Разработка оперативного плана управления персоналом на примере ОАО СМУ "Электромонтаж"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Оперативный план работы с персоналом

1.1 Понятие, основные значения оперативного плана работы с персоналом

1.2 Роль и задачи оперативного планирования

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

1.4 Структура типового оперативного плана работы с персоналом

Глава II. Разработка оперативного плана управления персоналом на примере ОАО СМУ «Электромонтаж»

2.1 Характеристика ОАО СМУ «Электромонтаж»

2.2 Оперативный план работа персонала в ОАО СМУ «Электромонтаж»

2.3 Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ОАО СМУ «Электромонтаж»

Заключение

Список литературы

Введение

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Цель работы - разработка рекомендаций по обоснованию содержания и организации разработки оперативного плана работы с персоналом.

Выполнение работы предполагает решение следующих задач:

1. определение целей и содержания оперативного планирования работы с персоналом;

2. обоснование целей организации и приоритетных направлений работы с персоналом в конкретной организации в период, охватываемый оперативным планированием;

3. анализ существующего состояния оперативного планирования работы с персоналом в организации (полнота охвата функциональных подсистем управления персоналом, организация оперативного планирования работы с персоналом, нормативно-методическое обеспечение оперативного планирования);

4. обоснование структуры оперативного плана работы с персоналом;

5. определение порядка разработки оперативного плана кадровой работы;

6. обоснование требований к информации для оперативного кадрового планирования, ее содержанию и источникам получения;

7. разработка нормативно-методического обеспечения оперативного планирования работы с персоналом;

8. обоснование организационного закрепления процесса оперативного кадрового планирования, функций исполнителей - подразделений и специалистов;

9. разработка мероприятий по обеспечению контроля выполнения оперативного плана работы с персоналом и по устранению отклонений.

Объектом исследования является в ОАО «Электромонтаж».

Предметом исследования является разработка оперативного плана работы с персоналом в ОАО «Электромонтаж».

Глава I. Оперативный план работы с персоналом

1.1 Понятие, основные значения оперативного плана работы с персоналом

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке системы бюджетов. Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода (до 1 года), отражающий расходы и поступление средств по отдельным аспектам финансовой деятельности, отдельным хозяйственным операциям или инвестиционным проектам.

Разработка бюджета направлена на решение двух основных задач: 1) определение объема и структуры расходов; 2) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

В практике оперативного финансового планирования используются два вида бюджетов: бюджет капитальных затрат и поступления средств и бюджет текущих денежных расходов и доходов.

Бюджет капитальных затрат и поступления средств (для краткости -- капитальный бюджет) -- это бюджет, разрабатываемый на этапе осуществления реального инвестирования, связанного с новым строительством, реконструкцией и модернизацией объекта.

Бюджет текущих денежных расходов и доходов (текущий бюджет) -- это бюджет, разрабатываемый по отдельным хозяйственным операциям или по хозяйственной деятельности предприятия в целом в разрезе отдельных краткосрочных периодов (в порядке конкретизации плана доходов и расходов по основной хозяйственной деятельности).

Капитальный бюджет состоит из двух разделов: капитальные затраты и поступление средств. Капитальные затраты представляют собой затраты на приобретение долгосрочных внеоборотных активов. К ним обычно относят первоначальную стоимость вводимых в строй зданий и сооружений (или поэтапные расходы по их сооружению); стоимость новых видов машин и оборудования; стоимость приобретаемых нематериальных активов (патентов, «ноу-хау» и других) и т. п. Поступление средств при разработке капитального бюджета включает планируемый поток финансовых средств (инвестиционных ресурсов) в разрезе отдельных источников.

Текущий бюджет также состоит из двух разделов: текущие расходы и доходы от текущей хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой расходы производства или обращения. Доходы от текущей хозяйственной деятельности формируются в основном за счет продажи продукции (товаров, работ, услуг).[1.,с.305-309]

1.2 Роль и задачи оперативного планирования

На основании планов выполняемых работ в организации разрабатываются планы производственно-технической, хозяйственной и финансовой деятельности, называемые фин.планом. Фин. план на весь планируемый год с поквартальной разбивкой наиболее важных показателей.

Данные отдельных разделов фин.плана и календарные планы, разработанные к проектам производства работ, являются исходными для организации и руководства производства.

Однако эти материалы не дают техническому персоналу конкретных данных для непосредственной организации производства работ и повседневного оперативного руководства ими, так как составляются они на длительный период и не предназначены для использования отдельными исполнителями. Кроме того, при составлении планов на длительный период в них нельзя учесть всех факторов, возникающих в ходе производства. Возникает необходимость вносить в эти планы уточнения на ближайшие короткие промежутки времени (месяц, неделю, сутки) с учетом конкретных условий хода работ.

В связи с этим организации на основании годовых и квартальных планов разрабатывают на небольшие промежутки времени конкретные оперативные планы для всего производства и предоставления услуг, и для производителей работ и мастеров.

Эти оперативные планы имеют своей целью:

1) доведение общего плана производства работ, услуг до непосредственных исполнителей, обеспечивающих выполнение плана;

2) организацию постоянного ежедневного контроля за выполнением плана и ликвидацию всех, выявившихся по ходу работ отклонений от общего плана;

3) обеспечение правильной расстановки рабочих и создание необходимых условий для выполнения плана каждым отдельным рабочим;

4) организацию своевременного снабжения необходимыми материалами, полуфабрикатами и деталями [5.,с.141-143].

Порядок составления оперативных планов.

Основными материалами для составления оперативных планов являются: внутрипроизводственные титульные списки, фин.план, проекты производства работ и отчетные данные о выполнении плана работ за прошедший месяц. Внутрипроизводственные титульные списки необходимы для установления перечня и объема работ, а также затрат, предусматриваемых в планируемом году.

Материалы фин.плана используются для определения требуемого количества рабочих, материалов и оборудования, а также для учета планируемых технико-экономических показателей и заданий по повышению производительности труда и снижению себестоимости производства.

Из проектов производства работ при составлении оперативных планов принимают сроки и последовательность выполнения производственных процессов.

Оперативные планы составляются на месяц, а в некоторых случаях и на неделю с учетом работ, выполняемых каждые сутки (недельно-суточные планы). В дальнейшем они делятся по отдельным производственным участкам, производителям работ и мастерам.

Разработка оперативных месячных планов обычно ведется в следующей последовательности. Плановый отдел организации выдает производственным подразделениям проект месячного плана в денежном выражении. Плановый отдел совместно с другими отделами и привлеченными к этой работе непосредственными исполнителями (производители работ и мастера) разрабатывает оперативный план в целом по управлению, а также по его отдельным участкам.

В оперативный месячный план включаются все работы, выполняемые собственными силами, а также всеми организациями, участвующими в осуществлении производства, что необходимо для полной увязки всех выполняемых работ во времени.

Кроме месячных оперативных планов для более детального планирования производства составляются недельно-суточные планы, которые уточняют месячные планы, и разрабатываются с учетом реальной обстановки на том или другом участке, которая будет иметь место на предстоящей неделе. Эффективность применения такого планирования в большей степени зависит от четкого ежедневного контроля за выполнением этих планов [4.,с.35-64].

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

Разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия и фирмы. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли [7.,с.98-104].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

· сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

· данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

· текучесть кадров;

· потери времени в результате простоев, по болезни;

· данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

· заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

1) простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [2.,с.207-215].

1.4 Структура типового оперативного плана работы с персоналом

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 1.[6.,с.110-111]

Рис. 1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом.

Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Это планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала -- это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

* первичную, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

* вторичную, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций [3.,с.79-91].

Глава II. Разработка оперативного плана управления персоналом на примере ОАО СМУ «электромонтаж»

2.1 Характеристика ОАО СМУ «электромонтаж»

Открытое акционерное общество строительно-монтажное управление «Электромонтаж» - специализированное предприятие, которое производит электромонтажные работы на строительных объектах от проектирования до сдачи под ключ, в том числе и на объектах, связанных с освоением шельфа Сахалина. Предприятие создано в 1996 году в результате реорганизации монтажного управления треста «электромонтаж», которое было организовано в 1962 году.

Основная производственная база предприятия - цех по изготовлению монтажных изделий и заготовок, металлоконструкций, гаражей для автотранспорта и спецмеханизмов, участок производственно - технологической комплектации и материально - технического обеспечения расположена в г. Южно-Сахалинске (ул. Достоевского, 3). В состав акционерного общества входят также монтажные участки в городах Южно-Сахалинске, Охе, Корсакове, Холмске, Долинске, Поронайске, Невельске, Шахтёрске, пгт Ноглики.

СМУ «Электромонтаж» выполняет следующие виды работ: проектирование электроустановок, пожарной сигнализации, производство строительных конструкций, изделий, монтаж и накладку технологического оборудования, монтаж металлоконструкций, распределительных электрощитов, электрические испытания и другие работы.

Высокий профессиональный уровень подготовки кадрового состава позволяет решать самые сложные задачи, в том числе смонтированы: линейный ускоритель онкологического диспансера, пункт весового контроля, Дом печати, АЗС №1040 «Роснефть - Сахалинморнефтегаз» и др.

Специалисты фирмы устанавливали уникальное электрооборудование на перспективных нефтегазовых месторождениях севера Сахалина, в рамках сотрудничества с российско-американским предприятием «Натчик», выполняли работы на платформе «Моликпак». За 2012- 2013 годы управление включено в состав 150 лучших предприятий строительного комплекса России.

Производительная деятельность фирмы обеспечивается подобранным высококвалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом.

Разработано положение, определены работники и их обязанности, занимающихся управлением персоналом в рамках разработанной технологии процесса управления персоналом. Это не отдел, но выделенные специалисты разных отделов во главе с генеральным директором (в том числе работники отдела кадров, старший инженер-плановик, инспектор по технике безопасности и санитарии, юрист, председатель профкома).

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение десятков лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Согласованность действий исполнителей (например, в цех МЗМ доставлен для ревизии силовой трансформатор, который перед этим должен быть испытан и замерен, то цех наладки по звонку цеха направил специалистов для замеров, а отдел комплектации выписал по заявке необходимые материалы и всё это без каких-либо распоряжений руководства);

3. Чётко выраженная ответственность (так за ревизию упомянутого выше трансформатора полностью отвечает начальник МЗМ);

4. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение; например, если в складе отсутствует необходимый автоматический выключатель по току и наполнению, то начальник цеха по параметрам характеристик предлагает замену, согласовывает с производственным отделом, отделом комплектации и начинает работу. В то время как при официальной системе приёмки заказов - заказ должен вернуться в группу подготовщиков, а это потеря времени);

5. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

6. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1) очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе - частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3) перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Очевидно, что для эффективной работы фирмы нужны соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.

Рассмотрим собственно технологию управления персоналом ОАО СМУ «Электромонтаж».

ОАО СМУ «Электромонтаж» устойчиво функционирующее многие годы предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.

Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала (ИТР и рабочих) не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производственной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается на совете директоров акционерного общества.

Фирма работает на перспективу, т.е. надеется выиграть тендер на электромонтажные работы на шельфе Сахалина; для чего уже за несколько месяцев штатное расписание было дополнено специалистом по качеству, переводчиком, юристом, специалистом по монтажу вентиляции с оформлением сертификата на испытание систем вентиляции по Сахалину (получена лицензия).

2.2 Оперативный план работы с персоналом в ОАО СМУ «Электромонтаж»

Регламентация деятельности персонала

Основная цель в процессе организации управления персоналом - регламентация деятельности работника, которая определяется должностной инструкцией.

В ОАО СМУ «Электромонтаж» разработаны положения об отделах, службах, участках, цехах в объёмах, требуемых установленными стандартами.

Для обеспечения выполнения функций указанных подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных подразделений.

Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые 3 года или в случае изменений условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю.

Особенностью должностной инструкции является то, что она составляется по ГОСТу.

Концепцию как долгосрочной (стратегической), так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия?

Для решения указанных целей была разработана следующая структура.

С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.



Рис.2 Структура оперативного плана работы с персоналом в ОАО СМУ «Электромонтаж».

1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Продолжительность рабочего дня;

6) Заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф);

7) Социальные услуги (по закону и за счёт производства).

2.3 Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ОАО СМУ «электромонтаж»

Используя полученную информацию о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ОАО СМУ «Электромонтаж» и соответствие указанных условий действующим нормативам предлагаются следующие мероприятия (и их обоснования):

1. Списки кандидатов на замещение вышестоящих должностей (резерв) не обнародованы и не ознакомлены под роспись кандидатур. Предлагается: с разделом оперативного плана подготовки персонала на 2013 год, в части резерва замещения, ознакомить указанных лиц под роспись, выдать им темы для самоподготовки, предусмотреть в планах повышение квалификации, направить на соответствующие курсы (2013 - 2014 годы);

2. Работники монтажных участков (9 участков) работают, выполняя фактически однотипную работу, повышая производительность и отрабатывая навыки на одном месте. Необходимо направлять часть персонала для работы на других участках (это и обмен опытом и повышение деловых навыков);

3. Техническая учёба персонала участков иных подразделений проводится в «красном уголке» предприятия при отсутствии наглядных пособий, помещение бывшего технического класса передано в аренду иностранной компании, стенды унесены в склады. Предлагаю: оборудовать технический класс, оснастить его макетами, формулами, правилами;

4. Для участия в освоении шельфовых проектов готовится экономические обоснования, бизнес - план, принят персонал (переводчик, специалист по сверке, инспектор по качеству), но линейный персонал не обучается изменённым требованиям к качеству выпускаемых изделий и качеству монтажа с применением новых технологий, что уже имеет спрос (фирма «Эксон», «Сфера» и др.). Нужно организовать специально - подготовленное обучение работников, которых планируется задействовать в указанных работах с приглашением для чтения лекций специалистов будущих заказчиков;

5. Созданный цех по изготовлению и монтажу металлоконструкций (приносящую уже наибольшую прибыль в расчёте на одного работающего) размещён в одном цеху с другим цехом, цехом изготовления электрооборудования, опор и др., что привело к резкому ухудшению условий труда обеих цехов при полуторасменной работе персонала из-за большого объёма заказов. В результате нарушения санитарных норм, повысилась заболеваемость, снизилась производительность. Необходимо задействовать приточно-вытяжную вентиляцию, разделить цеха, т.к. условия работы цеха со сварочными работами и цеха, связанного со сборкой аппаратов (электроизделия) не совместимы.

6. При наблюдающемся расширении производства, создании нового цеха, расширения двух действующих цехов новые работники не обеспечены раздевалками-бытовками. Ускорить (ввести в 2014 году) строительство нового бытового комплекса на 120 шкафчиков;

7. На предприятии нет технической библиотеки, техническая и иная литература (даже 60-70-х годов) разбросана по цехам и участкам. Предлагается укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного, определить порядок пользования литературой;

8. Учитывая резко возросшие строительства в г. Южно-Сахалинске и области, высокий технологический уровень выполняемых работ, деятельность предприятия недостаточно рекламируется, что ухудшает возможности выбора кадров и увеличение объёма выполняемых работ (часть потенциальных заказчиков обращается в другие фирмы, менее конкурентоспособные). Необходимо усилить рекламную деятельность (в планах маркетинга), установить в г. Южно-Сахалинске 2-3 больших рекламных щита, выпустить буклеты с их рассылкой предприятиям, дать объявления на радио и телевидении.

Всё это позволит привлечь дополнительно значительный объём заказов, улучшить технологическую оснастку, качество выпускаемой продукции и, как следствие, предприятие получит дополнительную чистую прибыль, которая будет направлена как на расширение производства, так и на оплату работников.

Заключение

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Актуальность темы исследования. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1.Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации. Оперативное планирование финансовой деятельности заключается в разработке системы бюджетов. Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода (до 1 года). Разработка бюджета направлена на решение двух основных задач: 1) определение объема и структуры расходов; 2) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников. В практике оперативного финансового планирования используются два вида бюджетов: бюджет капитальных затрат и поступления средств и бюджет текущих денежных расходов и доходов.

2. На основании планов выполняемых работ в организации разрабатываются планы производственно-технической, хозяйственной и финансовой деятельности, называемые фин.планом. Фин. план на весь планируемый год с поквартальной разбивкой наиболее важных показателей.

Основными материалами для составления оперативных планов являются: внутрипроизводственные титульные списки, фин.план, проекты производства работ и отчетные данные о выполнении плана работ за прошедший месяц. Внутрипроизводственные титульные списки необходимы для установления перечня и объема работ, а также затрат, предусматриваемых в планируемом году.

3. Разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия и фирмы. Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

· сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);

· данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

· текучесть кадров;

· потери времени в результате простоев, по болезни;

· данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

· заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

4. Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-эконо­мические условия труда. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

В ОАО СМУ «Электромонтаж» разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; организована техническая учёба персонала, его переподготовка, улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия.

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям. Конечно, для большей наглядности и убедительности нужно бы привести и конкретный пример (для сравнения), которые в итоге становятся банкротами и ликвидируются.

Список ликвидируемых фирм постоянно публикуется в газете «Южно-Сахалинск» и за 2 года число их превысило цифру 350.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ОАО СМУ «Электромонтаж» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

оперативный план персонал

Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М. 2008.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. М. 2007. (352)

Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. М.: Андреевский издательский дом, 2007.

Звягинцев Ю.Е. Оперативное планирование и организация ритмичной работы на предприятиях. К., Техника 2006г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. М.: Инфра-М, 2008.

Летенко В.А. Оперативное планирование производства. М., 2006г.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебник: ИНФРА-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru