012 года сократилась по сравнению с 2011 и 2010 годами.

Таким образом, в 2010 г. последствия мирового финансового кризиса оказали влияние на предприятие, которое было вынуждено проводить политику снижения численности персонала. Однако к 2011 г. численность персонала увеличилась, в том числе, за счет объединения двух металлургических предприятий и профессиональный уровень персонала повысился. Несмотря на трудности, связанные с кризисом, предприятие продолжало обучение своих сотрудников, так как персонал является ключевым фактором конкурентоспособности предприятия.

Евраз ЗСМК имеет огромное значение для развития экономики Кемеровской области и г. Новокузнецка, так как поступления в виде налоговых платежей в соответствующие бюджеты составляют значительную долю в общем объеме доходов.

2.2 Организационная структура управления

Организационная структура управления Евраз ЗСМК укрупненно представлена в приложении А.

С точки зрения вертикальных и горизонтальных уровней в структуре управления комбинатом присутствуют оба уровня:

- горизонтальный уровень:

директора по направлениям, гл бухгалтер

- вертикальный уровень:

1) директор по направлению;

2) начальник отдела;

3) начальник бюро;

Однако в большой степени акцент сделан на укрепление вертикальных связей.С точки зрения централизации - децентрализации, можно отметить, что данная структура управления - централизованная, некоторые специалисты напрямую подчиняются директору.С точки зрения узкой специализации или отсутствия специализации, следует отметить, что службы узко специализированны, выполняют свойственные им функции.

С точки зрения регламентации деятельности нельзя не отметить, что деятельность строго регламентирована.Если рассматривать с позиции управления - единоначалие или коллегиальное управление, то бесспорно директор сам управляет всеми процессами.У каждого из директоров в подчинении отдельные структурные подразделения - управления и отделы.

Анализ документов, организационной структуры компании позволил дать характеристику структуры компании.

Так, если рассматривать структуру управления с точки зрения объема управления, то можно сделать вывод, что большой объем управления, так как на каждого руководителя приходится достаточно обширный объем управленческих решений - по 20 человек в подчинении. С точки зрения налаживаемых коммуникаций, данная организационная структура может быть охарактеризована, как структура со средним уровнем коммуникационного взаимодействия.

Организационная структура комбината - линейно-функциональная, её особенности заключаются в следующем:

1) структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны руководить, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

2) руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права отдавать им распоряжения;

3) роль функциональных служб зависит от масштаба хозяйственной деятельности и структуры управления компанией.

Преимущества такой организации управления заключаются в том, что она:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Среди недостатков линейно-функциональной структуры можно отметить тот факт, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей компании. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

3. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Анализ существующей миссии и системы целей и стратегии развития организации

МиссияОАО «ЕвразЗСМК» заключается в обеспечении экономического роста и решении вопроса об укреплении позиций на мировом рынке стального проката посредством производства и реализации продукции, удовлетворяющей потребностям наших потребителей.

Это должно позволить акционерам предприятия получить оптимальную прибыль, а ее персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

Миссия компании направлена на удовлетворение интересов потребителей услуг, которые в свою очередь обеспечат повышение благосостояния компании.

С учетом миссии на ОАО «ЕвразЗСМК» разработана концепция стратегического развития на период 2010-2020 гг., которая заключается в решении следующих основных задач:

- сохранение и расширение позиций комбината на рынке металлопроката как внутреннем, так и внешнем;

- перевод конвертерных цехов на 100%-ную разливку стали на МНЛЗ;

- организация производства новых видов металлопродукции взамен сортовой заготовки, на которую в ближайшие пять лет, прогнозируется падение спроса;

- максимальное использование существующих производственных мощностей по выплавке стали;

- снижение затрат на производство продукции за счет организации выработки собственной электроэнергии, внедрения автоматизированных систем управления энергоресурсами и материальными потоками, организации переработки и утилизации отходов.

Основные цели предприятия:

- повышение конкурентоспособности;

- обеспечение лидирующего положения на рынке;

- повышение степени доверия потребителя к качеству продукции.

Цели компании сформированы не в соответствии с системой SMART (таблица 6).

Таблица 6

Цели компании в соответствие с SMART

Требования к формулированию целей по SMART	Соответствие требованиям
Specific - конкретны	Цели сформулированы конкретно и однозначно понимаемы всеми сотрудниками компании
Measurable - измеримы	Ни одна из целей не имеет критерии оценки и измеримы (количественные и качественные показатели)
Achievable - достижимы	Цели реальны и достижимы
Relevant - согласованны	Цели согласованны между собой, не противоречат друг другу
Timebound - определенны во времени	Цели сформулированы на 2012 год

Таким образом, необходимо для каждой цели разработать качественные и количественные показатели.

Основные принципы работы комбината:

-ориентация деятельности компании на настоящие и будущие запросы потребителя;

- постоянное изучение запросов потребителей;

- партнерские взаимовыгодные отношения с партнерами;

- обеспечение устойчивой соответствующей прибыли;

- справедливое отношение к сотрудникам;

- обязательное достижение планируемых результатов и предотвращение возникновение проблем качества.

Таким образом, в настоящее время Видение и Миссия компании сформулированы.

Кадровая стратегия, используемая на предприятии - и идентификационная стратегия. Кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

- активная жизненная позиция;

- креативность;

- максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

- лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

- направленность деловой активности на достижение целей организации;

- развитое чувство долга, высокая самооценка;

- эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики -- уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры -- ценности, а высшая из них -- качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

3.2 Анализ работ по разработке кадровой политики, долго- и среднесрочному прогнозированию потребности в персонале в организации

Кадровую политику предприятия формирует Управляющая компания. В соответствии со стратегическим планом развития предприятия разрабатываются долго- (на 10 лет) и среднесрочные (на 3 года) планы по найму персонала, по обучению работников, по высвобождению.

Кадровая политика предприятия направлена на удовлетворение потребностей организации в лояльной, качественно и эффективно функционирующей, удовлетворенной своим положением рабочей силе.

Целями кадровой политики являются:

- построение хорошо адаптируемого к условиям рынка обучающегося предприятия;

- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки персонала;

- обеспечение максимально эффективного использования персонала;

- достижение добросовестного и ответственного отношения к труду со стороны работников;

- достижение высокой лояльности работников к предприятию.

Реализация поставленных целей осуществляется посредством решения следующих задач:

- обеспечение высокого качества подбора персонала и последующего непрерывного его развития с упором на развитие руководящего состава;

- рациональной расстановки персонала с учетом потребностей производства и индивидуальных особенностей работника, его продвижение;

- построение гибких систем организации труда, его стимулирования и оплаты с учетом структуры мотиваций, личного вклада и профессиональной компетенции работников;

- повышение уровня удовлетворенности трудом и дальнейшее расширение условий для самореализации;

- охраны труда и заботы о здоровье персонала;

- обеспечение и расширение социальных гарантий и льгот.

Основными принципами кадровой политики комбината являются:

- учет интересов руководителей, наемных работников и их взаимная ответственность;

- приоритет потребностям развития предприятия;

- приоритет собственным человеческим ресурсам;

- управленческий персонал - ключевой элемент кадрового потенциала Предприятия.

Составляющими функциональными блоками кадровой политики Предприятия являются:

1. Поиск, отбор и наем, учетно-отчетная кадровая работа.

2. Профессиональное обучение, подготовка и развитие персонала

3. Оптимизация численности персонала

4. Управление затратами на персонал (заработная плата, обучение, мотивация)

5. Работа по охране труда и здоровье работников.

Кадровая политика Предприятия оформляется и регламентируется следующими нормативными документами:

- Положение о кадровой политике;

- Положение «О порядке оформления приема, перевода, увольнения работников;

- Положение « О премировании работников».

Таким образом, кадровую политику исследуемое предприятие рассматривает в качестве определяющего фактора, обеспечивающего достижение им своих стратегических целей, а именно: повышения конкурентоспособности, достижения ведущего положения на рынке и выполнения им своей миссии.

Таким образом, положительными моментами являются:

- наличие кадровой политики на предприятии;

- включение всех направлений кадрового менеджмента (отбор, найм, мотивация, развитие);

- документальное оформление кадровой политики;

- выбор принципов ее построения осуществляется высшим руководством предприятия.

3.3 Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации

Анализ документов предприятия позволил выявить следующие методики диагностики кадровой ситуации на предприятии:

- аттестация сотрудников с целью определения уровня соответствия занимаемой должности;

- кадровый аудит (степень укомплектованности штатов);

- оценка подготовки резерва;

- оценка уровня обученности персонала;

- оценка затрат на персонал (обучение, мотивация).

Единой сбалансированной системы оценки кадровой ситуации на предприятии нет.

3.4 Анализ существующих в организации целевых кадровых программ и процедур их обновления

На предприятии существует большое количество кадровых программ в соответствии с существующей кадровой политикой: