Проведенный анализ персонала ООО «Panasonic» показал, что в фирме существую проблемы, связанные с взаимодействием лидера и подчиненных. Данная проблема может быть представлена в виде нескольких рабочих гипотез.

1. Высокая текучесть кадров вызвана излишне жестким стилем руководства, неприемлемым для основной части трудового коллектива.

2. Лидер не имеет необходимой квалификации по управлению персоналом, в результате у персонала не возникает доверия к лидеру.

3. Лидер не может замотивировать коллектив на эффективную работу, в результате работники не склонны раскрывать свой потенциал на данном месте работы.

Определиться с истинностью представленных гипотез возможно с помощью проведения анкетирования персонала ООО «Panasonic».

В сентябре 2008 года нами был проведен сплошной комплексный опрос работников ООО «Panasonic» по методикам, разработанным для:

1) определения стиля руководства трудовым коллективом;

2) определения эффективности лидерства;

3) исследования стиля поведения руководителя в конфликтной ситуации;

4) оценки эмпатичности руководителя;

5) оценки качеств лидера подчиненными;

6) оценки степени удовлетворенности работой.

Проведение исследования преследовало 2 цели:

1) выявление отношения подчиненных к лидеру;

2) удовлетворенность работников своим трудовым коллективом и работой.

В процессе проведения исследования решались следующие задачи:

- выяснить, как подчиненные определяют стиль руководства,

- изучить, какова эффективность работы лидера на руководящей должности,

- определить, какие качества присущи лидеру с точки зрения подчиненных,

- насколько благоприятен сложившийся климат в трудовом коллективе.

Участниками нашего исследования стали 14 человек, которые работают в ООО «Panasonic». Выборка является репрезентативной, поскольку она составляет 100% от генеральной совокупности.

Для проведения опроса использованы тесты и опросники, разработанные В.П. Захаровым (методика определения стиля руководства трудовым коллективом), Р.С. Немовым (эффективность лидерства), О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто (экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе), К.Томас (каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации), А. Мехрабиен и Н. Эпштейн (методика оценки эмпатичности руководителя), Я.В. Подоляк (руководитель глазами подчиненных), М.И.Магура, М.Б. Курбатова (оценка степени удовлетворенности работы).

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Текст опросника представлен в Приложении 1 (39, С.168). Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. В опросе принимали участие все работники ООО «Panasonic», в том числе и руководитель, для которого анкета была модифицирована для самоанкетирования. Ключ к тесту представлен в таблице 2.3. Результаты опроса представлены в таблице 2.4 и на рисунке 16.

Таблица 2.3 Ключ к опроснику «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»

Таблица 2.4 Анализ результатов опросника «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»

Рисунок 16 - Сочетание различных стилей руководства в поведении директора ООО «Panasonic»

На основании таблиц 2.3 и 2.4 получили следующий результат Д - 9, К - 5, П - 2.

Где Д - Директивный компонент, который характеризуется ориентацией на собственное мнение и оценки, стремлением к власти, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки; игнорированием инициативы, творческой активности людей; единоличным принятием решений и контролем за действиями подчиненных.

П - попустительский компонент пассивного вмешательства, который характеризуется снисходительностью к работникам, отсутствием требовательности, строгой дисциплины и контроля; либеральностью, панибратством с подчиненными; склонностью перекладывать ответственность в принятии решений.

К - коллегиальный компонент характеризуется тем, что требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины; этому стилю руководства присущи стремление делегировать полномочия и разделять ответственность; демократичность в принятии решений.

Результаты проведенного опроса показали, что в стиле руководства в наибольшей степени проявляются черты директивного лидерства, руководитель не склонен к панибратству и лояльности к работникам и не в полной мере использует возможности, которые открывает для эффективного управления коллегиальный стиль руководства. При имеющемся у персонала уровне образования (64% работников имеют высшее образование), руководитель не использует потенциал работников и не дает им возможности самореализоваться, проявить инициативу и творческий подход, что негативно сказывается на качестве управления и стабильности состава трудового коллектива.

Опросник «Эффективность лидерства» (49, С.185) позволил оценить возможную практическую деятельность директора ООО «Panasonic» в роли лидера с точки зрения потенциальной эффективности. Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.5. Текст опросника представлен в Приложении 2.

Таблица 2.5 Анализ результатов опроса «Эффективность лидерства»

Данный опросник был предложен как руководителю, так и всему остальному персоналу фирмы. За каждый утвердительный ответ на предложенные вопросы («да») испытуемый получает 1 балл, а за каждый отрицательный («нет») -- 0 баллов. Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом высказанного выше замечания) считается высокоэффективным. Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как среднеэффективный. Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем педагогического или детского коллектива.

В данном случае эффективность лидерства директора ООО «Panasonic» оценена персоналом фирмы как среднеэффективная. Таким образом, выбранный стиль руководства не только не позволяет сотрудникам фирмы раскрыть имеющийся потенциал, но и является для фирмы среднеэффективным.

Причины средней эффективности лидерства постараемся выявить путем более тщательной оценки характеристик директора фирмы ООО «Panasonic». Для этого директору были предложены индивидуальный тесты для определения стиля поведения лидера в конфликтной ситуации и оценки эмпатичности лидера (Приложение 3). Анализ поведения лидера в конфликтной ситуации представлен в таблице 2.6 и на рисунке 17.

Таблица 2.6 Анализ поведения лидера ООО «Panasonic» в конфликтной ситуации

Рисунок 17 - Анализ типа поведения руководителя ООО «Panasonic» в конфликтной ситуации

Проведенный анализ показал, что директор ООО «Panasonic» не склонен решать возникающие проблемы, а старается избегать конфликтных ситуаций. Поиск компромисса и сотрудничество в конфликтной ситуации также присущи стилю поведения в условиях конфликта, но в меньшей степени. Таким образом, при возникновении конфликта в коллективе, руководитель стремиться избежать разрешения спорных вопросов, что превращает проблемную ситуацию практически в неразрешимую и приводит к оттоку персонала, потребности в поиске и наборе новых работников, их обучению, адаптации в коллективе. Всё это негативно отражается на качестве работы персонала и создает дополнительные непроизводительные затраты.

Способность к сопереживанию - эмпатии - понимается в психологии как эмоциональная отзывчивость, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Поэтому развитие эмпатии сопровождает личностный рост и становится одним из его ведущих признаков. Эмпатия помогает человеку соединиться с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества. Эмпатичность руководителя позволяет ему лучше понимать своих подчиненных, всемерно учитывать «человеческий фактор» в процессе управленческой деятельности.

Для диагностики способности к эмпатии директора ООО «Panasonic» был применен опросник А. Мехрабиена и Н. Эпштейна (39, С 201), состоящий из 33 предложений-утверждений. Результаты опроса представлены в таблице 2.7. Текст опросника представлен в Приложении 4.

Таблица 2.7 Анализ эмпатии директора ООО «Panasonic»

Полученное общее количество совпадений (сумму баллов) анализируется путем сравнения полученного результата с показателями, представленными в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Шкала уровня эмпатических тенденций

Проведенный анализ показал низкий уровень эмпатии лидера ООО «Panasonic». Неспособность руководителя сопереживать, прислушиваться к проблемам своих подчиненных создает напряженную рабочую обстановку, разрядить которую руководитель не в состоянии. Это также ухудшает качество работы персонала, снижает удовлетворенность трудового коллектива как директором, так и работой.

В целом же необходимо помнить о возможности развития способности к эмпатии по мере личностного роста и стремления к самоактуализации (39, С. 101).

Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета, хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дисциплину в организации.

Перед руководителем, особенно только начинающим работать с данной организацией, всегда возникает необходимость объективно оценить отношения, которые складываются или сложились с подчиненными. Для этой цели руководитель может воспользоваться шкалой начальник - подчиненный (НП) (39, С.248). Шкала НП предназначена для оперативной оценки характера отношения подчиненных к своему руководителю. Она состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).Текст опросника представлен в Приложении 5.

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

§ компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19);

§ эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);

§ требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Анализ совместимости личностных качеств лидера и подчиненных

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого. Наглядно результаты анализа представлены на рисунке 18.

Рисунок 18 - Совместимость личностных качеств руководителя ООО «Panasonic» и трудового коллектива

Проведенный анализ показал, что в наибольшей степени сотрудники принимают профессиональные качества руководителя, однако им не хватает его понимания, эмоционального сопереживания и мешает взаимодействовать с ним излишняя требовательность к подчиненным. Низкий уровень эмоциональности и высокий уровень требовательности мешают сотрудникам находить общий язык с лидером.

На заключительном этапе исследования был проведен опрос сотрудников на предмет их удовлетворенности работой (39, С.97). Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.10 и на рисунке 19. Текст опросника представлен в Приложении 6.

Таблица 2.10 Оценка степени удовлетворенности работой

Рисунок 19 - Оценка степени удовлетворенности работой персонала ООО «Panasonic»

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Даже беглое знакомство с теми вопросами, которые используются для оценки удовлетворенности работой, показывает, что, по существу, эти вопросы одновременно оценивают и удовлетворенность работников качеством управления.

Результаты проведенного анализа показывают, что основными причинами неудовлетворенности сотрудников работой являются:

1. Недостаточные перспективы профессионального и служебного роста.

2. Напряженные взаимоотношения с непосредственным руководителем.

3. Недостаточная эффективность организации работы в целом.

4. Отсутствие возможности проявления самостоятельности и инициативы.

5. Неудобный режим работы.

6. Несоответствие работы способностям.

7. Работа не воспринимается как средство достижения успеха в жизни.

Проанализировав систему управления персоналом можно отметить, что низкое качество работы персонала в первую очередь связано с недовольством работников своим руководителем. Диктаторский стиль руководства не позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои способности, проявлять инициативу. Преимущественно женский эмпатичный коллектив, наталкиваясь на «холодность» и «черствость» руководителя не в состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в неформальной обстановке, но и при решении рабочих моментов. Высокие требования руководителя без мотивирования работников на достижение конкретных целей воспринимается сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление, что создает в коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной частой сменяемости кадров.

Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет применения ряда мероприятий, направленных на:

1. Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства).

2. Изменения режима и условий работы.

3. Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы (делегирование части полномочий руководителя подчиненным).

2.3 Разработка мероприятий по повышению качества работы персонала

Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет применения ряда мероприятий, направленных на:

1. Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства),

2. Изменения режима и условий работы,

3. Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы (делегирование части полномочий руководителя подчиненным).

2.3.1 Развитие эмоционального лидерства

По данным исследования психолога, профессора Даниэля Гоулмена (Daniel Goleman, Primal Leadership, Harvard Business Review, 2001) ключевую роль в финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя.

Оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свой настрой всей организации, создавая так называемую, цепную реакцию эмоций.

Цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются - постоянный страх парализует творчество и желание работать лучше.

Именно поэтому одна из основных задач эффективного руководителя - достичь эмоционального лидерства, которое начинается, прежде всего, с управления своим внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации. Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным эмоциям. Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять, как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны.

Достижение эмоционального лидерства возможно, если руководитель:

1. Принимает и ценит индивидуальность подчиненных.

2. Честен по отношению к своим подчиненным.

3. Слушает своих подчиненных.

4. Разрушает формальные барьеры за счет более демократичного стиля общения.

5. Практикует церемонии (эмоциональные, организационные).

Не избегая эмоций, а правильно управляя ими, руководитель ускорит достижение сотрудниками необходимого результата.

Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями. Чем выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для достижения успеха.

Результатом эмоционального лидерства является здоровая атмосфера в организации и улучшение финансовых показателей.

Поскольку на данном этапе руководитель не в состоянии быстро изменить тип своего поведения, мной было предложено назначить заместителя директора из числа торгово-оперативного персонала. Заместителем директора стала женщина-продавец со стажем работы 3,5 года, которая являлась неформальным лидером в фирме. Ей были делегированы полномочия по решению проблем, связанных с организацией работы персонала и взаимодействием с клиентами. В результате внедрения предложенного мероприятия психологическая обстановка в коллективе существенно улучшилась. Более эмпатичный лидер лучше контактирует с персоналом и при необходимости доводит проблемы и просьбы персонала до руководителя. Сравнительный анализ эмпатичности заместителя директора и директора фирмы ООО «Panasonic» представлен в таблице 2.11 и на рисунке 20 .

Таблица 2.11 Сравнительный анализ эмпатии директора ООО «Panasonic»

Рисунок 20 - Сравнительный анализ эмпатии директора и зам. директора ООО «Panasonic»

Проведенный анализ показал, что уровень эмпатии зам.директора в 2,2 раза выше, чем уровень эмпатии директора. По шкале опросника уровень эмпатии зам. директора является средним, причем 29 баллов - это граничное значение данного уровня с высоким уровнем эмпатии. Такой уровень эмпатии благоприятно сказался на взаимоотношениях зам. директора с остальными членами трудового коллектива, что наглядно продемонстрировано результатами опроса на совместимость личностных качеств лидера (зам. директора) и подчиненных (таблица 2.12). Сравнительный анализ совместимости директора и зам. директора и подчиненных ООО «Panasonic» представлен на рисунке 21.

Таблица 2.12 Анализ совместимости личностных качеств зам. Директора ООО «Panasonic» и подчиненных

Рисунок 21 - Сравнительный анализ совместимости директора и зам. директора и подчиненных ООО «Panasonic»

Таким образом, предложенное мероприятие повышает уровень признания нового лидера трудовым коллективом. За счет более высоких эмоциональных характеристик зам. директора воспринимается как более профессиональный и требовательный руководитель, однако повышенная требовательность не вызывает у подчиненных неудовлетворенности, так как требования зам. директора являются адекватными и обоснованными.

персонал лидерство коллектив труд

2.3.2 Изменение режима и условий труда

Так, при внедрении данного мероприятия и после ознакомления с результатами проведенного исследования руководитель согласился изменить режим работы персонала. До внедрения мероприятия продолжительность рабочего дня составляла 10 часов без перерыва на обед (с 10.00 до 20.00). Мной было предложено изменить режим работы таким образом, чтобы персонал отрабатывал 40 часов в неделю, но при этом работа организована в смены. Одна смена работает с 10 до 17 часов, а вторая - с 13 до 20 часов. Один продавец из 7 - выходной в утреннюю смену выходят 3 продавца, затем в 13.00 выходит дополнительно вторая смена, а в 17.00 первая смена заканчивает свою работу.

Поскольку часть работников фирмы имеют детей, а 3 человека собираются получать высшее образование, то такой режим работы является удобным и для студентов, а для сотрудников, имеющих семьи. Внедрение данного мероприятия позволило разрядить конфликтную обстановку между директором и персоналом и существенно повысило удовлетворенность персонала работой.

2.3.3 Вовлечение персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения. Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса - это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем - это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача - руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.

Грамотное делегирование полномочий позволяет:

- освободить время для решения более важных задач;

- повысить мотивацию персонала;

- повысить доверие в команде;

- проверить своих сотрудников на исполнительность;

При делегировании полномочий проблемы могут возникнуть следующие проблемы:

1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу

Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2) Работа должна нравиться

Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.