Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия

- гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность;

- сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение;

- управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- поддержание чистоты и порядка.

Японский метод управления можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский метод управления персонала содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем управления других стран. Важнейшими из них являются:

- система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

- концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;

- восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», -- краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японское управление больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма [11, с. 304].

Анализ зарубежного опыта показывает, что выше всех факторов, влияющих на рост заработной платы, руководители ставят успешное выполнение работниками их служебных обязанностей.

3.2 Факторы, влияющие на мотивацию работников завода «БК» ОАО «НКНХ»

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, все-таки высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Такая тенденция применима и к персоналу завода БК ОАО «НКНХ».

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. При выработке направлений совершенствования управления мотивацией на заводе БК ОАО «НКНХ» необходимо обратить особое внимание на пять групп факторов:

а) индивидуальные факторы:

1) возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо;

2) образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания;

3) уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ;

4) некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится;

5) особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

б) социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как «рвачей», то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации (организационная культура.), могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

в) условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и так далее), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

г) управленческая практика. Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроль над исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

д) политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и так далее), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

Перечисленные пять групп факторов должны пропорционально учитываться при разработке путей улучшения мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ». Можно отметить, что если на данный момент ряд факторов находится на относительно положительном уровне (взаимоотношения в коллективе, условия труда, надежность места работы), то в то же время существуют моменты, требующие основательной доработки (взаимоотношения с непосредственным руководителем, возможность проявления инициативы, соответствие должности способностям). К каждому работнику следует подходить индивидуально и это работа руководителей отдельно-взятых подразделений.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием расширения и обогащения труда, и повышения качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя.

Таблица 20 - Основные принципы, лежащие в основе обогащения труда

Принцип	Трудовая мотивация
Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ответственности;	Ответственность и личные достижения;
Расширение ответственности индивидов за свою работу;	Ответственность и признание;
Поручение индивидуального полного естественного блока работ;	Ответственность, достижения и признание;
Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой;	Ответственность, достижения, признание;
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника;	Внутренне признание;
Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял;	Рост и обучение;
Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами.	Ответственность, рост и продвижение/успех.

Несмотря на все плюсы, существует ряд ограничений и трудностей, связанных с обогащением труда. Значительные трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Это относится и к руководителям подразделений на заводе БК: спектр категорий работников и рабочих специальностей здесь весьма широк.

Целенаправленная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в основе такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Поскольку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации труда; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос, какие работники реагируют более позитивно на обогащение работы? Одно из исследований показало, что это люди с высокой потребностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

Также руководителям завода БК следует помнить о том, что для некоторых работников обогащение труда может не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть неприятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокращение социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

Введение программ обогащения труда может иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде.

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство и руководители подразделений завода БК ОАО «НКНХ» должны использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Повышение качества трудовой жизни. Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный климат к работе, чтобы человеческие и технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Определив факторы, способствующие улучшению мотивации персонала на заводе БК ОАО «НКНХ», можно приступить к разработке направлений совершенствования управления мотивацией на данном заводе.

3.3 Совершенствование системы мотивации персонала на заводе «БК» ОАО «НКНХ»

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Сегодня успешное управление бизнесом невозможно без учета изменений, происходящих как внутри компании, так и на внешнем контуре. Управленческому составу необходимо чутко отслеживать эти колебания. А значит, систему мотивации нужно постоянно адаптировать к новым условиям, оптимизировать, менять, иногда радикально, ориентируясь на новые цели.

Изучив теории мотивации персонала, рассмотрев комплексные новейшие теории мотивации персонала, проанализировав эффективность мотивации на ОАО «НКНХ», можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям. На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. В коллективном договоре за 2009 год закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. В компании разработано ряд положений, способствующих мотивации труда его работников. Коллективный договор ОАО «НКНХ» является лучшим в нефтехимической отрасли по количеству и качеству социальных программ.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.

Во - первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во - вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.

В - третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В - четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

- надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти пути снижения себестоимости продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники ОАО «НКНХ» получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности производства.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости производимой продукции. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.

Сотрудники завода БК могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

Второй шаг, улучшение системы управления карьерой как фактора мотивации. На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требуют здесь решения каковы:

- мотивация карьеры;

- организация карьеры.

Любая организация предполагает разработку следующих документов в связи с решением этих вопросов:

- положение о карьере;

- фактические модели карьеры;

- плановые модели карьеры.

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В настоящее время Положение о карьере должно состоять из следующих разделов:

- общая часть;

- цели и задачи карьеры;

- организация управления карьерой;

- оценка персонала в продвижении карьеры;

- порядок подготовки и принятия решения о карьере;

- система используемой документации.

Фактическая модель карьеры - накопленные «фотографии» карьеры или созданные сегодня для каких- то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку возможной карьеры работника. При этом план включат:

- определение должностных перемещений;

- описание требований к кандидатам;

- временные интервалы;

- формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

- оценку результатов работы.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особенности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необходимо исходить из следующих условий:

- разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала - карьерный инжиниринг;

- понимания особенностей собственной кадровой системы и такой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

- выявление и периодическое отслеживание мотивации персонала относительно карьеры.

На заводе БК ОАО «НКНХ» в настоящее время работает 1217 человек, имеется список руководителей, выдвигаемых на должности из резерва на выдвижение, но этот список состоит только из четырех кандидатур. Для такого большого предприятия это очень даже небольшой список, ведь на заводе работают 303 человек, имеющих высшее профессиональное образование, а в возрасте от 30 до 45 лет - 507 человека. Но в тоже время на заводе 78 руководителей и специалистов имеют только среднее профессиональное образование, 2 руководителя и 1 специалист имеют возраст свыше 60 лет. На заводе БК есть все условия для карьерного роста работников.

В - шестых, увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ. На предприятии средняя заработная плата инженерно-техническим работникам сегодня составляет - 40563,9 рублей, в том числе у рабочих - 23212,1 рублей, это немалая сумма, но все же в наше время, когда инфляция неуклонно растет, а вместе с нею и цены, необходимость увеличения заработной платы является важным условием для мотивации работников.

Систему оплаты на заводе БК необходимо сделать такой, чтобы каждый сотрудник предприятия знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т.п. и через, скажем, пять лет, он будет получать на сколько- то больше, оставаясь на той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине можно увидеть, что работающий 15-20 лет на данном предприятии рабочий получает оклад больше, чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начальника отдела намного больше оклада начинающего рабочего. Такую систему труда предпочитают применять в зарубежных компаниях. Применение такой системы оплаты труда дает уверенность работникам предприятия получать дополнительную оплату в будущем, а в настоящем мотивировать их на производительный труд.

Можно, также применить такую оплату труда, которая бы была тесно связана с конечным результатом - сделать заработок величиной переменной. Заработная плата работника может быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гарантированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, которая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулируется, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть - переменный компонент заработной платы, выплата которого отнюдь не гарантированна. Это реально заслуженная часть заработка, которая может резко колебаться в зависимости от того, насколько результативным был труд работника, при этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирующих функций. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной части. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может - и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, однако требуют и больших затрат по учету и расчету предназначенных к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договоры позволяют обеспечивать определенную гибкость в этой области - это Франция и Великобритания.

В - седьмых, предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала. Особенно это относится к выпускникам начальных, средних и высших профессиональных учебных заведений. ОАО «НКНХ» учреждено в соответствии с протоколом заседания коллегии Госкомимущества РТ от 20 июля 1993 г. № 25. Общество выпустило акции и распределило их между работниками компании. Каждый год на предприятие приходят несколько десятков выпускников базовых учебных заведений, к которым относятся ПЛ-44, ПЛ-62,ПЛ-46, Нефтехимический коллеж и Нефтекамский химико-технологический институт. Эти выпускники- молодые работники ОАО «НКНХ» уже не обладают собственностью предприятия, а получают только заработную плату, премиальные, пользуются социальными льготами и гарантиями. На практике доказано, что обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы, покупка акций рабочими и служащими предприятия является важным средством мотивации персонала.

Приобретая акции, работники становятся заинтересованными в улучшении качества выпускаемой продукции, в повышении эффективности деятельности предприятия, в получении более высоких прибылей. У работников, бывших выпускников базовых учебных заведений, нет дополнительных стимулов к эффективной работе, ведь дивиденды по акциям ОАО «НКНХ» они не получают, поэтому у них нет стимулов в улучшении деятельности предприятия. Важным направлением социальной мотивации работников, позволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе своего предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале выпускников учебных заведений. Согласно этому плану работникам должна предоставляться возможность на определенных условиях покупать акции вновь вводимых цехов, заводов по цене ниже рыночной стоимости или бесплатно, становясь как бы совладельцем своего предприятия.

Аппарату управления комбината необходимо разработать программу передачи собственности в руки работающих на предприятии людей, поступивших работать на ОАО «НКНХ» по распределению базовых учебных заведений по договору с предприятием. Как говорит статистика, фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не предусматривающие внедрение соответствующих программ.

Область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и прочих) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

Если учитывать вышеперечисленные предложения, то в дальнейшем ОАО «НКНХ» будет увеличивать свои возможности и тем самым достигать более высоких масштабных целей.

Заключение

Анализ теоретических основ мотивации и стимулирования персонала, практического использования трудовых ресурсов на заводе БК по изучаемой теме позволяют сделать следующие основные выводы.

Мотивация персонала в управлении выступает не изолированно, а затрагивает все основные элементы хозяйственного механизма, лежащие в основе функционирования предприятия.

Мотивация в практике управления занимает центральное место. Самой трудной из функций управления является мотивирование, как руководителей, так и исполнителей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Эффективного управления подчиненными добиться не реально без осознания в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных.

Теории мотивации делятся на две группы:

- содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Клелланда и других;

- процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера- Лоулера.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими, однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует, поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Открытое акционерное общество «НКНХ» - одно из крупнейших предприятий нефтехимической промышленности, как в России, так и во всей Восточной Европе. Основная хозяйственная деятельность ОАО «НКНХ» - производство нефтехимической продукции, такой как каучук СКИ, бутилкаучук, стирол. Дальнейшее развитие и углубление интеграции предприятий нефтехимического комплекса в Республике Татарстан - одном из ведущих регионов России, а также углубление интеграции нефтехимического комплекса Республики в региональный нефтехимический комплекс Поволжья, является стратегической целью Правительства Республики Татарстан. Ведущая роль в этом отведена ОАО «НКНХ»

Завод БК является структурным подразделением ОАО «НКНХ». В работе дана комплексная оценка системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «НКНХ» на заводе БК.

В работе проведен анализ использования трудовых ресурсов и дана оценка системы мотивации и стимулирования работников завода БК ОАО «НКНХ». На анализируемом предприятии большое внимание уделяется мотивации персонала. Выявлено, что на предприятии ежегодно заключается коллективный договор, в котором администрация обязуется обеспечить стабильную занятость работников Общества в соответствии с их профессией, квалификацией и трудовым договором; создать безопасные условия труда, выполнять мероприятия по охране труда и промышленной безопасности, коллективной и индивидуальной защите, предупреждающие производственный травматизм и возникновение профессиональных болезней; обеспечить организацию надлежащего санитарно- бытового и лечебно- профилактического обслуживания работников.

В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий для работников и ветеранов предприятия, что является важным фактором мотивации персонала на предприятии. И очень важно, что расходы на социальные нужды неуклонно растут из года в год, что способствует социальной привлекательности предприятия.

Кроме коллективного договора в ОАО «НКНХ» с целью мотивации персонала для достижения более высоких результатов в своей работе разработан ряд положений, которые действуют также и на заводе БК. Все это говорит о том, что на анализируемом предприятии успешно осуществляется процесс мотивации персонала. Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, автором вносится ряд предложений по повышению эффективности управления мотивацией:

- улучшение системы управления карьерой как фактора мотивации;

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. На заводе БК есть все условия для карьерного роста работников. Для претворения в жизнь карьерной политики предприятия необходимо разработать Положение о карьере, фактические модели карьеры и плановые модели карьеры.

- увеличение заработной платы работников - один из важных факторов мотивации персонала для выполнения работ;

На заводе БК средняя заработная плата составляет 26397,7 рублей, это немалая сумма, но все же в наше время, когда инфляция неуклонно растет, а вместе с нею и цены, необходимость в увеличении заработной платы является важным условием для мотивации работников.

- предоставление возможности вновь принятым работникам участвовать в развитии акционерного капитала.

Особенно это относится к выпускникам начальных, средних и высших профессиональных учебных заведений. Выпускники базовых учебных заведений города - молодые работники ОАО «НКНХ» и завода БК не обладают собственностью предприятия, а получают только заработную плату, премиальные, пользуются социальными льготами и гарантиями. На практике доказано, что обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы, покупка акций рабочими и служащими предприятия является важным средством мотивации персонала. Аппарату управления комбината необходимо разработать программу передачи собственности в руки работающих на предприятии людей, поступивших работать на ОАО «НКНХ» по распределению базовых учебных заведений по договору с предприятием. Качественно новое состояние предприятия, улучшение его финансово-хозяйственной деятельности, повышение прибыльности и рентабельности может быть достигнуто только через усиление мотивации персонала. Разработка и совершенствование комплексной системы мотивов и стимулов к труду все больше становятся в ряд наиважнейших в условиях жесткой конкуренции и экономического роста. Знания теорий трудовой мотивации для руководителей являются необходимым для применения в практической деятельности.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволит, с нашей точки зрения, повысить систему мотивации и стимулирования персонала, а, следовательно, и финансовые результаты деятельности на заводе БК ОАО «НКНХ».

Список использованных источников и литературы

1 Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Омего, 2009. - 188 с.

2 Армстронг, М. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: пер. с англ. / Т. Стивенс. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 489 с.

3 Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 107 с.

4 Годовой отчет ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», - 2008. - 84 с.

5 Годовой отчет ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», - 2009. - 105 с.

6 Годовой отчет ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2007. - 116 с.

7 Дополнение к Положению о материальном стимулировании работников промышленно - производственного персонала ОАО «НКНХ» по заводу БК. Нефтекамск, 2005. - 5 с.

8 Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2007. - 104 с.

9 Ендовицкий, Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Л.А. Вострикова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 303 с.

10 Журавлев, П.В. Теория системного менеджмента / Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2008. - 512 с.

11 Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2008. - 444 с.

12 Кадровая политика ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. - 268 с.

13 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 267 с.

14 Коллективный договор ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. - 80 с.

15 Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Ю.П. Орловский [и др.]; общ. ред. Ю.П. Орловского. - 3-е изд., исправ., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1376 с.

16 Магура, М. Современные персонал - технологии / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 34 - 38.

17 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 230 с.

18 Милкович, Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / М. Ньюман. - М.: Вершина, 2008. - 760 с.

19 Нормирование и оплата труда с учетом оценки рабочих мест: семинар. М., июнь 2007 г. - М., 2007. - 83 с.

20 Одегов, Ю.Г. Механизм мотивации, или как воздействовать на результативность труда? / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2009. - № 1. - С. 36 - 39.

21 Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. - 1 с.

22 Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. - 1 с.

23 Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 1 с.

24 Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. - 1 с.

25 Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. - 1 с.

26 Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 1 с.

27 Пласкова, Н.С. Экономический анализ: учебник / Н.С. Пласкова. - М.: Эксмо, 2007. - 704 с.

28 Положение № 243-111 об отделе организации труда и заработной платы завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 31 с.

29 Положение об оплате труда премировании, социальных выплатах и льготах работникам ОАО «НКНХ». - Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 32 с.

30 Райгородский, Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. - Самара: Бахрах - М, 2006. - 768 с.

31 Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. - 1 с.

32 Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. - 1 с.

33 Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 1 с.

34 Соломадин, Т.А. Управление мотивацией персонала / В.Г. Соломадина // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - С. 24 - 27.

35 Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 2008. - 207 с.

36 Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. - 1 с.

37 Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. - 1 с.

38 Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. - 1 с.

39 Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. - 305 с.

40 Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. - М.: Проспект, 2008. - 285 с.

41 Чижов, Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. - М.: Альфа - Пресс, 2007. - 580 с.

42 Шахова, В. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / С. Шапиро С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2009. - №3. - С. 55 - 58.

43 Штатное расписание завода БК ОАО «НКНХ». Нефтекамск, 31.01.2010 г. - Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2010. 21 с.