Динамика численности персонала АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» за последние три года по категориям представлена в следующей таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика численности персонала АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Категории персонала	31.12.2016	31.12.2017	31.12.2018
	кол-во, чел	%	кол-во, чел.	%	кол-во, чел.	%
Руководители	121	10,60%	129	11,11%	126	10,41%
Специалисты	97	8,49%	108	9,30%	112	9,26%
Служащие	2	0,18%	2	0,17%	3	0,25%
Рабочие	922	80,74%	922	79,41%	969	80,08%
Всего:	1142	100%	1161	100%	1210	100%

Источник: составлено автором по данным предприятия

Как показывают количественные показатели, за последние три года структура работающих по категориям сохранила свои пропорции.

Структура персонала по категориям обусловлена видом деятельности и выполнением задач, стоящих перед Обществом.

В 2018 году соотношение специалистов и рабочих составляет соответственно 19,7% и 80,3%. Данное соотношение обусловлено основными направлениями деятельности: выработка и распределение тепловой энергии, обслуживание магистральных и внутриквартальных сетей тепловодоснабжения, газоснабжения и канализации города центральных тепловых пунктов с целью горячего водоснабжения объектов и населения города, канализационных насосных станций для перекачки стоков, подъем воды и распределение ее по городу, отвод и очистка сточных вод, техническое обслуживание электрических сетей.

Персонал АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» характеризуется достаточно высокой степенью стабильности (таблица 2.5).



Таблица 2.5

Сведения о движении персонала в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» в динамике

Год	Коэффициент оборота по приему	Коэффициент оборота по выбытию	Коэффициент текучести кадров
2016	14,6%	14,2%	8,8%
2017	19,7%	18,0%	8,7%
2018	19,8%	15,5%	8,2%

Источник: рассчитано автором по данным предприятия

Стабильности кадров способствовали социальная политика, проводимая в компании, система материальной и нематериальной мотивации персонала, большая работа по улучшению информированности персонала, способствующая развитию лояльности персонала Обществу, улучшению имиджа организации. Таким образом, показатели эффективности использования активов характеризуют хорошую производственную активность. На 31.12.2018 г. значение коэффициента текущей ликвидности не соответствует норме. Однако показатели ликвидности показывают низкую (напряженную) платежеспособность.

2.2 Оценка логистической системы предприятия

Система управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» представлена отделом логистики, отделом сбыта, отделом транспорта, отделом планирования и складом (рисунок 2.5).

В целом, организационная структура системы управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» адекватна специфике его деятельности. Очевидно, что подобный тип организационной структуры является наиболее приемлемым для исследуемой организации.



Рисунок 2.5 - Организационная структура системы управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» [Составлено автором]

Преимуществами ее являются:

- высокая гибкость, более быстрая реакция на изменения окружающей среды по сравнению с линейной и линейно - штабной структурами;

- повышенное внимание к потребностям потребителя за счет того, что конкретному виду услуг, сегменту потребителей уделяется столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;

- четкое распределение ответственности;

- отделение оперативного управления от стратегического, что позволяет начальнику отдела концентрироваться на стратегическом планировании и управлении;

- ориентация на достижение конечных результатов деятельности системы логистики (удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение услугами конкретного рынка).

Однако анализ позволил выявить несколько недостатков организационной структуры управления логистикой (табл. 2.6).



Таблица 2.6

Недостатки организационной структуры управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Наименование	Краткая характеристика
Дублирование кадровых ресурсов в подразделениях	функции, выполняемые отделом сбыта, дублируются на уровне отдела логистики, что вызывает рост численности управленческого персонала
Конкуренция за корпоративные ресурсы	Структурные подразделения компании находятся в конкурентном взаимодействии за централизованные ресурсы
Слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений	отсутствие элемента, позволяющего в наибольшей степени учитывать особенности операционной дифференциации структурных подразделений компании
Отсутствие документированных горизонтальных связей	основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки
Затруднение контроля	трудности в осуществлении контроля вызваны структурой как в рамках всей организации, так и в рамках логистической системы предприятия

Как мы видим, наиболее существенными недостатками организационной структуры управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск», являются:

- дублирование кадровых ресурсов в подразделениях;

- конкуренция за корпоративные ресурсы;

- слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений;

- отсутствие документированных горизонтальных связей;

- затруднение контроля.

Оценка эффективности действующей организационной структуры управления логистикой в рамках стратегии развития предприятия. Современный этап экономического развития сопряжен с усилением роли организационной структуры управления логистикой в достижении стратегических ориентиров организаций. Это определяется в первую очередь тем, что функционирование организаций сопряжено с многочисленными факторами риска, вызванными неопределенностью и динамичностью внешней и внутренней среды, что требует постоянного совершенствования структуры управления для достижения максимальной эффективности и обеспечения поступательного развития. Вместе с тем, применение типовых подходов к проектированию организационной структуры не обеспечивает ее высокой эффективности, поскольку каждая организация представляет собой уникальную систему, призванную решать значительный спектр задач. В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос оценки эффективности организационной структуры управления, имеющий высокую методическую сложность.

Производительность организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» будет выражаться коэффициентами, характеризующими соотношение выручки и прибыли от продаж с затратами на управление системой логистики. На основе внутренних данных о величине затрат на управление системой логистики приведена оценка показателей (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Оценка производительности организационной структуры управления системой логистики в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Наименование показателя	2017	2018	Абсолютное отклонение
1.Коэффициент эффективности управления (соотношение выручки и управленческих расходов), ед.	21,58	23,87	2,29
2.Прибыль от продаж на одного работника аппарата управления логистикой, тыс. руб./чел.	13012,7	14839,8	1827,1
Комплексная оценка производительности организационной структуры управления логистикой	529,9	595,17	65,27



Согласно представленным в табл. 2.7 показателям эффективность управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» в анализируемом периоде повышается. Комплексный коэффициент, отражающий эффективность управления, возрос на 65,27.

Однако подобная динамика обусловлена преимущественно ростом прибыли от продаж на одного работника аппарата управления логистикой. Таким образом, АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» удалось сократить управленческие расходы, что увеличило производительность организационной структуры логистики. Вместе с тем, очевидна необходимость увеличения объема реализации в расчете на одного сотрудника аппарата управления системы логистики.

Также считаем целесообразным провести оценку организационной структуры управления логистикой по количественным показателям, исходя из кадровых данных и схемы построения структуры. В табл. 2.8 приведены показатели расчета и величина за 2017-2018 гг.

Таблица 2.8

Количественная оценка организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Показатель	2017	2018
Количественный коэффициент централизации	0,91	0,90
Коэффициент централизации функций	0,66	0,68
Уровень специализации	0,45	0,45
Коэффициент сложности управления	0,057	0,051
Коэффициент соблюдения норм управляемости	1,1	1,2

Анализируя количественную оценку организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск», можно сделать следующие выводы:

- неизменность уровня специализации в 2017 и 2018 гг. указывает на стабильность организационной структуры управления логистикой, отсутствие структурных изменений в этот период;

- незначительный коэффициент сложности управления (0,057 и 0,051 в 2017 и 2018 гг. соответственно) указывает на возможность стандартизации подходов к управлению подразделениями;

- коэффициент соблюдения норм управляемости, превышающий единицу, указывает на перегрузку руководителей исходя из большей фактической численности подчиненных; рост коэффициента указывает на ухудшение качества управления;

- достаточно высокий коэффициент централизации указывает на концентрацию основного персонала в структурных подразделениях.

Изучение организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» позволило выявить существенные недостатки ее построения, которые вызывают проблемы ее функционирования. Рассмотрим их в данном параграфе подробнее и отразим результаты оценки их значимости (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Перечень проблем функционирования организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Недостатки структуры	Проблемы функционирования структуры	Последствия
Дублирование кадровых ресурсов в подразделениях	Неэффективное завышение управленческих расходов	Снижение прибыли и рентабельности компании
Конкуренция за корпоративные ресурсы	Нарушение финансирования обособленных структурных подразделений	Снижение прибыли и рентабельности компании
Слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений	Низкая адаптация управленческих решений к обособленным подразделениям организации	Снижение конкурентоспособности и прибыли Затруднение в достижении стратегических целей
Отсутствие документированных горизонтальных связей	Снижение оперативности управленческих решений	Возникновение эффекта упущенной выгоды, снижение оборачиваемости
Затруднение контроля	Неэффективное использование ресурсов структурных подразделений	Снижение эффективности реализации управленческих решений

Как видно по табл. 2.9, в современный период функционирования АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» отрицательное воздействие на достижение стратегических целей оказывают проблемы в организационной структуре управления как ресурсного, так и управленческого характера. Для ранжирования проблем и выявления наиболее значительных в работе применен экспертный метод. Выбор данного метода обусловлен следующими его преимуществами:

- оперативность оценивания результатов;

- возможность использования индивидуальных способностей экспертов и их знание ситуации на исследуемом предприятии;

- отсутствие давления авторитетов при индивидуальном опросе;

- отсутствие затрат на экспертизу.

Вместе с тем, стоит подчеркнуть, что недостаток экспертного метода в виде высокой степени субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта элиминируется за счет того, что эксперты являются работниками исследуемой организации. Так, в качестве членов экспертной группы были приглашены работники АО «Энерго-Газ-Ноябрьск», занимающие управленческие - 3 чел. Члены экспертной группы опрашивались независимо друг от друга. Это позволило получить индивидуальное мнение экспертов с последующей обработкой полученных данных.

Отразим результаты обработки мнений экспертов.



Таблица 2.10

Результаты экспертного опроса о наличии проблем структуры управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Наименование проблемы	Факт наличия проблемы	Перспектива решения
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Неэффективное завышение управленческих расходов	+	+	+	+	+	-
Нарушение финансирования обособленных структурных подразделений	+	-	-	+	-	-
Низкая адаптация управленческих решений к обособленным подразделениям организации	+	+	+	+	+	+
Снижение оперативности управленческих решений	+	+	+	+	-	+
Разбалансировка организационных целей	+	+	+	+	+	-
Неэффективное использование ресурсов компании	+	+	+	+	+	+

В табл. 2.10 систематизированы мнения экспертов о наличии проблем и перспективах их решения.

Таким образом, эксперты согласны с наличием выделенных проблем в работе системы логистики и положительными перспективами их решения. В наглядном виде результаты представлены на рис. 2.6.

Как видно по рис. 2.6, проблемы в виде низкой адаптации управленческих решений к обособленным подразделениям организации и неэффективного использования ресурсов компании присутствуют в деятельности системы логистики АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» и могут быть устранены за счет корректировки организационной структуры управления.

Остальные проблемы получили неоднозначные экспертные оценки, что требует дополнительного исследования.



Рисунок 2.6 - Графическая интерпретация результатов экспертного опроса

Выявленные проблемы, препятствующие эффективному функционированию организационной структуры управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» и меры их влияния, представлены в табл. 2.11.

Согласно данным табл. 2.11 наиболее значимы, по мнению экспертов, низкая адаптация управленческих решений к обособленным подразделениям организации и неэффективное использование ресурсов компании.

Таблица 2.11

Ранжирование проблем функционирования структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Проблема	Ранг	Среднее арифметическое значения ранга
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Неэффективное завышение управленческих расходов	2	3	4	3,00
Нарушение финансирования обособленных структурных подразделений	1	-	-	0,33
Низкая адаптация управленческих решений к обособленным подразделениям организации	6	4	2	4,00
Снижение оперативности управленческих решений	3	1	1	1,67
Разбалансировка организационных целей	4	2	3	3,00
Неэффективное использование ресурсов компании	5	5	5	5,00

Графическое отображение рангов приведено на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Ранжирование проблем функционирования структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Как видно по рис. 2.7, главной проблемой, тормозящей эффективное функционирование системы логистики предприятия, является неэффективное использование корпоративных ресурсов. На втором месте по значимости стоит проблема низкой адаптации управленческих решений к обособленным подразделениям.

В связи с этим, в дальнейшем в работе будут представлены методические рекомендации для решения данных проблем, предусматривающие как мероприятия внутри организации, так и задачи, которые должны решаться в структурных подразделениях.

Подчеркнем, что значимой проблемой (ранг 3) также является структурно-функциональная неупорядоченность, которая характеризуется разрывом связей между задачами, целями компании в целом и ее структурных подразделений, что является причинами возникновения конфликтных и проблемных ситуаций. Неэффективное завышение расходов напрямую отражается на снижении прибыли АО «Энерго-Газ-Ноябрьск».

Для рационального и грамотного управления сбытом продукции необходимо сначала проанализировать динамику, структуру и поставки воды АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» клиентам, поскольку именно это направление деятельности испытывает существенные проблемы в ходе обслуживания системы логистики.

Данные, позволяющие анализировать динамику, состав и состояние реализации воды в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск», приведены в таблице 2.12. Для анализа выбраны услуги по водоснабжению населения только потому, что данный вид услуг является наиболее проблематичным.

Данные, представленные в таблице 2.12 показывают, что прибыль от реализации услуг в области водоснабжения населения за год за отчетный период увеличилась с 121,7 млн. руб. в 2017 году до 152,2 млн. руб. в 2018 году или на 25,1 процентов.

С одной стороны, увеличение объема реализации в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» свидетельствует об увеличении предложения сырьевых ресурсов компании, вызванного расширением масштабов деятельности фирмы, то есть увеличением оборота на 2017 - 2018 гг. - на 25,1%.

Таблица 2.12

Анализ динамики водоснабжения населения в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» за 2017-2018 гг.

№ п/п	Услуги по водоснабжению населения за 2017 г., млн. руб.	Услуги по водоснабжению населения за 2018 г., млн. руб.	Услуги по водоснабжению населения за 2017 г., %	Услуги по водоснабжению населения за 2018 г., %
1	11,5	15,2	9,43	9,98
2	11,2	12,7	9,24	8,32
3	10,4	13,9	8,55	9,15
4	10,7	10,1	8,77	6,66
5	8,0	10,8	6,60	7,07
6	8,5	11,4	7,00	7,49
7	10,3	12,7	8,48	8,32
8	9,7	12,9	7,98	8,49
9	10,4	12,7	8,51	8,32
10	11,7	15,2	9,61	9,98
11	11,2	12,7	9,24	8,32
12	8,0	12,0	6,60	7,90
Сумма	121,7	152,2	100	100

Источник: рассчитано автором

Однако, с другой стороны, темпы увеличения размера реализации продукции указывают на появление в компании избыточных запасов питьевой воды.

Таким образом, в результате проведенного анализа логистической системы, были выявлены существенные недостатки управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»:

- дублирование кадровых ресурсов в подразделениях;

- конкуренция за корпоративные ресурсы;

- слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений;

- отсутствие документированных горизонтальных связей;

- затруднение контроля.

- коэффициент соблюдения норм управляемости, превышающий единицу, что указывает на перегрузку руководителей исходя из большей фактической численности подчиненных; рост коэффициента указывает на ухудшение качества управления.



2.3 Комплекс мероприятий по реорганизации логистической системы предприятия и оценка эффективности

При проведении анализа организационной структуры управления логистикой было выявлено, что наблюдается дублирование функций отдела логистики и сбыта, поэтому с целью оптимизации и повышения эффективности системы управления логистикой в компании, автор предлагает объединить два отдела в один с последующей оптимизацией структуры персонала. Представим на рисунке 2.8 предлагаемую структуру управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск».

Рисунок 2.8 - Предлагаемая организационная структура системы управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

Как видим из представленной организационной структуры, отдел сбыта полностью ликвидируется и обязанности менеджеров по сбыту будут возложены на логистов-менеджеров, что позволит упорядочить основные функции по управлению логистикой на предприятии, а также сэкономить затраты на содержание специалистов системы управления логистикой.

Рассмотрим затраты на оплату труда прежнего аппарата системы логистики и данные представим в таблице 2.13.



Таблица 2.13

Затраты на оплату труда системы управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» в текущей организационной структуре за год

Должность	Зарплата за месяц, руб.	Зарплата за год, руб.
Отдел сбыта
Начальник отдела	65 000	780 000
Заместитель начальника отдела	57 000	684 000
Менеджер по сбыту (2 единицы)	41 000	984 000
ИТОГО	-	2 448 000
Отдел логистики
Начальник отдела логистики	85 000	1 020 000
Заместитель начальника отдела	76 000	912 000
Логист-менеджер (2 единицы)	63 000	1 512 000
Заведующий складом	51 000	612 000
Кладовщик (2 единицы)	45 000	1 080 000
ИТОГО	-	5 136 000
Транспортный отдел
Начальник отдела	70 000	840 000
Контролер	58 000	696 000
Водитель-экспедитор (5 единиц)	52 000	3 120 000
Грузчик (5 единиц)	47 000	2 820 000
ИТГОГО	-	7 476 000
Отдел планирования
Начальник отдела	62 000	744 000
Ведущий специалист по планированию	54 000	648 000
Экономист	50 000	600 000
ИТОГО	-	1 992 000
ИТОГО по системе логистики	-	17 052 000

Как мы видим затраты на оплату труда системы логистики за год составляют - 17052 тыс. руб., что является довольно значительной статьей затрат. При условии, что отдел сбыта будет полностью ликвидирован и обязанности менеджеров по сбыту будут возложены на логистов-менеджеров с доплатой за совмещение профессий в размере 20% от суммы основной заработной платы.

Таким образом, сумма экономического эффекта будет выражаться в экономии затрат, на содержание системы управления логистикой.

Затраты на оплату труда реорганизуемой системы управления логистикой = 17 052 - 2 448 + 1 512 * 2 * 0,2 = 17 052 - 2 448 + 604,8 = 15 208,8 тыс. руб.

Экономический эффект = 17 052 - 15 208,8 = 1 843,2 тыс. руб.

Исходя из представленных данных, за счет реорганизации организационной структуры управления логистикой, мы сможем снизить затраты на оплату труда практически на 1,8 млн. руб., что можно считать значительным достижением.

Также рассмотрим еще один инструмент реорганизации логистической системы предприятия - аутсорсинг. В качестве объекта аутсорсинга рассмотрим управление системой водоснабжения. На эффективность организации влияет ряд факторов, основными из которых является обострение конкуренции за рынки сбыта, повышение требований потребителей продукции к качеству обслуживания, оптимизации расходов на содержание имущества. Предприятия функционируют в сложных социально-экономических условиях, вызывающих высокий уровень себестоимости продукции, что приводит к низкому уровню рентабельности продукции и услуг АО «Энерго-Газ-Ноябрьск».

Наблюдается тенденция роста расходов на эксплуатацию системы водоснабжения за 2018 год (таблица 2.14).

Таблица 2.14

Объемы питьевой воды и затраты на ее хранение в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» за 2018 год, млн. руб.

Месяц	Объем питьевой воды, млн. руб.	Затраты на хранение, млн. руб.
1	195,0	179,8
2	200,0	187,3
3	206,0	192,1
4	203,0	192,9
5	210,0	199,2
6	218,0	206,6
7	215,0	202,3
8	220,0	207,1
9	224,0	211,3
10	218,0	202,8
11	232,0	219,3
12	223,0	211,0

В современных условиях хозяйствования все большую актуальность приобретают проблемы повышения эффективности развития компании на основе формирования и развития оптимального бизнес-процесса.

Для оценки и выбора оптимальной системы выбора при управлении системой водоснабжения компании предлагается использовать метод анализа иерархий (метод Т. Саати), который позволяет количественно определить важность критериев и учитывает специфику функционирования указанных предприятий и институциональной среды. Прежде всего, выполняется структурирование задачи, в рамках которой определяются цель, критерии и альтернативы, а также устанавливаются связи между ними (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 - Иерархическая модель выбора оптимальной системы управления системой водоснабжения компании

Источник: составлено автором



Как видно из рис. 2.9, цель составляет первый уровень иерархии, второй уровень - критерии, то есть количественная или качественная характеристика, является существенным для суждения об объекте (как правило, от 2 до 10 критериев). По системе критериев оцениваются альтернативы - объекты, среди которых необходимо сделать выбор (как правило, от 2 до 10). Они составляют третий уровень иерархии.

Обоснование выбора оптимальной системы управления водоснабжением населения должно осуществляться по алгоритму, который включает 8 этапов, прохождение которых позволяет определить количество критериев и параметров оценки каждой составляющей системы управления.

Нами определены 9 важных критериев выбора оптимальной системы управления водоснабжением населения, которые систематизированы в 4 группы:

- экономические - производительность на 1 водонапорную башню (объем продукции) (K1), сокращение уровня затрат на организацию эксплуатации водонапорной башни (K2), увеличение рентабельности продукции (K3);

- организационные - своевременность оплаты за выполненные работы (K4), установление долговременных партнерских взаимоотношений с потребителями за счет повышения уровня и качества обслуживания (К5); гибкость оплаты (К6), возможность осуществления контроля за процессами сбыта (К7);

- рыночные - возможность адаптации к постоянным изменениям конъюнктуры рынка и институциональной среды (К8);

- информационные - возможность получения необходимой информации и применения современных информационно-коммуникационных технологий (К9).

При выборе оптимальной системы управления водоснабжением компании осуществляется попарное сравнение и альтернатив относительно каждого из критериев с использованием специальной «шкалы относительной важности» (или «шкала 1-9», «шкала Саати») (таблица 2.15).

Таблица 2.15

Градации преимуществ для парного сравнения критериев и альтернатив

Количественная оценка	Степень предпочтения одного объекта по сравнению с другими	Количественная оценка	Степень предпочтения одного объекта по сравнению с другими
9	Несравненно лучше	1/9	Несравненно лучше
7	Значительно лучше	1/7	Значительно лучше
5	Лучше	1/5	Лучше
3	Умеренно лучше	1/3	Умеренно лучше
1	Равная приоритетность	1	Равная приоритетность
2, 4, 6, 8	Промежуточные решения между двумя соседними суждениями	Ѕ, ј, 1/6, 1/8

Числа со шкалы Саати используются, чтобы показать, во сколько раз элемент с большей оценкой преимущественно доминирует над элементом с меньшей оценкой по общему критерия или свойству.

Допустимым считается уровень отношения согласованности, который не превышает 10-20%. На последнем этапе выполняется расчет эффективности (S) альтернатив (сценариев).

На основании этого можно выбрать оптимальную систему управления водоснабжением населения: альтернатива с максимальным значением эффективности (S) является лучшей по совокупности критериев с учетом относительной важности последних.

Результаты расчетов значений весовых коэффициентов для определенных критериев при выборе оптимальной системы управления водоснабжением населения приведены в табл. 2.16.

Для составления матрицы попарного сравнения критериев рассчитано значение d и весового коэффициента щ, результаты которых представлены в приложении 2.

Таблица 2.16

Результаты парного сравнения критериев

Критерий	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	К9	d	щ
К1	1	5	3	1/5	1/5	5	3	3	3	1,629	0,138
К2	1/5	1	1/3	1/3	1/5	3	5	1/5	5	0,737	0,062
К3	1/3	3	1	1/3	1/5	5	3	3	3	1,276	0,108
К4	5	3	3	1	1/5	5	3	3	3	2,202	0,187
К5	5	5	5	5	1	5	3	3	3	3,527	0,299
К6	1/5	1/3	1/5	1/5	1/5	1	1/3	1/5	1/3	0,283	0,024
К7	1/3	1/5	1/3	1/3	1/3	3	1	1/3	1/3	0,454	0,038
К8	1/3	5	1/3	1/3	1/3	5	3	1	3	1,119	0,095
К9	1/3	1/5	1/3	1/3	1/3	3	3	1/3	1	0,579	0,049

Источник: рассчитано автором

В результате расчетов установлено, что степень отклонений от согласованности экспертных оценок матрицы является допустимым и составляет 19%:

(1)

(2)

Результаты расчетов значений весовых коэффициентов для альтернатив (управление системой водоснабжения населения своими силами или посредством привлечения посреднических организаций - аутсорсинг) приведены в табл. 2.17.

Для составления матрицы попарного сравнения двух альтернатив по 9 критериям рассчитано значение V, которое представлено в приложении 3.

Итак, полученные результаты свидетельствуют о том, что оптимальной системой управления системой водоснабжения населения определен метод аутсорсинга, поскольку он имеет наибольшую эффективность (0,661) по сравнению с управлением собственными силами.

Таблица 2.17

Результаты сравнения альтернатив по критериям

К1	А1	А2	d	V		К2	А1	А2	d	V
A1	1	9	3	0,900		A1	1	5	2,236	0,833
А2	1/9	1	0,333	0,100		А2	1/5	1	0,447	0,167
К3	А1	А2	d	V		К4	А1	А2	d	V
А1	1	7	2,646	0,875		А1	1	1/7	0,378	0,125
А2	1/7	1	0,378	0,125		А2	7	1	2,646	0,875
К5	А1	А2	d	V		К6	А1	А2	d	V
А1	1	7	2,646	0,875		А1	1	5	2,236	0,833
А2	1/7	1	0,378	0,125		А2	1/5	1	0,447	0,167
К7	А1	А2	d	V		К8	А1	А2	d	V
А1	1	7	2,646	0,875		А1	1	1/5	0,447	0,167
А2	1/7	1	0,378	0,125		А2	5	1	2,236	0,833
К9	А1	А2	d	V
А1	1	3	1,372	0,750
А2	1/3	1	0,577	0,250

Источник: составлено автором

Алгоритм решения рассматриваемой задачи выбора оптимальной системы управления системой водоснабжения населения реализован с помощью инструментария программного приложения MS Excel.

При выборе оптимальной системы управления водоснабжением населения используются также экспертный метод на основе балльной оценки. Введены следующие обозначения: «0» - способ управления через посреднические организации (аутсорсинг); «1» - способ управления собственными силами.

Выбор критерия оценки степени достижения поставленной цели и ранжирование показателей, характеризующих этот критерий, осуществляются экспертным путем на основе балльной оценки (табл. 2.18).

Данная таблица является исходной. Для более полного анализа необходимо сформировать отдельные таблицы с «0» способом управления (приложение 4) и «1» способом управления.

Таблица 2.18

Сравнительная таблица критерия выбора оптимальной системы управления водоснабжением населения

Критерий	«0»	«1»	Важность коэффициента влияния Kb, %
К1	80	40	15
К2	70	50	10
К3	70	50	10
К4	30	80	13
К5	80	40	15
К6	70	30	7
К7	70	30	7
К8	40	70	13
К9	60	50	10
			УKb = 100%

Источник: рассчитано автором

В результате расчетов определены значения интегральных показателей отдельно по каждому методу управления системой водоснабжения. Так, значение XMnij по аутсорсингу составляет 83%, а собственными силами - 67,2%. Сравнивая эти значения, избирается метод управления водоснабжением населения посредством применения аутсорсинга, который имеет наибольшее значение интегрального показателя (XМп). Это подтверждают результаты расчетов с применением аналитически-оценочного метода (табл. 2.19).

Общая сумма баллов критериев составляет 100. Уровень выполнения критерия оценивается в баллах. При этом принимается шкала от 1 до 10. В результате расчетов установлено, что оценка метода управления посредством применения аутсорсинга составит 600 баллов, а собственными силами - 480.

Таблица 2.19

Результаты расчетов выбора оптимальной системы управления водоснабжением населения с использованием аналитико-оценочного метода

Критерии	Удельный критерий, балл (щ)	Аутсорсинг	Собственными силами
		Уровень выполнения критерия (r)	Оценка в баллах z = щ * r	Уровень выполнения критерия (r)	Оценка в баллах z = щ * r
К1	15	9	135	5	75
К2	10	5	50	3	30
К3	10	7	70	3	30
К4	10	3	30	9	90
К5	15	7	105	5	75
К6	10	6	60	4	40
К7	10	7	70	3	30
К8	10	3	30	8	80
К9	10	5	50	3	30

Таким образом, на основе выполненного анализа системы управления водоснабжением населения доказано, что аутсорсингу отдается наибольшее предпочтение.

При реализации функции аутсорсинга затраты на ее организацию составляют от 5 до 10% от общей суммы затрат по данной функции. За 2018 год сумма затрат по хранению питьевой воды составляет 2 411,7 млн. руб., таким образом рассчитаем затраты при передаче на аутсорсинг данной функции = 2411,7 * 10% = 241,2 млн. руб.

Экономический эффект = 2 411,7 - 241,2 = 2 170,5 млн. руб.

Суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по реорганизации логистической системы предприятия = 1,8 + 2107,5 = 2 109,3 млн. руб.

Вывод по 2 главе

Целью создания акционерного общества «Энерго-Газ-Ноябрьск» (далее - Общество) послужили организация социально-значимого бизнеса в секторе коммунальных услуг и преобразование его в эффективную с экономической точки зрения сферу предпринимательства.

Основным видом деятельности Общества является оказание услуг по производству и передаче тепловой энергии. Так же основными видами деятельности являются услуги водоснабжения и водоотведения.

Проведенный анализ финансового состояния показал следующее:

1) Показатели эффективности использования активов характеризуют хорошую производственную активность. На 31.12.2018 г. значение коэффициента текущей ликвидности не соответствует норме. Однако показатели ликвидности показывают низкую (напряженную) платежеспособность.

2) Чистый оборотный капитал в 2018 г. положительный, за счёт восстановления резервов по сомнительным долгам. С учетом того, что чистый оборотный капитал составляет разницу между обязательствами перед АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» и обязательствами АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» перед другими лицами.

3) Показатели общей ликвидности и абсолютной ликвидности подтверждают недостаток оборотных средств.

4) Показатели финансовой устойчивости показывают снижение платежеспособности и высокую степень зависимости от кредиторов.

5) Показатели рентабельности показывают положительную динамику.

Система управления логистикой в АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» представлена отделом логистики, отделом сбыта, отделом транспорта, отделом планирования и складом.

Проведенный анализ позволил выявить несколько недостатков организационной структуры управления логистикой:

- дублирование кадровых ресурсов в подразделениях;

- конкуренция за корпоративные ресурсы;

- слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений;

- отсутствие документированных горизонтальных связей;

- затруднение контроля.

Проведен анализ эффективности управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» в анализируемом периоде. Комплексный коэффициент, отражающий эффективность управления, возрос на 65,27. Однако подобная динамика обусловлена преимущественно ростом прибыли от продаж на одного работника аппарата управления логистикой. Таким образом, АО «Энерго-Газ-Ноябрьск» удалось сократить управленческие расходы, что увеличило производительность организационной структуры логистики. Вместе с тем, очевидна необходимость увеличения объема реализации в расчете на одного сотрудника аппарата управления системы логистики.

Анализируя количественную оценку организационной структуры управления логистикой АО «Энерго-Газ-Ноябрьск», можно сделать следующие выводы:

- неизменность уровня специализации в 2017 и 2018 гг. указывает на стабильность организационной структуры управления логистикой, отсутствие структурных изменений в этот период;

- незначительный коэффициент сложности управления (0,057 и 0,051 в 2017 и 2018 гг. соответственно) указывает на возможность стандартизации подходов к управлению подразделениями;

- коэффициент соблюдения норм управляемости, превышающий единицу, указывает на перегрузку руководителей исходя из большей фактической численности подчиненных; рост коэффициента указывает на ухудшение качества управления;

- достаточно высокий коэффициент централизации указывает на концентрацию основного персонала в структурных подразделениях.

Главной проблемой, тормозящей эффективное функционирование системы логистики предприятия, является неэффективное использование корпоративных ресурсов. На втором месте по значимости стоит проблема низкой адаптации управленческих решений к обособленным подразделениям. При проведении анализа организационной структуры управления логистикой было выявлено, что наблюдается дублирование функций отдела логистики и сбыта, поэтому с целью оптимизации и повышения эффективности системы управления логистикой в компании, было предложено объединить два отдела в один с последующей оптимизацией структуры персонала. Отдел логистики полностью ликвидируется и часть специалистов переходит в отдел сбыта, что позволило упорядочить основные функции по управлению логистикой на предприятии, а также сэкономить затраты на содержание специалистов системы управления логистикой. реорганизация логистический финансовый

За счет реорганизации организационной структуры управления логистикой, мы сможем снизить затраты на оплату труда практически на 1,8 млн. руб., что можно считать значительным достижением.

Также рассмотрен еще один инструмент реорганизации логистической системы предприятия - аутсорсинг. На основе выполненного анализа системы управления водоснабжением населения доказано, что аутсорсингу отдается наибольшее предпочтение.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведен анализ процесса реорганизация логистической системы предприятия. Реорганизация логистической системы - совокупность и последовательность обоснованных организационных изменений в деятельности системы логистики, позволяющие уменьшить количество и объем работ по определенной функции обслуживания производства товаров и услуг, благодаря отказу от их выполнения, передачи другим структурным подразделениям предприятия или сторонним исполнителям.

Проанализирована логистическая система предприятия, по итогам анализа выделены основные недостатки в организационной структуре:

- дублирование кадровых ресурсов в подразделениях;

- конкуренция за корпоративные ресурсы;

- слабая ориентация управленческих решений руководства компании к деятельности структурных подразделений;

- отсутствие документированных горизонтальных связей;

- затруднение контроля.

- коэффициент соблюдения норм управляемости, превышающий единицу, что указывает на перегрузку руководителей исходя из большей фактической численности подчиненных; рост коэффициента указывает на ухудшение качества управления.

Разработаны варианты реорганизации логистической системы предприятия:

1) При проведении анализа организационной структуры управления логистикой было выявлено, что наблюдается дублирование функций отдела логистики и сбыта, поэтому с целью оптимизации и повышения эффективности системы управления логистикой в компании, предложено объединить два отдела в один с последующей оптимизацией структуры персонала. Отдел сбыта полностью ликвидируется и обязанности менеджеров по сбыту будут возложены на логистов-менеджеров, что позволило упорядочить основные функции по управлению логистикой на предприятии, а также сэкономило затраты на содержание специалистов системы управления логистикой. Экономический эффект = 1 843,2 тыс. руб.

2) Передача на аутсорсинг функции - управление водоснабжением населения. Экономический эффект = 2 170,5 млн. руб.

Суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по реорганизации логистической системы предприятия = 2 109,3 млн. руб.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные материалы

1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ. - Режим доступа: http://base.garant.ru/10164072/ (дата обращения: 17.11.2018).

2. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ. - Режим доступа: http://base.garant.ru/10105712/ (дата обращения: 17.11.2018).

Учебные пособия, монографии

3. Баркалов, С.А. Математические методы и модели в управлении и их реализация в MS Excel / С.А. Баркалов, С.И. Моисеев, В.Л. Порядина. -- Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2018. -- 264 c.

4. Васильева, Е.А. Логистика / Е.А. Васильева, Н.В. Акканина, А.А. Васильев. -- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. -- 144 c.

5. Волгин, В.В. Склад. Логистика, управление, анализ / В.В. Волгин. -- М.: Дашков и К, 2016. -- 724 c.

6. Воронина, М.В. Финансовый менеджмент / М.В. Воронина. -- М.: Дашков и К, 2017. -- 399 c.

7. Гаджинский, А.М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики / А.М. Гаджинский. -- М.: Дашков и К, 2016. -- 324 c.

8. Гарипова, Г.Р. Логистика крупнотоннажных непрерывных химико-технологических систем / Г.Р. Гарипова, А.И. Шинкевич, И.Р. Хамидуллин. -- Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2017. -- 140 c.

9. Герасимов Б.И. Основы логистики: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2015. - 304 с

10. Герасименко, А. Финансовый менеджмент - это просто: базовый курс для руководителей и начинающих специалистов / А. Герасименко. -- М.: Альпина Паблишер, 2017. -- 481 c.

11. Глебова, О.В. Методы принятия управленческих решений / О.В. Глебова. -- Саратов: Вузовское образование, 2018. -- 274 c.

12. Дрожжин А.И. Логистика: Учеб. курс (учебно-методический комплекс) / А.И. Дрожжин. - М.: Маркетинг, 2016. - 256 с.

13. Дудник, Д.В. Финансовый менеджмент / Д.В. Дудник, С.А. Дьяков, С.А. Бирюков. -- М.: Российский государственный университет правосудия, 2018. -- 63 c.

14. Егоров Ю.Н. Логистика: учебное пособие / Ю.Н. Егоров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 256 с

15. Ельдештейн Ю.М. Логистика: учеб. пособие / Ю.М. Ельдештейн, И.Н. Двойцова; Краснояр. гос. аграр. ун-т. - Красноярск, 2014. - 158 с

16. Ермошина, Н.П. Логистика / Н.П. Ермошина. -- Новосибирск: Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), ЭБС АСВ, 2017. -- 81 c.

17. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: компьютерно-ориентированный подход / М.Г. Зайцев. -- М.: Дело, 2016. -- 312 c.

18. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. М.: Новое знание, 2013. - 635 с.

19. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент / Е.А. Кандрашина. -- М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. -- 220 c.

20. Корнилов, С.Н. Основы логистики / С.Н. Корнилов, А.Н. Рахмангулов, Б.Ф. Шаульский. -- М.: Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте, 2017. -- 304 c.

21. Кудрявцева, С.С. Системный анализ в логистике / С.С. Кудрявцева. -- Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2018. -- 84 c.

22. Кухаренко, О.Г. Финансовый менеджмент / О.Г. Кухаренко. -- М.: Научный консультант, 2017. -- 140 c.

23. Лавренко, Е.А. Логистика. Практикум / Е.А. Лавренко, Д.Ю. Воронова. -- Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2018. -- 224 c.

24. Левкин, Г.Г. Основы логистики / Г.Г. Левкин. -- М.: Инфра-Инженерия, 2017. -- 240 c.

25. Логистика: монография / Л.А. Андреева [и др.]. -- М.: Русайнс, 2017. -- 271 c.

26. Логистика / О.В. Верниковская [и др.]. -- Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2017. -- 268 c.

27. Лубенец, Ю.В. Экономико-математические модели / Ю.В. Лубенец. -- Липецк: Липецкий государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2017. -- 84 c.

28. Медведев, В.А. Информационные системы и технологии в логистике и управлении цепями поставок / В.А. Медведев, А.С. Присяжнюк. -- СПб.: Университет ИТМО, 2017. -- 183 c.

29. Миротин, Л.Б. Ресурсы логистики в управлении транспортным предприятием / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, Е.А. Лебедев. -- М.: Инфра-Инженерия, 2018. -- 228 c.

30. Мицель, А.А. Сборник задач по имитационному моделированию экономических процессов / А.А. Мицель, Е.Б. Грибанова. -- Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, 2017. -- 218 c.

31. Накарякова, В.И. Основы логистики / В.И. Накарякова. -- Саратов: Вузовское образование, 2017. -- 267 c.

32. Нобукаца Ацума. Логистика и управление розничными продажами: ведущие эксперты о современной практике и тенденциях / Ацума Нобукаца, Кристофер Мартин, Хигаси Тосикацу. -- Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2018. -- 262 c.

33. Палагин, Ю.И. Логистика - планирование и управление материальными потоками / Ю.И. Палагин. -- СПб.: Политехника, 2017. -- 290 c.

34. Пустынникова, Е.В. Интегрированная логистика / Е.В. Пустынникова. -- СПб.: Интермедия, 2018. -- 316 c.

35. Саттаров, Р.С. Логистика складирования / Р.С. Саттаров, Д.И. Васильев, Г.Г. Левкин. -- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. -- 205 c.

36. Тебекин, А.В. Логистика / А.В. Тебекин. -- М.: Дашков и К, 2017. -- 355 c

37. Турманидзе, Т.У. Финансовый менеджмент / Т.У. Турманидзе, Н.Д. Эриашвили. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. -- 247 c.

38. Шинкевич, А.И., Лубнина А.А., Галимулина Ф.Ф. Экономические основы логистики и управления цепями поставок: практикум / А.И. Шинкевич, А.А. Лубнина, Ф.Ф. Галимулина. -- Казань: Казанский национальный исследовательский технологический университет, 2017. -- 80 c.

Статьи

39. Гарибов, Р.Б., Пахомова А.В., Баширзаде Р.Р. Реорганизация логистической системы в строительстве / Р.Б. Гарибов, А.В. Пахомова, Р.Р. Баширзаде // Логистические системы в глобальной экономике. 2018. № 8. С. 85-89.

40. Дыбская, В. Проектирование складской сети как составной части логистической инфраструктуры системы распределения / В. Дыбская // Логистика. 2017. № 8 (117). С. 16-21.

41. Козин, М.Н. Методический подход к оценке эффективности внедрения сетецентрических технологий управления в материальном обеспечении организации / М.Н. Козин // Проблемы экономики и юридической практики. 2018. № 3. С. 33-36.

42. Пархоменко, Т.В. Реорганизация логистической системы электроэнергетики на основе учета отраслевых особенностей / Т.В. Пархоменко // В сборнике: институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика. Материалы 2-й Международной научно-практической конференции: в 2- х томах. Ответственный редактор Горохов А.А. 2016. С. 53-55.

43. Рыжова, О.А., Кочерягина, Н.В. Основные стратегии функционирования розничных торговых сетей на современном этапе / О.А. Рыжова, Н.В. Кочерягина // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2016. Т. 15. № 2. С. 183-190.

44. Харькин, П.Д. Реорганизация производственной логистической системы промышленного предприятия / П.Д. Харькин // Политехнический молодежный журнал. 2017. № 2. С. 9-15.

45. Чугина, Ю.В. Предложение по реорганизации логистической системы сельскохозяйственного предприятия / Ю.В. Чугина // В сборнике: Логистика - евразийский мост. Материалы ХI международной научно-практической конференции. 2017. С. 177-182.

Диссертации

46. Айбазова, С.Х. Оптимизация системы логистики в бизнесе на основе теоретико-игровой модели: дис. ... канд. экономич. наук; спец. 08.00.13; защищена 2016 г. / Айбазова Сансавиль Хыйсаевна / Финансовый ун-т при Правительстве РФ. -- М., 2015 -- 147с.

47. Свиридова, О.А. Стохастические модели оптимизации управления запасами торговых организаций: дис. ... канд. экономич. наук; спец. 08.00.13; защищена в 2016 г. / Свиридова Ольга Александровна / ФГОБУ ВПО "Финансовая акад. при Правительстве РФ". -- М., 2016 -- 148 с.

Электронные ресурсы

48. Зинченко С. Реорганизация логистической системы компании. Опыт анализа и оптимизации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.up-pro.ru/library/logistics/systems/reorg-log-system.html (дата обращения: 10.11.2018).

49. Как организовать и оптимизировать логистику на предприятии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://consultantpuls.ru/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%B8-%D0%BE%D0%BF%D1%82%D0%B8%D0%BC%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BB%D0%BE/ (дата обращения: 12.11.2018).

50. Оптимизация внутренней логистики предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://beprime.ru/optimizaciya-vnutrennej-logistiki-predpriyatiya/ (дата обращения: 12.11.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности АО «Энерго-Газ-Ноябрьск»

№ п/п	Показатели	на 31.12.2016	на 31.12.2017	Абсолютное изменение (4-3)	Доля от уровня предыдущего года в % (5/3х100)	на 31.12.2018	Абсолютное изменение (7-4)	Доля от уровня предыдущего года в % (8/4х100)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 Показатели ликвидности
1.1	Величина чистого оборотного капитала, тыс. руб	-416054	-225101	190 953,00	-45,90	-231653	-6 552,00	2,91
1.2	Общая ликвидность, Коэффициент	0,640	0,850	0,21	32,81	0,840	-0,01	-1,18
1.3	Срочная ликвидность, Коэффициент	0,558	0,752	0,19	34,66	0,765	0,01	1,78
1.4	Абсолютная ликвидность, Коэффициент	0,018	0,000	-0,02	-100,00	0,001	0,00	-
2 Показатели финансовой устойчивости
2.1	Общая платежеспособность %	-0,223	0,173	0,40	-177,84	0,131	-0,0419524	-24,20
2.2	Покрытие обязательств собственным капиталом, Коэффициент	-0,590	-0,189	0,40	-67,97	-0,458	-0,2690859	142,27
2.3	Отношение заемных и собственных средств, Коэффициент	-3,658	-18,862	-15,20	415,71	7,529	26,3918085	-139,92
2.4	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, Коэффициент	-0,770	-0,512	0,26	0,00	-0,476	0,03579776	-6,99
3 Показатели рентабельности
3.1	Чистая прибыль, тыс. руб.	-16 698	12 861	29 559	-177,02	235 837	222976	1733,74
3.2	Рентабельность продукции, %	-0,01035	0,00655	0,02	-163,28	0,10920	0,10265519	1567,37
3.3	Рентабельность основной деятельности, %	-0,01039	0,00655	0,02	-163,05	0,10920	0,10265429	1567,14
3.4	Рентабельность всего капитала, %	-0,0188	0,0091	0,03	-148,44	0,1597	0,15057084	1655,77
3.5	Рентабельность собственного капитала, %	0,0843	-0,1518	-0,24	-280,06	1,4105	1,56228491	-1029,22

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рассчитанные критерии значения d:

Весовые коэффициенты щ:



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Расчет эффективности каждой из альтернатив дает следующие результаты:



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 4.1 - Критерии выбора «0» системы управления водоснабжением населения

Критерий	Показатели
	Kb	Fопт	Fфакт	?Fij	Pkij	Mnij
K1	15	80	80	0	1	15
K2	10	70	70	0	1	10
K3	10	70	70	0	1	10
K4	13	80	30	50	0.38	4.9
K5	15	80	80	0	1	15
K6	7	70	70	0	1	7
K7	7	80	70	10	0.88	6.2
K8	13	70	40	30	0.57	7.4
K9	10	80	60	20	0.75	7.5

Таблица 4.2 - Критерии выбора «1» системы управления водоснабжением населения

Критерий	Показатели
	Kb	Fопт	Fфакт	?Fij	Pkij	Mnij
K1	15	80	40	40	0,5	7,5
K2	10	70	50	20	0,71	7,1
K3	10	70	50	20	0,71	7,1
K4	13	80	80	0	1	13
K5	15	80	40	40	0,5	7,5
K6	7	70	30	40	0,43	3,0
K7	7	80	30	50	0,38	2,7
K8	13	70	70	0	1	13
K9	10	80	50	30	0,63	6,3

Размещено на Allbest.ru