Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Выявление возможности гармонизации отечественных и зарубежных методов управления персоналом для совершенствования менеджмента гостиницы "Аэроотель". Сравнительные характеристики конкурентов отеля. Структура типового оперативного плана работы с персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.04.2016
Размер файла 5,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

После составляется трудовой контракт с сотрудником в двух экземплярах. Оба экземпляра подписываются директором с печатью предприятия и вновь принятым сотрудником. Один экземпляр отдается сотруднику, один остается в организации. Затем составляется личная карточка сотрудника, делается запись в трудовой книжке, формируется приказ о приеме на работу. Подписывается приказ директором.

Основным показателем движения персонала любого предприятия, в том числе и гостиничного является текучесть кадров. Текучесть кадров в Аэроотеле сравнительно невелика, многие сотрудники работают на предприятии более 4 лет.

Из анализа приведенной выше характеристики штатного состава Аэроотеля следует, что высшее образование имеют 52,6% сотрудников от общего числа, среднее специальное образование - 15,8%, среднее общее образование - 5,3%.

Но больше удручает тот факт, что доля студентов в отеле от общего штата сотрудников составляет 26,3%, а их доля от общего числа обслуживающего и производственного персонала и вовсе достигает 41,7%.

Рисунок 3 - Уровень образования обслуживающего и производственного персонала «Аэроотеля****»

В связи с этим, можно сделать вывод о неэффективности действующей технологии отбора и найма персонала отеля. Да, с одной стороны, такая технология помогла решить проблемы нехватки персона в довольно короткий период.

Но с другой стороны, в долгосрочной перспективе гостиница может оказаться в еще более щекотливой кадровой ситуации, что негативно отразится на качестве предоставляемых услуг и главное, на самой возможности их предоставления, а так же, повысит эмоциональную и физическую нагрузку на оставшийся обслуживающий персонал гостиницы. 

Вследствие обновления персонала гостиницы появляется необходимость в обучении новых сотрудников предприятия. Данная задача реализуется благодаря технологии обучения и адаптации персонала Аэроотеля.

2. Технология обучения и адаптации персонала гостиницы. После принятия сотрудника в штатный состав гостиницы, решением генерального директора за ним закрепляется куратор службы, в которой новоиспеченный сотрудник будет работать.

Так, к примеру, из службы приема и размещения куратором назначается один из администраторов. Именно он знакомит нового коллегу с инфраструктурой гостиницы, с принципами работы, обязанностями, а так же, с коллективами других служб.

В первую неделю сотрудник работает по 8-часовому графику, обучаясь и знакомясь поочередно с каждым администратором службы приема и размещения. По истечению первой недели работы, куратор устраивает срез знаний, после чего сотрудник переходит на ночной график работы 2 дня через 2 по 12 часов, исключительно со своим куратором. В процессе ночных смен он получает знания по работе ночного аудитора. После двух недель обучения сотрудника допускают к индивидуальной работе.

Роль обучения персонала переоценить нельзя. В последние 2 года в отеле складывается ситуация с наймом работников, имеющих опыт работы менее 1 года.

В 2013 году был, достигнут пик принятых сотрудников с опытом работы менее года. По большей части ими являются действующие студенты.

На мой взгляд, для обучения такого рода сотрудников требуется больше времени, чем 2 недели, так как отсутствие практической базы может повлечь лишнюю психологическую нагрузку в индивидуальной работе и привести к серьезным ошибкам.

Такой результат снижает качества оказываемых отелем услуг и закрепощает нового сотрудника в выполнении им своих обязательств, увеличивая срок его адаптации на новом месте работы.

Рисунок 4 - Доля обслуживающего и производственного персонала, принятого с опытом работы менее 1 года

3. Технология мотивации и поощрения. Довольно трудно создать эффективную систему мотивации внутри небольшого предприятия. Линейная организационная структура лишает сотрудников карьерного роста. По сути, тот максимум которого может достичь администратор службы приема и размещения - это директор. И то, такая возможность близка к нулю. Я уже молчу о сотрудниках службы питания и административно-хозяйственной службы [13].

В связи с этим на первую роль в механизме мотивации выходит материальное поощрение. Именно данный метод позволяет создать стимул для сотрудников в качественном выполнении своих обязанностей.

В Аэроотеле система материального поощрения является неофициальной, и так скажем негласной. Так сотрудники службы приема и размещения, а так же, сотрудники административно-хозяйственной службы получают по 10% от стоимости размещения только в случае продления гостем сроков размещения в отеле. Между отделами данный процент делится вдвое, то есть от каждой службы сотрудник, работающий в смену продления номера, получает по 5% от стоимости размещения.

В службе питания система поощрения подразумевает 10% от продажи алкогольных напитков из бара. Данный процент делится между официантами службы питания. Данная система поощрения не является максимально эффективной, но все же повышает стимул обслуживающего персонала гостиницы.

4. Технология управления безопасностью труда. При принятии на работу, каждой из сотрудников гостиницы проходит под роспись инструктаж по технике безопасности и инструктаж пожарной безопасности. На каждом этаже обозначены пожарные выходы, а так же, висят схемы экстренной эвакуации. Данные меры являются общепринятыми и обязательными к исполнению на любом предприятии. Что касается места работы и графика работы сотрудников, то тут есть небольшие отклонения. Так, места работы службы финансово-хозяйственного отделов имеют недостаточно эффективную вентиляционную систему, что особенно в летние месяцы, физически нагружает сотрудников и увеличивает количество перерывов для выхода на свежий воздух.

Помещение, оборудованное для службы охраны гостиницы, имеет недостаточное освещение. В совокупности с работой мониторов, фиксирующих показания видеокамер и графиком работы самих сотрудников (по 12 часов), это повышает нагрузку на глаза и как следствие повышает уровень усталости охранников, снижая эффективность их работы.

Что касается служб обслуживания гостей, то пререканий к месту работы тут нет. Но касаемо графика работы есть над чем задуматься.

Рисунок 5 - Динамика работоспособности персонала в зависимости от продолжительности работ

По данным НИИ труда, результат которых показан на рисунке, работоспособность сотрудника снижается уже после девятого часа работы. Весь обслуживающий персонал гостиницы работает свыше 10 часов в смену, администраторы службы приема и размещения и вовсе работают по 12 часов за смену. При этом на момент максимального снижения эффективности работы, то есть на ночную смену, приходится выполнение функций аудита и работы с финансами. К сожалению, мной не был проведен анализ частоты ошибок, допущенных в ночное время суток, но думаю, данный факт имеет место быть и количество ошибок гораздо выше, чем в дневное время [14].

Таким образом, можно сделать вывод о неэффективности технологии создания безопасных условий труда. Ряд моментов, особенно с графиком работы обслуживающего персонала, требует кардинального пересмотра.

Таким образом, система управления отелем является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании.

Общий анализ технологий управления персоналом показал, что в Аэроотеле существует ряд проблемных моментов, которые напрямую снижают эффективность работы системы управления и как следствие эффективность деятельности Аэроотеля [36].

3. ГАРМОНИЗАЦИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «АЭРООТЕЛЬ»

3.1 Возможности внедрения зарубежных методов управления персоналом в гостинице

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия [7].

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, более близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным [40].

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для гостиницы могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социумов всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели, в общем, декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем [22].

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом в гостинице «Аэроотель****» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [20].

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе. Крайне важно в каждом структурном подразделении отеля сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов [17].

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике. Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема: руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было). Данные предложения не требуют ни каких вложений. Кроме выше сказанного в гостинице рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места [16].

При приеме на работу в данной гостинице уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний работника и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в Аэроотеле не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников и обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам [8].

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

анализ потребности в обучении;

планирование и проектирование обучения;

разработка программы обучения;

проведение обучения;

оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в отеле должно проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места [23].

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5-ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

результаты (эффективность) деятельности:

для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для персонала: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины.

качество работы:

для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для персонала: отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

4) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

Эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно будет функционирует и система морального и материального стимулирования.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Необходимо разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Для выделения наиболее отличившихся работников учредить звание «Лучший работник месяца», посылать на домашний адрес благодарственные письма. Это вселит в подчиненных чувство гордости, они почувствуют, что их усилия, старания не остались незамеченными. Кроме юбилейных дат необходимо поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать эти даты на собраниях, посылать открытки и цветы, устраивать детские утренники, общие обеды или пикники. Таким отношением руководство гостиницы подчеркнет, что персонал является главным фактором процветания гостиницы [13].

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента отеля

В целях повышения эффективности кадрового менеджмента гостиницы «Аэроотель****» рекомендуется внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиеми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом [41].

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в «Аэроотеле****» приведена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

управление персонал отель

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала и повышение квалификации [2].

Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц.

Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации. Особенно это должно распространятся на персонал, который находится в постоянном общении с посетителями.

Поскольку в гостинице гость ежедневно видит работу горничной, обращаясь с ней не напрямую, а косвенно гораздо чаще, чем с администраторами или официантами, постольку для кадровой деятельности важным моментом является повышение квалификации обслуживающего персонала, в частности горничных. Любая программа включает название курса, цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения.

Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров для сферы туризма (табл.3). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях [43].

Таблица 3 - Программа обучения для службы номерного фонда «Эффективное взаимодействие с клиентом в бизнесе гостеприимства»

Время

Мероприятия

10.00-10.15

Вступление. Общая характеристика и актуальность данной темы семинара.

10.15-12.00

Существующие проблемы взаимодействия персонала с клиентами. Положительные и отрицательные стороны. Примеры.

12.00-12.30

Кофе-брэйк.

12.30-14.00

Удовлетворение клиентов по максимуму их желаний и потребностей. Грамотный подход к клиентам. Правильное и четкое общение.

14.00-14.30

Выступление одного из участников семинара на данную тему по подготовленному им материалу.

14.30-15.00

Заключение семинара. Выводы.

Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях обучаемых по самостоятельно выбранным темам, чтобы усилить личную мотивацию, поскольку для выступления сотрудник гостиницы выбирает близкую ему тему.

Этот тренинг легко воспринимается как технологическая необходимость работниками сферы туризма, где основной деятельности является непосредственное общение с потребителем.

Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо, чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово [46].

Цели проведения тренинга могут быть следующие:

улучшение понимания положений, правил, профессиональных стандартов (квалификационных требований), имеющих отношение к системе оценки исполнения (например, качество обслуживания номеров, культура обслуживания с целью повышения загрузки номерного фонда, а значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);

улучшение мастерства слушать и использовать выслушанное (культура речи, культура поведения, правила ведения переговоров, разговору по телефону);

снижение числа поступающих жалоб.

Все выше перечисленные цели определяют программу обучения. Анализ, проведенный в Отеле «Аэроотель****», свидетельствует о необходимости проведения и совершенствования тренинга.

Наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

1. Действенность обучения - действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

2. Обоснованность программы - ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?

Поскольку тренинг - форма обучения, некоторые принципы теории обучения, естественно могут быть применены в этой области. Они важны для формальной, так и для неформальной программы обучения.

1. Обучаемый должен быть заинтересован в результатах. Чтобы научиться человек должен этого хотеть. Наличие такой мотивации определяет энтузиазм слушателей, концентрирует их внимание на учебной деятельности, закрепляет усвоенное. В свою очередь, на заинтересованность воздействуют убежденность и восприимчивость обучаемых. Существуют четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности:

1) Благоприятная обстановка для работы:

наличие достаточных оснований для выполнения работы;

хорошее понимание, связь и доверие в отношениях с товарищами и руководителями:

2) Убежденность в том, что содержание обучения очень важно.

3) Убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения.

4) Убежденность в том, что обучение даст значительные плоды в будущем.

3. Изучение должно подкрепляться. Специалисты в области психологии поведения считают, что обучающиеся достигают лучших результатов, если полученные в процессе обучения навыки сразу же подкрепляются. Учащийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через премирование, продвижение и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достигнуть, в том числе промежуточные. Это делает цель зримой и дает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты суть мера удовлетворения. Необходимо использовать методы активного обучения. К ним относятся - деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, социально-психологические тренинги и др.

4. Обучение должно подкреплять практику. Требуется время, чтобы усвоить изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только повторение, но и подкрепление на практике.

5. Представленный материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы - примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельного изучения.

6. Методы обучения следует разнообразить. Скука, а не усталость, прежде всего, мешает обучению. Любые методы - будь то старомодные лекции или компьютерные игры - могут наскучить, если ими злоупотреблять. Необходимо использовать видео - ролики, видеофильмы о качестве и культуре обслуживания в других гостиницах. Проводить игры между обучающимися для закрепления правил разговора, этики, поведения.

7. Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. В принципе это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

8. Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Необходимо сделать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу учащийся будет способен немедленно применить свои знания на практике [39].

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

1. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др.

2. Методические совещания организуются и проводятся работниками, как правило, нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения.

3. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Рекомендуемая программа обучения представлена в Приложении В, Таблица В.1.

Существуют два основных метода повышения квалификации:

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров [14].

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в отеле в конференц-зале. В гостинице работает 15 горничных. Свободные от работы горничные могут прослушать курс лекций, участвовать в тренингах, играх. На время проведения лекций можно оставить на этаже по одному дежурному.

Цель и программа у нас установлены, место подобрано. Теперь необходимо выбрать учебное заведение, с которым необходимо заключить договор на проведение курса повышения квалификации горничных, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Необходимо привлечь высококвалифицированных преподавателей. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, организовывать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе.

Предлагается заключение договора на проведение курса повышения квалификации с Краснодарским учебно-тренинговым центром Кубань. Центр имеет лицензию на образовательную деятельность, и поэтому затраты на обучение относятся на себестоимость услуг.

Работа на семинарных заседаниях и лекциях позволит познакомиться также с опытом коллег, проинформировать о практической деятельности коллектива гостиницы по подготовке кадров для индустрии гостеприимства.

По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически [32].

Контроль является одним из важнейших компонентов методической системы обучения. Он должен быть комплексным (охватывать все основные элементы учебного процесса), объективным (опираться на научно обоснованные критерии), планомерным и систематическим, всесторонним, индивидуальным, экономичным, педагогически тактичным и всегда действенным. Его основными задачами являются: определить уровень подготовленности специалиста, в какой помощи он нуждается, оценить эффективность применяемой методической системы обучения, повысить ее продуктивность.

Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль [30].

Цель предварительного контроля - определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение - дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс.

Периодический (рубежный) контроль - определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей. Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены [32].

3.3 Экономическое обоснование внедрения новых методов управления персоналом в отеле

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействие по обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5% [45].

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем [4].

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно определить в 2 группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие [21].

Существует целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:

а) применение полученных знаний в ежедневной работе;

б) соответствие полученных знаний выполняемой работе;

в) востребованность полученных знаний в отеле;

г) конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;

д) определение соответствующих требований к обучению;

е) необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;

ё) другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса.

Хорошо разработанная система управления, позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и устойчивого экономического роста гостиничного предприятия при оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов.

Заработная плата горничных составляет от 9000 рублей, с увеличением доходов ожидается дальнейшее постепенное увеличение заработной платы. Нарушители трудовой дисциплины отсутствуют, что говорит о порядке на предприятии.

Затраты на подготовку кадров. Для повышения квалификации горничных мною предлагается проведение лекций и практических занятий в количестве 40 часов. Оплата за каждый час работы приглашенного преподавателя - 400 рублей. Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Затраты на курсы повышения квалификации службы номерного фонда (группа 10 человек)

Наименование расходов

Сумма, руб./усл. ед.

Итого, уб.

Заработная плата преподавателям

400*40 час

16000

Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.п.)

200

2000

Покупка видео-роликов, слайдов

300

Единый социальный налог (35,6%)

5696

Итого

в т.ч. на 1 человека

23996

2400

Выплаты зарплаты персоналу, обучаемому в рабочее время (оплата неисполненной работы)

30000

Итого затрат

53996

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий [12].

Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп ) = кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, по формуле 1.

Рп = n * к * tд , (1)

Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;

n - кол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;

tд - количество дней обучения по программе.

Рп = 10 (чел.) * 300 (руб.)*10 (дн.) = 30000 (руб.)

Сумма затрат на обучение, по формуле 2.

З = ЗобРазмещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

 + Рп, (2)

Где: Зоб - затраты на обучение по программе, руб.

Итак, З = 23996 + 30000 = 53996 (руб.)

Проведенное обследование показало, что спустя 2-3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в работе горничных, руководство гостиницы осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 горничным (старшие горничные). В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе всех горничных, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит:

9000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 97200 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу, по формуле 3.

Э пр. =  ФОП /  З, (3)

Где:  ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.

З - сумма затрат на обучение по программе.Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Э пр. = 97200/53996 = 1,8

Таким образом, эффективность обучения составила 1,8. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом. Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал. Такой показатель эффективности образовательных программ лишь частный пример, но эффективность инвестиций в образование подтверждена многочисленными исследованиями и расчетами [5].

Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях продуктивность труда и доходы возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В данной работе в первой главе были рассмотрены принципы кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях, изложены теоретические основы японской и американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, а также опыт управления персоналом и возможности его применение в отечественной практике.

Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен анализ состава персонала и системы управления персоналом отеля «Аэроотель»

Кадровый потенциал в «Аэроотеле****» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в отеле нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом гостиницы:

для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации;

вовлеченность персонала в принятие решений;

также разработаны мероприятия по совершенствованию подготовки кадров гостиницы.

Подробно описан процесс повышения квалификации, который состоит из определения потребностей повышения квалификации, анализа необходимости в обучении, организации обучения, оценки результатов обучения. Выбран метод обучения - обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса лекций по повышению квалификации горничных. Эффективность обучения составила 1,8. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, увеличения знаний работников, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности «Аэроотеля****».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ашмарина С.И. Менеджмент: учебник / С.И. Ашмарина. - М.: «Читай: Рид групп», 2011. - 572 с.

Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с.

Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев, А.Л. Гапоненко, А.П. Пакрухина. - М.: РАГС, 2010. - 557 с.

Кусков А.С. Гостиничное дело: учебное пособие / А.С.Кусков. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 328 с.

Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг: учеб. пособие / Н.Ю. Арбузова. - М.: Академия, 2011. - 224 с.

Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400 с.

Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 215 с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: ИНФРА-М, 2010. - 576 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р. Веснин- М.: Проспект, 2010. 199 с.

Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие / А.П. Дурович. - Инфра-М, 2010. - 495с.

Дураковой И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 259 с.

Дубровский В.Ж. Экономика и управление предприятием: учебное пособие / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкина. - Екатеринбург: Урал. гос. эконом. университета, 2011. - 426 с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 194 с.

Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 257 с.

Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства: учебное пособие / В.В. Романов, Е.В. Сорокина. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 248 с.

Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2011. - 319 с.

Зуб А.Т. Принятие управленческих решение: теория и практика: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: ИНФА-М, 2010. - 400 с.

Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

Зарубежные методы управления [Электронный ресурс] - Официальный сайт научной электронной библиотеки - Режим доступа: http://elibrary.ru/defaultx.asp. - дата обращения 12.05.2015.

Игнатов В.Г. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.

Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. - 2010. - №12. - С.32-43.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 109 с.

Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И.А. Эсаулова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 130 с.

Коноплев С.П. Управление качеством / С.П. Коноплев. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 328 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -30 с.

Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-на-Донму: Феникс, 2012. - 452 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю.Д. Красовский. - М.: Юинити-Дата, 2010. - 527 с.

Кобец Е.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебное пособие / Е.А. Кобец, М.Н. Корсаков. - Таганрог: ТРТУ, 2010. - 52 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Казакова Е.И. Разработка и принятие управленческий решения: учебно-методическое пособие / Е.И. Казакова. - СПб.: НИУВШЭ, 2011. - 122 с.

Кибанова А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, - 2012. - 72 с.

Кабушкин Н.И. Управление предприятиями туризма и гостиницами: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск : БГЭУ, 2011. - 275 с.

Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: Официальный сайт электронной библиотеки Знаниум. - Режим доступа: znanium.com. - дата обращения 23.04.2015.

Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения: учебное пособие / Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2009. - 343 с.

Микушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации: учебное пособие / Д.Е. Микушкин. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 112 с.

Маленков. Ю.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 385 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Номерной фонд отеля «Аэроотель»

Таблица А.1 - Номерной фонд Отеля «Аэроотель»

Категория номера

Вид номера

1 категория «СИТИ» (двухместный) - 34 номера.

Cтандартный двухместный номер, площадью 23 кв. м, с возможностью выбора по желанию гостя плана расстановки основных спальных мест: две раздельные, две сдвинутые или одна большая (180*200) французская кровать.

2 категория «СТАТУС» (двухместный) - 12 номеров.

Стандартный двухместный номер, площадью 20 кв. м, с французской кроватью королевского размера.

3 категория «РЕЗИДЕНС» - 4 номера

Стандартный двухместный номер, площадью 27 кв.м., с возможностью выбора по желанию гостя: Персональный план / Personalplan (одна большая (180*200) французская кровать, две раздельные, две сдвинутые, использование дивана в качестве основного третьего спального места). Мягкая зона - гостиная с диваном.

4 категория «РЕЗИДЕНТС+» 1 номер

Стандартный двухместный номер, площадью 35 кв. м., с возможностью выбора по желанию гостя плана расстановки основных спальных мест: Персональный план / Personalplan: (две французских (180*200), два комплекта сдвинутых, французская+ 2 сдвинутые, французская (две сдивнутые) + 2 раздельные, 4 раздельных).


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.