Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра международного туризма и менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Краснодар 2015



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Значение управления персоналом в развитии современного предприятия

1.1 Сущность и задачи управления персоналом

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в отечественной практике

2. Анализ системы управления персоналом в гостинице «Аэроотель****» г. Краснодар

2.1 Характеристика организационной структуры отеля

2.2 Анализ системы управления персоналом в гостинице

2.3 Проблемы кадрового менеджмента гостиницы

3. Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом в гостинице «Аэроотель

3.1 Возможности внедрения зарубежных методов управления персоналом в гостинице

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента отеля

3.3 Экономическое обоснование внедрения новых методов управления персоналом в отеле

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Номерной фонд отеля «Аэроотель

Приложение Б Программа обучения горничных

Приложение В Характеристика систем менеджмента



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия. Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие специально подготовленного персонала. j

В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. В мире выделяют три модели менеджмента: западную (США), Европейскую (Германия) и восточную (Япония). Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить об универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Объектом исследования данной работы является - персонал гостиницы «Аэроотель****» г. Краснодар.

Предметом исследования выступает - гармонизация отечественных и зарубежных методов в управлении персоналом гостиницы.

Целью написания работы является - выявление возможности гармонизации отечественных и зарубежных методов управления персоналом, для совершенствования менеджмента персонала гостиницы «Аэроотель****».

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

раскрыть теоретические основы отечественных и зарубежных систем управления персоналом;

выявление возможности гармонизации отечественных и зарубежных методов управления персоналом;

проанализировать действующую систему управления персоналом на исследуемом предприятии;

разработать рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы «Аэроотель****».

Теоретической основой работы стали научные труды отечественных и зарубежных авторов, специалистов в области управления персоналом, таких как: Барышникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., и др.

Методы исследования, использованные при написании работы: описательный, анализа, сравнительный, обобщения, наблюдения, эксперимента.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованных источников, заключения и приложений. Общий объем работы 80 страниц, включает 6 рисунков, 8 таблиц. Список включает 47 литературных и Интернет источников.



1. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТИИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и задачи управления персоналом

Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации [1].

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации [1].

Содержание задач управления персоналом составляет:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [8].

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [11].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [22].

Эффективность менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях

Реализация целей и задач управление персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [26]

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [23].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [33].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [34].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [6].

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [6].

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами [18].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово-экономический;

социальный (кадровая политика) [18].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [27].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводи-тельную рабочую силу [9].

В сфере услуг гостеприимства, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в отечественной практике

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний [25].

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы [43].

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную [19].

Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть. Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления. Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте [19].

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер. Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании [29].

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов. Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда. Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии [40]. Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании [18].

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников [8].

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления [32].

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную. Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизировано изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность [46].

Питер и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологии и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса. Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

сотрудникам трудно поменять работу;

талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы [37].

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления [40].



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «АЭРООТЕЛЬ****» Г. КРАСНОДАР

2.1 Характеристика организационной структуры отеля

Уютный 4-звездочный отель Аэроотель находится вблизи достопримечательностей, таких как Краснодарский Академический театр драмы им. М.Горького / Драмтеатр, Чистяковская роща и Сафари-парк [38].

Номера все оснащены кондиционером, выполнены в классическом стиле и снабжены минибаром и телевизором с плоским экраном. Питание в Аэроотеле предоставляет бесплатный завтрак «шведский стол». Бесплатный Wi-Fi предоставляется в зонах общего пользования отеля. Парковка для гостей, на территории отеля находится бесплатная общественная парковка.

Особо роль можно сказать о местоположении гостиницы. «Аэроотель» имеет выгодное расположение и находится в 2 минутах от аэропорта Пашковский. Расстояние от гостиницы «Аэротель Краснодар» до центрального железнодорожного вокзала составляет 12 км. Прогулка до шоссе М4 «Дон» займет 15 минут. Основные данные представлены в Таблице 1. Месторасположение: г. Краснодаре ул. Фадеева, 328 а. Телефон: +7 (861) 227-88-33 +7 (861) 227-88-00 +7(918)467-88-00.

Таблица 1 - Общие сведения «Аэроотель» г. Краснодар

Полное наименование компании	Общество с ограниченной ответственностью «Отель Аэроотель****» Краснодар
Фактический адрес	г. Краснодаре ул. Фадеева, 328а.
Дата государственной регистрации	8.03.2012 г.
Номер Государственной регистрации (ОГРН)	1027739002730
ФИО Директора	Решетова Людмила Юрьевна
Телефон руководителя	+7 (861) 227-88-33
Адрес страницы в сети Интернет	http://www.aerootel.com; E-mail: booking@aerootel.com
ИНН	7703041571

Гостиница относится к категории малых гостиниц, так как ее номерной фонд составляет 56 номеров и позиционирует себя как небольшой уютный отель с демократическими ценами.

Отель Аэроотель основывается на трех конкурентных преимуществах, важных для целевых аудиторий гостиницы. К данным конкурентным преимуществам руководство гостиницы относит: месторасположение, низкая цена размещения, тихая непринужденная обстановка, способствующая полному расслаблению после тяжелого дня.

На общем уровне целевой аудиторией гостиницы являются граждане Российской Федерации, иностранные граждане, работники авиалиний, а так же, представители юридических лиц, посетившие г. Краснодар с целью туризма и деловыми целями на срок от 1 до 14 дней.

По демографическому признаку целевой аудиторией гостиницы являются мужчины и женщины от 21 до 65 лет, среднего класса, с ежемесячным средним доходом в 600-1000$, для которых важен уют и комфорт гостиницы, а так же, ее экономичность и расположение.

По географическому признаку целевой аудиторией отеля Аэроотель являются граждане Российской Федерации, проживающие в регионах, граждане стран СНГ, а так же, иностранные граждане.

Анализ потребителей отеля Аэроотель за 2013-2015 года выявил 3 основные категории гостей:

1. Представители российских и зарубежных юридических лиц малого и среднего бизнеса, прибывшие в г. Краснодар с бизнес-целями, на срок от 2 до 14 дней.

2. Иностранные граждане, в возрасте от 50 до 65 лет, по большей степени, пенсионеры, прибывшие в г. Москва с целью туризма, на срок от 5 до 14 дней.

3. Граждане Российской Федерации, стран CНГ, а так же, иностранные граждане, в возрасте от 21 до 50 лет, прибывшие в г. Краснодар с культурно-познавательными, развлекательными и прочими целями.

4. Работники российских и иностранных авиалиний, в возрасте от 20 до 50 лет.

В инфраструктуру отеля входит:

Зона Reception.

Номерной фонд.

Диалог кафе-бар (7:00-20:00).

Минибар.

Парковка.

Служба Room-service (8:00-20:00).

Прачечная и химчистка (8:00-20:00).

Информирование o статусе прилета и вылета рейсов аэропорта Пашковский.

Бесплатный трансфер по маршруту «аэропорт-отель-аэропорт».

Проводной и беспроводной доступ в интернет.

Заказ авиа и ж/д билетов.

Визовая поддержка.

Номерной фонд отеля включает 56 номеров (Приложение A, Таблицы А.1, А.2). Номера отеля Аэроотель расположены на 4-х этажах здания, c лифтом. Состояние номерного фонда гостиницы является хорошим. В номерах не так давно проводился косметический ремонт, обновлялась мебель, в том числе кровати. К тому же в оснащении номерного фонда присутствуют мини-бары. На наш взгляд, номерной фонд отеля является основным направлением, требует особого внимания и нуждается в улучшениях [34].

Что касается ценообразования, отель Аэроотель использует фиксированную тарифную сетку, которая представлена в приложении B. 

Цены на размещение в гостиницы действительно являются демократичными. Важно отметить, что цены на размещение в отеле являются одними из самых низких, в сравнении c другими гостиницами 3-4 звезды, расположенными в этом районе.

Если сравнивать конкурентов гостиницы в схожем ценовом диапазоне, относящихся к гостиницам категории 4 звезды, расположенных в центре г. Краснодаре, то можно выделить 3 основных гостиничных предприятия:

1. Отель «Пегас». Адрес: ул. Бершанской, 418. Бронирование номеров: По эл. почте: www.pegas-hotel.ru. B заявке укажите название гостиницы, период и время заезда, число гостей, ФИО и телефон [42].

Современный комфортабельный гостиничный комплекс PEGAS располагается всего в двух минутах езды от аэропорта. Для деловых людей, семей, путешественников это идеальное место отдыха. В отеле PEGAS вас ждут прекрасный уровень обслуживания, стильные и уютные номера, снабженные всем необходимым для пребывания гостей, продуманная инфраструктура и отличная кухня. Стильные интерьеры, удобная и элегантная мебель, современное техническое оснащение. В 44 комфортабельных номерах различных категорий: одноместный стандарт, «твин», «дабл» и люксы трех уровней комфорта. В ресторане PEGAS всегда богатый выбор европейской классики, вкуснейших десертов и лучших блюд кухни южного региона от шеф-повара. Бармены отеля PEGAS всегда готовы предложить большой ассортимент напитков и авторских коктейлей на любой вкус. Также отель предлагает прекрасно оборудованный бильярдный клуб, сауна. Так же круглосуточно охраняемая, оборудованная системой видеонаблюдения обширная парковка на территории отеля.

2. Гостиница «Взлет». Гостиница «Взлет» расположена в 100 метрах от здания аэровокзала на территории аэропорта города Краснодара. Демократичные цены и эксклюзивное месторасположение, особенно удобное для авиапутешественников отличают гостиницу «Взлет» в Краснодаре [47]. Адрес: г. Краснодар, ул. им. Евдокии Бершанской, дом 355 (территория Аэропорта). Бронирование номеров: По эл. почте: info@vgosti.info. B заявке укажите название гостиницы, период и время заезда, число гостей, ФИO и телефон. Количество номеров: 65 номеров категорий стандарт, улучшенный, полулюкс оснащены всем необходимым для комфортного проживания.

Сравнительная характеристика конкурентов отеля Аэроотель приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительные характеристики конкурентов отеля

Название гостиницы	Площадь номера (кв.м.)	Цена за номер (в рублях)	Wi-Fi	Наличие бассейна, SPA
	Стандарт	Делюкс	Люкс	Стандарт	Делюкс	Люкс
Отель Аэроотель	34	27	41	от 4000 до 5000	от 5000 до 5300	6000	есть	нет
Отель «Пегас»	23,7	30	45	от 1200 до 2500	от 4000	от 4500 до 6000	есть	баня, сауна
Гостиница «Взлет»	21,5	24	37,5	от 1600	от 2000	3000	есть	трена-жерный зал

 

Ниже представлен SWOT-анализ гостиницы «Аэроотель» с целью определения ее слабых и сильных сторон, угроз и возможностей.

Сильные стороны или преимущества:

удобное расположение: для работников авиалиний, и для бизнесменов, прибывших на небольшой срок;

небольшое количество номеров создает уютную домашнюю атмосферу и позволяет предоставлять гостям персонализированный сервис;

гостиница оснащена современными техническими средствами (ip телефония, wi-fi интернет, система интерактивного телевидения);

наличие собственной бесплатной парковки для гостей гостиницы;

одни из самых низких цен на размещение в своем сегменте, среди гостиниц 3-4 звезды, расположенных в районе;

Слабые стороны:

низкий уровень сервиса работников административно-хозяйственного отдела, клиенты часто жалуются на недостаточно качественную уборку номеров;

отсутствие четких стандартов и технологий уборки помещения;

плохой сигнал интернета wi-fi в некоторых номерах гостиницы. приблизительная доля номеров, в которых есть проблемы с wi-fi от общего номерного фонда составляет 30-35%;

неэффективное использование кофе-бара гостиницы, кофе гостиницы не приносит прибыли предприятию и работает в убыток. Причиной является устаревшее оборудование, отсутствие квалифицированного персонала и слабая реклама;

Возможности:

наличие в достаточных количествах финансовых ресурсов для модернизации гостиницы;

улучшение услуг питания, переоборудование кофе-бара в ресторан, с улучшением меню;

Угрозы: 

обострение конкуренции и демпинг цен отелей конкурентов;

угрозы со стороны финансовой и политической ситуации в стране;

активное открытие в течение последних лет и в ближайшем будущем новых современных отелей в непосредственной близости от аэроотеля с просторными номерами и самым современным техническим оснащением;

повышение возможности повторного завоевания своих постоянных клиентов, ввиду появления новых гостиниц со схожей ценовой политикой и ориентированных на целевые аудитории «Аэроотеля****»;

Исходя из проведенного свот-анализа следует: «Аэроотель****» имеет свою достаточно большую целевую аудиторию, благодаря которой заполняемость отеля составляет 80-100%, так же гостиница оснащена всем необходимым оборудованием. Однако, обнаружились проблемы в административно-хозяйственной службе с обслуживанием клиентов, что сказывается на престиже отеля и возможной потере своих постоянных клиентов.



2.2 Анализ состояния системы управления персоналом в отеле «Аэроотель****»

Система управления персоналом можно рассматривать как с точки зрения общего управления организацией и ее структурными подразделениями, так и с точки зрения функционального управления, которое включает в себя:

планирование потребности в персонале;

управление наймом персонала;

управление трудовыми отношениями;

обеспечение оптимальных условий труда;

управление мотивацией персонала;

правовое обеспечение системы управления персоналом и многое другое [3].

Для начала рассмотрим организационную структуру отеля «Аэроотель****» и опишем ее структурные элементы.

В отеле представлена линейная структура управления - структура управления, вся власть находится в руках одного руководителя. Схематически организационная структура отеля «Аэроотель****» представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Организационная структура отеля «Аэроотель****»

К высшему уровню управления отеля относятся директор Решетова Людмила Юрьевна.

Должность директора гостиницы занимает Решетова Людмила Юрьевна. Нынешний директор гостиницы имеет 10-летний опыт управления, однако, не связанный со сферой гостеприимства. Аэроотель является не первым местом работы Решетовой Л.Ю. в индустрии гостеприимства. В непосредственном подчинении директора находятся все сотрудники гостиницы.

Финансово-хозяйственная служба отеля представлена всего двумя сотрудниками: главным бухгалтером и бухгалтером. Финансово-хозяйственная служба взаимодействует со службой питания и службой приема и размещения, ежедневно принимая отчет кассира и выручку гостиницы за конкретную смену.

Все финансовые документы подписываются главным бухгалтером и директором гостиницы. Ни один платежный документ не оплачивается без наличия визы и согласования с генеральным директором.

Безопасность гостиницы обеспечивает служба охраны. Служба охраны отеля представлена 4 охранниками, без руководителя службы безопасности. График работы охранников подразумевает работу в 2 смены по 12 часов, 2/2.

Служба приема и размещения Аэроотеля представлена 10-ю администраторами. По трудовым книжкам и трудовым договорам они занимают должности администраторов службы приема и размещения.

Фактически данные сотрудники работают по графику 12 ч, день/ночь/2выходных, и в ночное время выполняют работу ночных аудиторов. В начале каждой смены служба приема и размещения предоставляет финансовую отчетность и выручку в бухгалтерию, а так же, предоставляет отчет о загрузке гостиницы, поступивших заявках на бронирование и выехавших гостях генеральному директору гостиницы.

Служба уборки номерного фонда отеля включает 8 горничных. График работы представлен 12-часовой рабочей сменой 2 дня через 2. В начале каждой смены горничные получают отчет о выезжающих и прибывающих гостях, а так же, проживающих в гостинице с припиской по номерам.

После выполнения работы горничные предоставляют обратный отчет об убранных номерах службе приема и размещения. По сути, служба приема и размещения является главным контрольным органом административно-хозяйственной службы.

Служба питания. Данная служба осуществляет обслуживание гостей в ресторане и при необходимости доставку заказов в номера. В службу входит 2 официанта и 2 повара. График работы представлен 12-часовой сменой 2 дня через 2. В конце каждой смены официанты сдают выручку и бухгалтерскую отчетность администраторам службы приема и размещения, которые в свою очередь передают ее в бухгалтерию на следующий день.

Что касается инженерной службы гостиницы, то сотрудников данной службы в штате нет. У гостиницы заключен договор с ООО «ИнженерСервис» на техническое обслуживание.

Для полноты анализа сложившейся кадровой ситуации, на предприятии Аэроотель, ниже будет представлена характеристика действующего штатного состава отеля на период апреля 2014 г., включающая возраст сотрудников, уровень образования, знания иностранных языков и опыт работы.

Действующий штатный состав отеля выглядит следующим образом.

Сотрудники финансово-хозяйственной службы:

Коваленко Лариса Ивановна. 41 год. Образование высшее. Опыт работы - 18 лет. Уровень английского языка: знания отсуствуют.

Титова Татьяна Владимировна. 27 лет. Образование высшее. Опыт работы - 4 года. Уровень английского языка: знания отсутствуют.

Сотрудники службы приема и размещения:

Шелюхин Юрий Владимирович. 27 лет. Образование высшее. Опыт работы в сфере гостеприимства - 5 лет. Уровень английского языка: Upper Intermediate.

Корноз Наталья Сергеевна. 24 года. Образование высшее. Опыт работы в сфере гостеприимства - 7 лет. Уровень английского Intermediate.

Манастырлы Анна Дмитриевна. 21 год. Образование высшее. Первое место работы. Опыт работы в сфере гостеприимства менее года (4 месяца). Уровень английского языка: Pre Intermediate.

Грутовенко Иван Александрович. 19 лет. Студент. Первое место работы. Опыт работы - 1 год. Уровень английского языка: Intermediate.

Сотрудники службы уборки номерного фонда:

Дроздович Ирина Игоревна. 47 лет. Образование среднее общее. Опыт работы в гостеприимстве - 6 лет. Уровень английского: знания отсутствуют.

Кондратьева Александра Владимировна. 36 лет. Образование среднее специальное. Опыт работы в гостеприимстве - 4 года. Уровень английского: знания отсутствуют.

Смирнова Юлия Викторовна. 19 лет. Студентка. Первое место работы. Опыт работы менее года - 9 месяцев. Уровень английского языка: Pre Intermediate.

Коноплянко Светлана Сергеевна. 20 лет. Студентка. Первое место работы. Опыт работы - 1,5 года. Уровень английского языка: Pre Intermediate.

Сотрудники службы питания:

Колодезников Василий Петрович. 20 лет. Студент. Первое место работы. Опыт работы в ресторанной сфере менее года (7 месяцев). Уровень английского языка: Pre Intermediate. Замолодчиков Денис Александрович. 20 лет. Студент. Опыт работы в ресторанной сфере 1,5 года. Уровень английского языка: Pre Intermediate.

Челнынцев Михаил Владимирович. 24 года. Образование среднее специальное. Опыт работы в ресторанной сфере - 3 года. Уровень английского языка: Pre Intermediate.

Служба охраны:

Усоян Марат Вахтангович. 27 лет. Образование среднее специальное. Опыт работы в ресторанной сфере - 5 лет. Уровень английского языка: знания отсутствуют. Это все перенесите в предыдущий пункт.

Организационная структура гостиницы не идеальна и имеет множество проблем. Одной из этих проблем является отсутствие функционального руководителя над обслуживающим и производственным персоналом. И это при том, что доля этого персонала составляет 54% от общего штата сотрудников. Данные о соотношении персонала показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Соотношение персонала «Аэроотеля****»



Конечно, нет потребности для прикрепления функциональных руководителей к службе приема и размещения, административно-хозяйственной службе, службе питания. Не такая уж и большая гостиница, чтобы так наращивать руководство среднего звена.

Однако, отсутствие руководителя среднего звена лишает данные службы контроля. Далеко не один раз были жалобы на уборку номерного фонда, на медленную работу администраторов службы приема и размещения, но эти жалобы оставались на стойке приема и размещения и не доходили до руководителя. Я считаю, что это главный минус данной организационной структуры.

Еще одним явным недостатком системы управления персоналом отеля является отсутствие организационной культуры. Сотрудники приходят на работу, чтобы побыстрее провести свою смену и получить за это деньги. Нет сопричастности персонала и гостиницы.

Технология работы служб регламентируется исключительно должностными инструкциями. Нет разработанных норм по обслуживанию гостей, инструкций по работе конкретных служб, а значит технология работы персонала гостиницы не отлажена [4].

Персонал не обеспечен униформой, кроме горничных. Каждый сотрудник работает в своей одежде, несмотря на то, что она относится к деловому стилю.

2.3 Проблемы кадрового менеджмента гостиницы

Технология управления персоналом гостиницы подразумевает под собой совокупность способов и принципов, связанных с отбором и наймом персонала, его обучением, адаптацией внутри коллектива гостиницы, карьерным ростом, а так же, мотивацией, созданием условий безопасного труда, и высвобождением персонала гостиницы[4].

Ниже будут рассмотрены технологии управления персоналом, применяемые в отеле, а именно:

технология отбора и найма персонала;

технология обучения и адаптации персонала;

технология мотивации и поощрения;

технология управления безопасностью труда.

1. Анализ технологии отбора и найма персонала. Найм персонала осуществляется директором отеля в соответствии с действующим трудовым законодательством на базе использования трудового договора. Отбор кандидатов происходит посредством личного интервью с директором отеля. Для интервью необходимо наличие резюме. В процессе интервью оценивается опыт работника, его возраст, образование, знание иностранных языков и соответствие запрашиваемой должности.

При успешном прохождении интервью кандидат пишет заявление о принятии на работу. Заявление чаще всего пишется от руки, но организация может иметь и трафаретную форму. В заявлении указывается должность, структурное подразделение, куда работник устраивается и условия приема. Оклад и дата приема на работу указываются в визах или в резолюции руководителя. Заявление подписывается, указывается дата.