Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

навыки;

знания;

способности;

ценность;

сложность;

обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

В ООО «Ратимир» для оценки должностей можно выделить следующие факторы (приложение 3): управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 3.6.).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в ООО «Ратимир» можно оценить уровни следующим образом:

А -- 1 балл;

В -- 2 балла;

С -- 3 балла;

D -- 4 балла;

E -- 5 баллов;

F -- 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов станет таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (приложение 3).

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3-5).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в ООО «Ратимир» суммарный балл для других должностей будет следующим:

уборщица -- 10 баллов;

рабочий -- 36;

секретарь -- 55;

бухгалтер-экономист -- 72;

мастер -- 78;

аналитик-контролер -- 90;

юрист -- 100;

главный инженер -- 128;

руководитель технического отдела -- 134;

начальник отдела кадров -- 145 баллов.

руководитель НR-отдела -- 164;

главный бухгалтер -- 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Рис. 3.6 Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов .

На данном этапе станет понятно, что грейды -- это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й -- от 171 до 190 баллов;

в 7-й -- от 136 до 170 баллов;

в 6-й -- от 101 до 135 баллов;

в 5-й -- от 81 до 100 баллов;

в 4-й -- от 66 до 80 баллов;

в 3-й -- от 46 до 65 баллов;

во 2-й -- от 26 до 45 баллов;

в 1-й -- от 8 до 25 баллов.

Также ООО «Ратимир» необходимо провести категоризацию должностей. Можно выделить следующие подразделения и категории персонала:

Таблица 3.6

Подразделения	Персонал
* администрация	* управленческий
* бухгалтерия	* служащие
* служба персонала	* специалисты
* отдел кадров	* рабочие
* производство	* обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

внутрикорпоративную политику;

финансовое положение и потенциал компании;

внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.7.).

Рис. 3.3. Диапазоны вилки должностного оклада в ООО «Ратимир» после внедрения системы грейдов

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Рисунок 3.4. График грейдов ООО «Ратимир»

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения -- это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

свою подчиненность;

меру ответственности;

потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Внедрение единой системы компенсационных выплат в ООО «Ратимир», как ожидается, обеспечит целый ряд преимуществ.

- Появится возможность гибкого подхода к оценке рабочих мест в соответствии со значимостью рабочего места для компании.

- Система компенсации станет прозрачной на всех иерархических уровнях, у работников появится дополнительный стимул карьерного роста.

- Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах будет соответствовать интересам компании.

- Упростится процедура расчета фонда заработной платы и, следовательно, бюджетирования расходов на персонал.

- Расширятся возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы мотивации позволяет сделать следующие выводы.

Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

Как показывает опыт, действенная система мотивации придает импульс экономическому развитию организациям различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто внешнее, определяемое как стимул или задача. Деятельность и поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Фактически налицо двойственная сущность процесса мотивации. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать данный комплекс стимулов и мотивов у человека. То есть, мотивация труда - это внутреннее и внешнее побуждение к определенному трудовому поведению в процессе деятельности, где внутреннее побуждение необходимо рассматривать через мотив личности, а внешнее - через процесс ее стимулирования. Основой мотивов и стимулов осознанной деятельности выступают потребности. Их реализация неразрывно связана с целями, которые могут выстраиваться на нескольких уровнях: на уровне личности, на уровне организации, на уровне общества. Потребности могут структурироваться на всех уровнях одновременно, то есть находиться в едином векторе движения или изменяться в зависимости от конкретной ситуации.

Таким образом, мотивация деятельности - это определенная модель поведения личности, группы, команды в процессе труда (в том числе и управленческого), направленная на достижение цели посредством регулирующих трудовых отношений, как на уровне личных потребностей, так и на уровне предприятия, государства. Многоуровневая модель поведения складывается из внутренних и внешних побуждающих факторов, в основании которых осознанные потребности, опирающиеся на систему мотивов и стимулов, ориентированных на деятельность.

Сoдержательные теoрии мoтивации oснoвываются на выявлении внутренних пoбуждений, кoтoрые заставляют людей действoвать так или иначе. Эти теoрии oтражают механизмы, увязывающие пoведение людей с удoвлетвoрением их пoтребнoстей. В oтличие oт сoдержательных, прoцессуальные теoрии мoтивации oснoвываются в первую oчередь на тoм, как ведут себя люди. При этoм учитываются такие фактoры, как вoсприятие челoвекoм ситуации, егo спoсoбнoсть к oбучению и пoзнанию oкружающей действительнoсти.

Из этoгo следует чтo сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации следует рассматривать в кoмплексе, лишь тoгда oни пoзвoляют пoлучить наибoлее адекватную картину oтражаемoгo явления.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Проведенный анализ системы мотивации труда работников ООО «Ратимир» позволяет сделать вывод, что руководство компании уделяет большое внимание вопросам стимулирования и мотивации. Однако, в работе было указано на некоторые недостатки в существующей системе стимулирования. В связи с указанными недостатками было предложено внедрить более объективную методику оценки сотрудников на основе метода Assessment Center, а также разработать систему мотивации на основе современного подхода - грейдирования.

В заключение можно сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект в условиях рыночной экономики.

Список литературы

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

Брентано Л. Опыт теории потребностей. - Казань, 1921.

Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с.

Захарова Л.Н. Психология управления человеческими ресурсами в организации ч.1. Психологическое проектирование профессиональной деятельности человека и функционирования организации. Н. Новгород: ННГЦ,1999.

Зерниченко А. Н., Гончаров О. Ю. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергий потребностей // Вопросы психологии. - 1989. - №2

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.

Кабаченко Т.С. Психология управления. РПА, 1997

Каверин С.Б. Мотивация труда. - М. 1998, 224 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА, 1999.

Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности - М., 1988.

Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л., 1983.

Маслов В.А. Управление персоналом. - М., 1998.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

Мелиховский В. М. Теория организации: экономические и социальные проблемы. Ярославль, 2003

Мотивация персонала.//Вопросы экономики, 1996,- №2. стр.76-91.

Овсянко Д.В. Основы менеджмента. Учеб. пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.

Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 1986.

Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред. В. Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2002.

Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. - СПб., 1997.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. - М., 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:,1998

Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2000. - 351 с.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

Чалдини Р. Психология влияния. СПб: Питер, 1999.

Чемеков В. Оплата, мотивы и стимулы труда //Человек и труд.-2001.-№ 9

Шекшня С.Т. Эффективное управление персоналом современной компании // Менеджмент. 1996. № 4. с.60-72.

Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969.

Приложение 1

Пример алгоритма расчета премии цеха:

= ++ +

= 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

= 0,3 - при условии увеличения объемов производства масла по отношению к 01.01.2008 года;

= 0,3 - при условии увеличения объемов производства молока по отношению к 01.01. 2008 года;

= 0,2 - при условии выполнения плана поступления денежных средств;

= 0,2 - при условии выполнения показателя;

= 0 - при невыполнении основных показателей премирования.

Ежемесячной премии центра обслуживания вызовов:

= + :

= 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

= 0,5 - при условии выполнения плана доходов;

= 0,5 - при условии выполнения показателей качества (= К1+ ...К8)

= 0 - при невыполнении основных показателей премирования

Приложение 2

Оценочный лист для методики 360 градусов

ФИО оцениваемого___________________________________________

ФИО оценщика________________________________________________

Качества оцениваемого сотрудника:	Степень выраженности качества у оцениваемого сотрудника:
	качество отсутствует у сотрудника	качество почти не характерно для сотрудника	качество не всегда характерно для сотрудника	качество почти всегда проявляется у работника	качество всегда присуще этому работнику
Умение профессионально выполнять свою работу
Умение рационально организовать свою работу и работу других людей
Умение повести людей за собой, оказывать влияние на других
Умение работать самостоятельно, без чужой помощи
Ответственность
Умение сотрудничать, работать в команде, готовность помогать коллегам
Дисциплинированность, пунктуальность, аккуратность
Желание занимать более высокую должность
Умение общаться с клиентами, вежливость в обращении с клиентами
Уверенность в себе
Стрессоустойчивость, умеет работать в трудных условиях
Умение находить общий язык со своим руководством
Владение компьютером
Энергичность, умение быстро, с легкостью выполнять свою работу

Приложение 3

Ключевые факторы оценки должностей в ООО «Ратимир»

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Приложение 4

Оценка должностей в ООО «Ратимир» для внедрения системы грейдов

Должность Генеральный директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	240

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность					5		5	25
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы	1						5	5
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы			3				5	15
Цена ошибки				4			5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	185

Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ	184

Размещено на Allbest.ru