Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия

Наименование	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год
Выпуск товарной продукции	млн.р.	55192,1	70092,8	57291,6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	млн.р.	58726,1	70978,0	60262,1
в том числе экспорт	млн.р.	28633,1	37102,4	30876,6
Прибыль от продажи	млн.р.	7029,1	7495,6	2893,1
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	коп.	87,92	89,42	95,19
Прибыль от налогообложения	млн.р.	5616,5	2756,7	699,0
Расходы на содержание объектов соц. сферы	млн.р.	748,7	541,2	579,8
Численность ППП	чел.	18955	17989	16807
Среднемесячная зарплата	руб.	20290	23126	22529

Анализируя данные таблицы 3 видно, что в 2009 году выпущено товарной продукции на сумму 57,3 млрд. руб., что ниже уровня прошлого года на 12,8 млрд. руб. В сопоставимых ценах рост выпуска продукции уровню 2008 года составил 100,6%. В 2009 году реализовано продукции и услуг на сумму 60,3 млрд. руб., что по сравнению с 2008 годом ниже на 10716 млрд. руб. Несмотря на обвал рынка нефтехимической продукции, вызванный рецессией в мировой экономике, ОАО «НКНХ» удалось сохранить лидирующие позиции в нефтехимической отрасли Российской Федерации. Объемы производства по итогам года остались на докризисном уровне. Этот факт явился следствием реализации программы антикризисных мероприятий, активной работы с основными потребителями, а также постоянным усилиям по улучшению качества выпускаемой продукции [5, c. 34].

Таблица 4 - Основные технико-экономические показателей деятельности завода БК ОАО «НКНХ»

Наименование	Ед. изм.	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение (+,-) 2009-2008 гг.	Темп роста, %
Выручка от реализации	млн.руб.	10544,2	13491,7	10897,3	-2594	80,8
Себестоимость реализованной продукции	млн.руб.	7132,7	6089,3	7240,4	1151	118,9
Численность всего	чел.	1261	1233	1182	-51	96
Наименование	Ед. изм.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+,-) 2009-2008 гг.	Темп роста, %
Среднемесячная зарплата всего	руб.	21251	24955	26398	1427	106
Производство продукции (каучука)	т	107156	118882	135841	16959	114
Выработка на 1 работника в натуральном выражении (каучуки)	т	84,99	96,4	114,3	17,9	119

Из приведенных данных видно, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы (119>106), что свидетельствует о правильной системе стимулирования и мотивации персонала предприятия, так как в российской экономике темпы инфляции высоки, следовательно, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод - завод БК является промышленным предприятием динамично развивающимся - ежегодно увеличивается производство каучуков, растет производительность труда работников завода, предприятие рентабельно.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на заводе БК ОАО «НКНХ»

Важнейшую роль в повышении эффективности трудовой деятельности играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

В условиях постоянно меняющейся социально - экономической ситуации важное значение для ОАО «НКНХ» приобретает грамотное и эффективное управление персоналом. Политика управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений человека и организации, направлена на формирование интегрированной корпоративной среды, способствующей динамичному развитию компании. Персонал ОАО «НКНХ» - основной элемент успеха в достижении целей Общества.

Корпоративная социальная ответственность в управлении персоналом ОАО «НКНХ» закреплена документально в «Кадровой политике ОАО «НКНХ» на период с 2006 по 2010 годы» и опирается на принципы:

- гуманизма (признанию человека высшей социальной ценностью);

- справедливости (поощрение за хорошую работу и наказание за провинность);

- соблюдение трудового законодательства;

- патриотизма (уважение к потенциалу ОАО «НКНХ»);

- научности (ориентация на научно-обоснованные нормы) [12].

На ОАО «НКНХ» на 31.12.2009 г. трудятся 17636 работников более 300 профессий (мужчин - 10620 человек, женщин 7016 человек). Из общего количества работников ОАО «НКНХ» заняты по трудовому договору на неопределенный срок, то есть на постоянной основе 17261 человек (97,9%), численность занятых по срочному трудовому договору, то есть на определенный срок, составляет 375 человек (2,1%) [5, с. 94].

Стабильная и эффективная работа производств ОАО «НКНХ» обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области кадровой политики. Кадровая политика ОАО «НКНХ» направлена на достижение стратегической цели предприятия - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям внешних и внутренних потребителей. Кадровый состав ОАО «НКНХ» предоставлен в Приложении В.

Принципиальный и творческий подход к вопросам подготовки кадров привели к качественному улучшению состава персонала ОАО «НКНХ». Таким образом, из данных таблицы можно сделать вывод, что структура персонала по отдельным категориям ежегодно снижалась, причиной этого являются два фактора: выделение ряда структурных подразделений в дочерние предприятия и оптимизация численности персонала. В целом можно сделать вывод, что ОАО «НКНХ» укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер. Структура персонала по уровню образования предоставлена в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала за 2009 год ОАО «НКНХ» по уровню образования [5, с. 95]

Категория персонала	Всего	Ученая степень	Образование
		доктор наук	кандидат наук	высшее	среднее профес.	начал. профес.	среднее общее	неполное среднее
Руководители	2213	3	26	1688	448	47	29	1
Специалисты	2558	0	8	2078	410	28	41	1
Служащие	274	0	0	101	69	53	49	2
Рабочие	12591	0	0	1107	3003	5749	2494	238
Все категории	17636	3	34	4974	3930	5877	2613	242

Более наглядно динамика качественного состава персонала за 2007 - 2009 гг. представлена в Приложении Г.

В 2009 году по сравнению с 2008 и 2007 годами сохраняется тенденция роста интеллектуального уровня работников: количество работающих с высшим образованием в ОАО составляет 28,2%, что выше на 1,41% в 2008 году и на 3,34% в 2007, со средним профессиональным образованием - 22,3%. Удельный вес руководителей с высшим образованием вырос на 3,0% специалистов - на 1,2%, удельный вес руководителей со средним профессиональным образованием снизился на 2,6%, специалистов - на 0,9%, удельный вес руководителей и специалистов - практиков снизился на 0,3%. Среди рабочих удельный вес работников с высшим образованием за 2009 год составил 8,8%, со средним профессиональным образованием - 23,9%.

В список резерва руководящих кадров на 2009 - 2013 годы включены 450 человек. Список резерва кадров на выдвижение ежегодно обновляется и утверждается Генеральным директором. С каждым работником, состоящим в резерве, ведется индивидуальная работа, проводится тестирование для определения его управленческого и профессионального потенциала. Обучение резерва проводится по целевым направлениям, согласно утвержденным программам. Выдвинуто из резерва в 2009 году 93 человека, из них в качестве руководителей - 80 человек, специалистов - 13 человек [14, c. 24].

Ежегодно на предприятии происходит снижение среднесписочной численности работников, связано это, прежде всего, с модернизацией и реконструкцией завода. Среднесписочная численность работников завода БК за 2007 - 2009 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Среднесписочная численность за 2007 - 2009 гг. завода БК ОАО «НКНХ»

Среднесписочная численность	Количество человек
	2007 год	2008 год	2009 год
Руководители	155	152	139
Специалисты	65	68	64
Служащие	16	16	14
Рабочие	1025	997	965
Всего	1261	1233	1182

В Приложении Д показана диаграмма роста среднесписочной численности персонала завода БК ОАО «НКНХ».

По данным о наличии и движении кадров в целом, а также по категориям и группам персонала по заводу БК ОАО «НКНХ» построим баланс ресурсов рабочей силы, которые предоставлены в таблицах 7 - 8.

Таблица 7 - Анализ состава принятых на работу за 2007 - 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

Наименование показателя	Количество человек
	2007 год	2008 год	2009 год
Принято (чел.), в т.ч.	116	103	83
Переводом из др. подразделений	34	20	32
Принято из ПЛ, НХК, НХТ, НХТИ	62	60	30
Принято по квоте из РА	4	2	16
Прием предприятием	16	21	5

Из таблицы 7 видно, что на заводе БК ОАО «НКНХ» по анализируемым годам количество принятых на работу сотрудников сократилось, это связано с реорганизацией рабочих мест, позволяющий повысить производительность труда. Текучесть кадров за 2008 и 2009 год снизилась с 3% до 1,2%.

Таблица 8 - Анализ состава уволенных за 2007 - 2009 гг. на заводе БК ОАО «НКНХ»

Наименование показателя	Количество человек
	2007 год	2008 год	2009 год
Выбыло (чел.), в т.ч.	86	197	63
Перевод в др. подразделения ОАО	26	77	11
Увольнение на пенсию	18	60	15
Увольнение за нарушение трудовой дисциплины	3	4	2
Увольнение в связи с осуждением работника	1	0	2
Увольнение в связи с окончанием срочного договора	9	3	9
Увольнение в порядке перевода (в УАТ)	0	1	0
Увольнение в связи с переводом на выборную должность (профком ОАО)	1	0	0
Увольнение по собственному желанию	18	33	12
Увольнение в ряды армии	7	15	9
Увольнение в связи сокращением штатов	0	1	0
Увольнение в связи со смертью	3	3	3

Из таблицы 8 видно, что количество уволенных работников в 2009 году уменьшилось по сравнению с 2008 годом на 134 человека и составило 63 человека. Уменьшение увольнений среди работников на заводе БК ОАО «НКНХ» говорит о том, что на анализируемом заводе ведется грамотная кадровая политика, работники предприятия чувствуют себя социально защищенными и дорожат своим рабочим местом.

На основе баланса движения кадров рассчитывается система показателей, характеризующих интенсивность движения кадров.

К ним относятся:

- коэффициент оборота по приему ():

, (1)

где - число принятых за период работников;

- среднесписочное число работников.

Тогда коэффициенты оборота по приему работников завода БК за 2007-2009 года будут равны:

0,091,

0,083,

0,07.

- коэффициент оборота по выбытию ():

, (2)

где - число выбывших за период работников.

Найдем коэффициенты оборота по выбытию работников завода БК:

0,068,

0,159,

0,053.

- коэффициент общего оборота ():

, (3)

Рассчитаем коэффициенты общего оборота работников завода БК за 2007-2009 года:

= 0,159,

0,243,

0,123.

- коэффициент текучести ():

, (4)

где - число работников, уволившихся по собственному желанию;

- число работников, уволившихся за нарушение трудовой дисциплины.

Определим коэффициенты текучести работников завода БК за три года:

0,016,

0,03,

0,012.

- коэффициент замещения ():

, (5)

Коэффициенты замещения завода БК за 2007-2009 года будут равны:

0,023,

- 0,076,

0,016.

- коэффициент сменяемости () - совпадает с коэффициентом по приему или выбытию в зависимости от того, какой из них меньше;

- коэффициент устойчивости ():

, (6)

где - число работников проработавших более года.

Рассчитаем коэффициенты устойчивости завода БК за 2007 - 2009 года:

=0,94,

=0,91,

=0,99.

Коэффициент устойчивости показывает, какое количество работников со стажем остается на предприятии. Чем он больше, тем меньше издержки предприятия, так как вновь прибывших следует доучивать, предоставлять им время для адаптации к условиям работы, что снижает эффективность их использования [27, с. 82].

Поэтому коэффициент устойчивости дополняет показатель уровня текучести и характеризует эффективность мотивационной политики предприятия.

На основе данных таблиц 7 и 8 рассчитаем показатели движения кадров на заводе БК ОАО «НКНХ» за отчетный период. Расчетные данные представим в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели движения персонала завода БК за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменения (+,-) 2009-2008 гг.
Коэффициент оборота по приему	0,091	0,083	0,07	-0,013
Коэффициент оборота по выбытию	0,068	0,159	0,053	-0,106
Коэффициент общего оборота	0,159	0,243	0,123	-0,12
Коэффициент текучести	0,016	0,03	0,011	-0,019
Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменения (+,-) 2009-2008 гг.
Коэффициент замещения	0,023	-0,076	0,016	+0,06
Коэффициент сменяемости	0,068	0,083	0,053	-0,03
Коэффициент устойчивости	0,94	0,91	0,99	0,08

Как видно из данных таблицы 9, наибольший коэффициент оборота по приему работников был в 2007 (0,091) и в 2008 годах (0,083).

Коэффициент оборота по выбытию на заводе БК (в 2007 году - 0,068 и в 2009 году - 0,053) меньше коэффициента оборота по приему. Коэффициент выбытия, в 2008 году составил 0,159, что превышает коэффициент приема, на 0,076. Из таблицы по движению персонала следует, что по сокращению штатов был уволен 1 человек.

Причиной увеличения коэффициента оборота по выбытию (равно, как и коэффициента текучести кадров, составившего в 2008 году 3%) является проведение планомерной кадровой политики по сменяемости отработавших необходимый трудовой стаж работников на молодых, перспективных, высокообразованных, практически подкованных выпускников учебных заведений.

Но, тем не менее, довольно высоким остается количество работников, уволившихся по собственному желанию.

Среди причин, вызывающих текучесть кадров, основными являются:

- неудовлетворенность работников условиями труда (тяжелые и

- вредные, режим работы);

- неудовлетворенность уровнем заработной платы;

- мотивы личного характера (переезд на другое место жительства, вступление в брак, рождение ребенка).

Таким образом, можно сказать, что на предприятии ОАО «НКНХ» текучесть кадров наблюдается, но совсем незначительная, улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а также утверждается список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

В таблице 10 показаны результаты за 2007-2009 гг. анализа аттестации руководителей и специалистов завода БК.

Таблица 10 - Динамика результатов аттестации руководителей, специалистов и служащих завода «БК» [21 - 23]

Года	Всего подлежало аттестации	Аттестовано	Оценка деятельности	Всего не аттестовано
			Занимаемой должности соответствует	С переаттестацией через год	Не соответствует занимаемой должности
2007	42	40	39	-	1	2
2008	77	67	66	1	-	10
2009	65	62	59	3	-	3
Всего	184	169	164	4	1	14

Проводя анализ результатов аттестации руководителей специалистов и служащих завода БК за 2007 - 2009 года, можно сделать следующие выводы:

- наибольшее количество руководителей, специалистов и служащих подлежало аттестации в 2008 году - 42%;

- за анализируемый период 169 человек прошли аттестацию, что составляет 91,8% от планируемого норматива;

- 164 человек соответствуют занимаемой должности, что составляет 89% от всего количества аттестованных;

- основными причинами не прохождения аттестации являлось перевод на другую работу, увольнение в связи сменой места жительства и уходом на пенсию.

В таблице 11 предоставлены данные уровня образования персонала на заводе БК ОАО «НКНХ».

Таблица 11 - Структура персонала завода БК за 2007 - 2009 гг. по уровню образования [31 - 33]

Уровень образования	2007 год	2008 год	2009 год
Работники, имеющие высшее образование, в т.ч.	302	284	303
Рабочие, имеющие высшее образование	134	120	124
Работники, имеющие среднее профессиональное образование	312	280	294
Работники, имеющие начальное профессиональное образование	562	524	535
Работники, имеющие среднее образование	89	83	85
Работники обучающиеся в учебных заведениях, в т.ч.	122	159	162
Рабочие обучающиеся в учебных заведениях	110	147	148
ИТР и служащие	12	12	14

При проведении анализа в динамике, мы видим, что на заводе количество работников имеющих высшее образование, за анализируемый период практически не изменилось и составило в 2009 году 303 человека, исключение только 2008 год, там число работников сократилось до 284 человека в связи с передачей одного из структурных подразделений завода БК. Положительным фактором является то, что на заводе значительно возросло количество работников и рабочих, которые обучаются в учебных заведениях.

Одной из важных социальных программ в развитии персонала и его мотивации руководство ОАО «НКНХ» считает профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов всех уровней структурных подразделений предприятия. В целях дальнейшего совершенствования мастерства и профессионально- экономических знаний в ОАО «НКНХ» проводятся:

- курсовая и индивидуальная формы обучения рабочих, (в 2009 году планируется охватить этой формой обучения 6124 человека);

- повышение квалификации, (в 2009 году планируется 1237 руководящим работникам и специалистам повысить квалификацию);

- поддержка работников, совмещающих работу с обучением в образовательных учреждениях, имеющих государственную аккредитацию, предоставляется оплачиваемый ученический отпуск и другие льготы в соответствии со статьями Трудового кодекса РФ;

- проведение конкурсов молодых новаторов, научно - технической конференции;

- проведение конкурсов профессионального мастерства [14, с. 28].

На предприятии постоянно ведут анализ численности работников по образовательному уровню, на рисунке 2 показан уровень образования работников завода БК за 2007 - 2009 гг.

Рисунок 2 - Динамика уровня образования за 2007 - 2009 гг. работников завода БК

В таблице 12 представлена динамика повышения квалификации работников (рабочих и ИТР) завода БК ОАО «НКНХ» за 2007-2009 гг.

Таблица 12 - Динамика выполнения плана за 2007-2009гг. по подготовке и повышению квалификации работников завода БК [21 - 23]

№ цеха	2007 год	2008 год	2009 год
	План	Факт	%	План	Факт	%	План	Факт	%
1301	46	26	57	46	26	57	25	27	108
1302	113	99	88	86	68	79	27	63	233
№ цеха	2007 год	2008 год	2009 год
	План	Факт	%	План	Факт	%	План	Факт	%
1303	51	85	167	40	21	53	33	25	76
1306	11	11	100	14	23	164	28	56	200
1307	131	137	105	34	35	103	30	60	200
1308	27	134	496	31	25	81	56	67	120
1309	2	25	1250	16	9	56	3	4	133
1311	27	34	126	28	30	107	16	62	388
1317	50	55	110	8	28	350	13	26	200
1318	-	8	-	5	22	440	13	7	54
ИТР	82	34	41	69	18	26	90	16	18
Итого	540	648	120	331	279	84	334	413	124

Рассмотрим более наглядно динамику роста количества работников повысивших свой профессиональный уровень в рисунке 3.

Рисунок 3 - Диаграмма количества работников завода БК повысивших свой профессиональный уровень за 2007-2009 гг. [21 - 23]

Проводя анализ динамики повышения квалификации работников завода БК можно сделать следующие выводы:

- наибольшее количество работников завода, прошедших курсы повышения квалификации, приходится на 2009 год - 124% от всей численности работающих;

- за 2009 год самый положительный результат показал цех № 1311, в нем возросло количество работников, которые прошли курсы повышения квалификации, что выше планового показателя на 3,9 раза.

- на анализируемом заводе уделяется большое значение повышению квалификации своих работников.

Таким образом, мотивация персонала - одна из важнейших функций менеджмента, которая подразумевает систему факторов (побудительных сил) способствующих выполнению определенных задач, направленных на достижение целей предприятия. Данные о финансово-хозяйственной деятельности завода, социальной политике, мерах материального стимулирования, обязанностях и гарантиях работодателя в совокупности с информацией полученной в результате проведенного опроса самих работников технологических и вспомогательных цехов, сформировали конечную картину о состоянии системы мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ».

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования работников завода БК ОАО «НКНХ»

На ОАО «НКНХ» разработана кадровая политика, цель которой, обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и их развитие в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики [12, с. 156].

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть уверены в наличии устойчивой связи между получаемыми материальными вознаграждениями и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

На предприятии разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Разработанная на предприятии система оплаты труда, не ограниченная минимальными и максимальными размерами, зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для работников установлены градации качества для того, чтобы они могли увидеть достижения в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовыми вкладами в конечные результаты труда коллектива, в том числе по качеству выпускаемой продукции. ОАО «НКНХ» не имеет перед своими работниками задолженности по заработной плате, что повышает материальную заинтересованность работников и говорит о хорошем финансовом состоянии предприятия.

Для мотивации персонала в настоящее время очень важно, что заработная плата работникам предприятия выплачивается без задержек и не реже чем каждые полмесяца.

В таблицах 12 - 13 представлена динамика роста по средней заработной плате работников завода БК за 2007-2009 гг.

Таблица 12 - Динамика роста средней заработной платы работников завода БК за 2007- 2008 гг. [24 - 25]

Категория работников	2007 год в руб.	2008 год в руб.	Откл. (+,-) в руб.	Темп роста, %
Рабочие	18744,5	21883,3	3138,8	116,74
Руководители	36315,3	43632,9	7317,6	120,15
Специалисты	26992,8	30806,5	3813,7	114,13
Служащие	12532,7	14060,6	1527,9	112,2
ИТР	32135,3	37932,3	5797	118,04

Проводя анализ динамики роста средней заработной платы завода БК можно сделать следующие выводы:

- наблюдается рост заработной платы по всем категориям работников;

- наибольшее увеличение просматривается у руководителей и ИТР, а именно на 20 и 18% соответственно;

- минимальное увеличение средней заработной платы у специалистов и служащих, а именно на 14% и 12% соответственно.

Для более глубокого анализа рассмотрим динамику роста средней заработной платы за 2007 - 2008 гг. на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика средней заработной платы за 2007 -2008 гг. на заводе БК

Такое динамичное повышение средней заработной платы положительно сказалось на мотивации работников завода БК.

Таблица 13 - Динамика роста средней заработной платы работников завода БК за 2008-2009 гг. [25 - 26]

Категория работников	2008 год в руб.	2009 год в руб.	Откл.(+,-) в руб.	Темп роста, %
Рабочие	21883,3	23212,1	1328,8	106,1
Руководители	43632,9	46387,4	2754,5	106,3
Специалисты	30806,5	33287,6	2481,1	108,05
Служащие	14060,6	16007,9	1947,3	113,84
ИТР	37932,3	40563,9	2631,6	106,9

Из анализа таблицы 13, видно, что в 2009 году по росту средней заработной плате работников произошли следующие изменения:

- произошло повышение средней заработной платы по всем категориям;

- максимальный рост средней заработной платы наблюдается у специалистов и служащих, а именно 13% и 8% соответственно;

- минимальное увеличение средней заработной платы наблюдается у рабочих и руководителей, а именно 6,1% и 6,3%.

Более наглядно рост средней заработной платы за 2008 - 2009 года на заводе БК предоставлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Диаграмма роста средней заработной платы на заводе БК

Как видно из рисунка 5 динамика роста средней заработной платы незначительная, это обусловлено необходимостью экономии денежных средств в кризисный период, сокращением численности персонала, предоставлением административных отпусков работникам производств находившихся на холодном простое в начале года с оплатой 2/3 тарифной ставки.

С учетом поощрительных выплат формирование заработной платы работников завода БК в условиях тарифной системы можно представить в виде схемы, показанного в Приложении Е. С целью материального стимулирования труда на заводе БК, помимо доплат и надбавок стимулирующего характера, широко используется система премирования.

Премирование на заводе БК осуществляется в соответствии с «Положением о материальном стимулировании работников завода БК ОАО «НКНХ», разработанным начальником ООТиЗ и согласованным профсоюзным комитетом. Работники премируются с целью достижения наибольшей эффективности производства, получения наибольшей прибыли и выпуска качественной продукции за счет выполнения плановых заданий по выпуску и реализации продукции, соблюдения плановых расходных норм сырья, материалов, энергоресурсов и требований к качеству продукции.

Показатели формирования фонда премирования на заводе БК:

- выполнение плана производства. При выполнении плана производства за отчетный месяц в фонд премирования коллективу завода начисляется премия в размере 20% от тарифного фонда завода.

В случае невыполнения плана производства за отчетный месяц, премия за данный показатель не начисляется, исключением является, не выполнение плана производства по причине отсутствия сырья, процент премии корректируется на процент выполнения плана с целью максимальной заинтересованности коллектива в выполнении плана в оставшийся период месяца.

При невыполнении плана внутренних поставок продукции, являющейся сырьем для другого подразделения ОАО «НКНХ» размер премии заводу - поставщику уменьшается с учетом недовыработки продукции заводом - потребителем, но не более чем на 50%.

- соблюдение материальных затрат на 1 рубль товарной продукции. При соблюдении материальных затрат на 1 рубль товарной продукции по сравнению с 2007 годом, нарастающим итогом, фонд премирования коллективу начисляется премия в размере 10% от тарифной части завода. За каждый процент снижения материальных затрат на 1 рубль товарной продукции процент премии увеличивается на 1%, но не более 10%.

Корректировка процента премии в зависимости несоблюдения материальных затрат на 1 рубль товарной продукции предоставлена в таблице 14.

Таблица 14 - премирование при несоблюдении материальных затрат

Процент соблюдение материальных затрат	Коэффициент корректировки
100	1
Более 100 до 100,5	0,75
от 100,5 до 101	0,5
от 101 до 101,5	0,25
Свыше 101,5	0

Руководство завода объясняет причины несоблюдения материальных затрат на 1 рубль продукции в служебной записке на имя заместителя генерального директора по экономике ОАО «НКНХ», а также предоставляет проект приказа по заводу по устранению причин приведших к несоблюдению затрат.

Показатели корректировки фонда премирования:

- по соблюдению лимитов и наличия штрафных санкций. При наличии штрафных санкций или перерасхода доведенных до завода смет затрат и лимитов процент премии корректируется:

1) ежемесячно по:

а) лимиту потребляемых энергоресурсов;

б) несоблюдению расходных норм сырья и материалов.

2) ежеквартально по:

а) сметам цеховых расходов;

б) сметам общезаводских расходов;

в) лимиту командировочных расходов;

г) лимиту транспортных расходов.

Фонд премирования уменьшается на сумму штрафных санкций или перерасхода, но не более 50%. При корректировке фонда премирования учитываются штрафные санкции, взысканные, т.е. снятые с расчетного счета ОАО «НКНХ» в отчетном месяце, независимо от сроков их предъявления.

- показатели качества выпускаемой продукции. При наличии претензий по качеству выпускаемой продукции со стороны сторонних потребителей, без предъявления штрафных санкций к ОАО «НКНХ», фонд премирования коллективу заводу корректируется на коэффициент 0,9, а размер премии директору завода рассматриваются на комиссии. При срыве сроков утверждения технологических регламентов фонд премирования коллективу завода уменьшается на 1% за каждую неделю отсутствия утвержденного регламента.

Для повышения уровня стабильности качества выпускаемой продукции, сумма премии сложившаяся по Дополнению к положению о материальном стимулировании работников завода (072 в/о) корректируется на процент не принятой УТК продукции за отчетный месяц к общему выпуску продукции.

Корректировка процента не принятой УТК продукции за отчетный месяц предоставлена в таблице 15.

Таблица 15 - Данные для расчета суммы премии за повышение качества продукции

Процент принятой УТК продукции	Процент снижения суммы премии по 072 в/о
100	0
99,8 - 99,999	10
99,0 - 99,499	15
98,0 - 98,999	20
96,0 - 97,999	30
Ниже 96	50

Порядок образования, утверждения и выплаты суммы премии:

- фонд премирования завода образуется путем умножения фактического тарифного фонда завода за месяц на процент премии, сложившийся по показателям формирования фонда премирования и показателям корректировки фонда премирования.

Фактический тарифный фонд, на который начисляется премия, включает в себя следующие виды оплат:

1) оплата по прямой сдельной системе;

2) оплата по сдельно - премиальной системе;

3) повременная оплата труда;

4) доплата за ночные часы;

5) доплата ИТР за временное совместительство;

6) оплата за работу в выходные и праздничные дни;

7) доплата за работу с меньшей численностью;

8) доплата за совмещение профессий;

9) доплата за увеличение объема работ;

10) оплата льготных часов инвалидам 1 и 2 групп;

11) оплата часов ремонта по плану;

12) повременная оплата совместителей.

В фактический тарифный фонд не включается оплата за время при простое технологических установок. Фактический тарифный фонд включает в себя также тарифный фонд работников непромышленной группы, которые включены в штатное расписание завода.

- фонд премирования цеха образуется следующим образом :



где - фактический тарифный фонд цеха, тыс.руб.;

- базовый процент премии;

- коэффициент безопасности труда;

- коэффициент корректировки.

Базовый процент премии по должностям и группам рабочих устанавливается в зависимости от вклада в общий результат деятельности, сложности обслуживаемого рабочего места участка, условий труда на данном рабочем месте или участке.

Коэффициент корректировки находится как отношение фонда премирования завода за данный месяц к базовому. Фонд премирования коллективу цеха корректируется в зависимости от коэффициента безопасности труда.

- начисляется сумма премирования цеха распределяется между работниками цеха с учетом коэффициента трудового участия (КТУ).

- начисляется сумма на премирование цехам № 1308, № 1318 (комплектовщики) распределяется между бригадами (сменами) с учетом следующих показателей, представленных в таблице 16 - 17.

Таблица 16 - Данные для начисления суммы премии по цеху № 1308

Показатель	Ед. изм.	Удельный вес показателя
Комплектация партий каучуков	т	0,70
Предъявление партий каучуков УТК	т	0,20
Переработка каучуков на «Шредере»	т	0,10

Таблица 17 -Данные для начисления суммы премии по цеху № 1318

Показатель	Ед. изм.	Удельный вес показателя
Комплектация партий каучуков	т	0,70
Предъявление партий каучуков УТК	т	0,20
Отгрузка каучуков	т	0,10

- сумма премии одного работника не может превышать 0,75 его месячного тарифа.

- работникам, не сдавшим экзамены на допуск к самостоятельной работе или не прошедшим очередную аттестацию, премия не начисляется.

- директору завода предоставляется право частично резервировать фонд премирования, но не более 10%, для дальнейших выплат.

- работникам, проработавших не полный рабочий месяц, в связи с призывом в Вооруженные Силы, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию или по другим уважительным причинам, выплаты премии производится за фактически отработанное время [29, с. 2-7].

Таблица 18 - Данные о фактической выработке бутилкаучука и начисленных суммах премии по заводу БК за 2007 - 2009гг. [36-38]

Года	План, тонн	Факт, тонн	Начислено заводу	Общий % премии
2007	111290	107156,1	56162,6	66,7
2008	118386,0	118822,5	73298,4	74,6
2009	133900,0	135841,1	92894,10	85,8

Из таблицы 18 видно, что в 2007 году разница между плановой и фактической выработке составило (-4133,9 тонн), что отрицательно повлияло на начисления сумм премий.

Заводу БК с целью увеличения объема выпуска бутилового каучука сверх установленных мощностей, вводится данный показатель премирования.

Размер премии зависит от фактического объема выпуска продукции. При выработке продукции (бутиловый каучук, ГБК) в среднем в сутки 257 тонн (из расчета на 90000 тонн в год) начисляется сумма премии в размере 20% к тарифному фонду завода.

За каждую тонну продукции в пересчете на годовой выпуск свыше 90000 тонн начисляется премия в размере 4000 рублей.

Рассмотрим фактическую выработку бутилкаучука и начисленные суммы премии более подробнее на рисунке 6.

Рисунок 6 - Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии

Из данных рисунка 6 видно что, за исследуемые периоды отмечается рост выработке продукта БК, что соответственно повысило процент премии. В 2009 году разница между плановой и фактической выработке составило 1941,1 тонн, что положительно влияет на рост начисленных сумм премии.

При условии выполнения плана по номенклатуре каучуков, за каждую тонну ГБК дополнительно начисляется 880 рублей. Расчеты премии представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Показатели премирования в зависимости от выработки продукции завода БК ОАО «НКНХ»

Выработка бутилкаучука в месяц (31 день), т	Сумма премии всего тыс. руб.	Выработка в год (350 дней)
8000	3312	90322
8100	3712	91452
8200	4112	92580
8300	4512	93710
8400	4912	94838
8500	5312	95968
8600	5712	97097
8700	6112	98226
8800	6512	99355
8900	6912	100483

В соответствии со справкой УТК о выработанном и принятом бутилкаучуке (без учета бутилкаучука марки 1570С) предоставленной в ООТиЗ ОАО «НКНХ» в срок до 10 числа отчетного месяца, ООТиЗ завода БК выполняет расчет суммы премии, который согласовывается заместителем генерального директора по производству и начальником ООТиЗ ОАО «НКНХ».

Подразделениям, оказывающим содействие в увеличении объемов выпуска, повышение качества продукции, освоения технологии производства выделялся до 8% от общей суммы премии. Контроль за начислениями сумм премии осуществляет ООТиЗ ОАО «НКНХ». Для создания в трудовом коллективе здорового морально- психологического климата, что является одной из форм мотивации персонала, и в целях улучшения воспитательной работы, культурного обслуживания работников и членов их семей производится перечисление средств в размере не менее 0,3% от фонда оплаты труда профсоюзному комитету ОАО на проведение социально- культурных, спортивных и других мероприятий. Для стимулирования труда своих работников в компании разработано Положение о выделении ссуд молодым семьям на приобретение товаров первой необходимости [7, с. 2].

Молодым семьям выделяется ссуда в размере 50 тыс. рублей на приобретение товаров первой необходимости. Для этой цели на ОАО «НКНХ» (далее Общество) в 2009 году предусмотрено 5 млн. рублей. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде, применяются следующие меры поощрения работников Общества:

- объявление благодарности;

- выдача премий;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение в Книгу почета, на доску почета;

- предоставление к званию Лучшего по профессии.

В целом, работа по мотивации ведется весьма основательно. Все предпосылки для этого имеются: материальная и научная базы, сложившийся положительный имидж предприятия, опыт долгих лет работы, проработанные системы и программы мотивации персонала. Но эту работу нельзя назвать эффективной в полной мере, ведь такое тонкое понятие как «человеческий фактор» всегда требует чего-то большего и более продуманного, нежели отработанных механических воздействий. Требуется комплексная программа по управлению мотивацией на данном заводе, которая совместит в себе существующую политику и ряд инноваций, что в сумме даст все предпосылки для максимальной отдачи персонала, и как следствие, еще более продуктивной деятельности ОАО «НКНХ».

Время идет, меняется обстановка в стране, меняются потребности и запросы людей, их уровень знаний, мировоззрение и даже менталитет; соответственно и каждый работодатель, желающий добиться от своих работников максимального результата обязан вести работу по мотивации в ногу со временем. Невозможно ввести какую-либо модель и бесконечно пожинать ее плоды - необходимо постоянное усовершенствование, развитие. Так и на ОАО «НКНХ» совершенствование сложившейся мотивации и разработка новых аспектов в работе по этому направлению стали бы отличной предпосылкой для роста производительности. Кроме коллективного договора в ОАО «НКНХ» с целью мотивации персонала для достижения более высоких результатов в своей работе разработаны следующие положения, которые действуют также и на заводе БК, указанные в Приложении Ж.

Как видно из выше сказанного в коллективном договоре ОАО «НКНХ» реализуются все отношения, касающиеся условий и охраны труда, уровня жизни, оздоровления людей, жилищной политики и т.д. Все это говорит о том, что на анализируемом предприятии успешно осуществляется процесс мотивации персонала.

Теперь на основе выводов, сделанных на основе проведенного анализа, можно указать основные направления совершенствования управления мотивацией персонала на заводе БК ОАО «НКНХ».

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на заводе «Бутилового каучука» ОАО «Нефтекамскнефтехим»

3.1 Опыт мотивации персонала в отечественных и зарубежных организациях

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно - управленческих [30, с. 547].

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Далее мы рассмотрим возникновение, становление и развитие систем менеджмента в США, Японии.

По мере развития экономической интеграции зарубежных стран все большими конкурентными преимуществами будут обладать страны с наиболее совершенной системой общего и профессионального образования. Хорошо обученная и профессионально подготовленная рабочая сила более производительна (оправдывал тем самым более высокий уровень заработной платы, на который обычно претендуют высококвалифицированные кадры); это более мотивированные и сплоченные работники, а главное), они способны воспринимать и осваивать новые технологии.

В разных фирмах и компаниях действуют свои особенные системы оплаты и стимулирования труда. В основном их можно подразделить на две категории: надбавки к заработной плате производится либо за выслугу лет, либо только за заслуги. Примером оплаты труда по заслугам служит система, применяемая в учреждениях государственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены ежегодные надбавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо ежегодных надбавок руководящие кадры этого уровня могут получать денежные премии от 10000 до 23000 долларов. Работники, труд которых оплачивается по такой системе, регулярно проходят аттестацию и получают одну из трех оценок: выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказывают предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения работников. По данным проведенных исследований, почти все работники оценивают себя выше среднего. Руководители же стараются, по известным причинам, снизить эти оценки, чем больно ранят самолюбие работников, считающих, что их недооценили. Таким образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на мотивацию работников [2, с. 359].

Американские теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

Теории содержания делают упор на исследовании и объединение того, что мотивирует поведение и каковы мотивы определенного поведения. Теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации [11, с. 268].

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-1972 года по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский метод управления персонала, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский метод управления персоналом:

- гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления;