Руководитель предприятия: сущность и принципы его работы

4

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты деятельности руководителя

1.1 Сущность и типы моделей поведения руководителей

1.2 Принципы построения системы работы руководителя на предприятии

2. Практический анализ деятельности руководителя

2.1 Система стимулирования на предприятии

2.2 Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Оценивая деловые и личные качества руководителя [приложение 3], можно рассматривать их в контексте важных для успешного руководства компетенций. Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта, внимание к людям, честность, авторитетность, понимание других людей, тактичность, коммуникабельность. А также заинтересованное отношение к людям, положительное отношение к действительности, готовность принимать на себя ответственность, готовность идти на риск, решительность, порядочность, умение слушать других, твердость, дружелюбие, энтузиазм, справедливость.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства [приложение 4] - свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам называются теорией «X». Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

1. Труд - процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля).

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Такое различение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство - роль нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.

1.2 Принципы построения системы работы руководителя на предприятии

Существует 3 основных уровня управления: высший, средний и низовой. Рассмотрим характеристику каждого из них.

1) Высший уровень управления.

Выбор основного направления деятельности организации с учётом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования, прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников.

2) Средний уровень управления.

Знание полной информации о задачах данного уровня, руководство малыми рабочими группами и ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций:

· ответственное поведение за сплочённость группы;

· групповое единство;

· групповое мотивирование;

· принятие всеми членами группы целей;

· борьба с конфликтами;

· формирование ценностно-ориентационного единства.

3) Низовой уровень управления.

Оперативное управление функционирования производства, контакт с каждым членом группы, мотивирование каждого работника, общение с работниками, организация деятельности и контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов, решение текущих задач управления и осуществление обратной связи с персоналом.

Руководитель в своей работе исходит и определённых принципов:

1. Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели.

2. Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что он самостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человек получает поддержку от руководителя.

3. При хорошем управлении плохие отношения исключаются.

4. Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностей исполнителей.

5. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать свое удовлетворение работой.

6. Реакцию недовольства эффективное управление не допускает.

7. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

2. Практический анализ деятельности руководителя

Социальной основой управления персоналом является мотивация. Мотивация - это система внутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек - не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его инстинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этой деятельности социальным окружением и самой личностью. Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего было назначенное жалование - реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни - все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

2.1 Система стимулирования на предприятии

Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традиционное различение стимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой - на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

· материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т.п.;

· материальное наказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

· моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

· моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе «горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких - поощрение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение - получи наказание, добился успеха - получай поощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования имеет существенные изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего, это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное воплощение и затраты на реализацию. Но самое главное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощрения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

И, наконец, самое главное традиционное стимулирование - основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар, взрыв, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которому подносится спичка, так и эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом стимулирование оказывается вторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной [приложение 2].

Целесообразно будет рассмотреть виды мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 видов не денежного стимулирования:

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки тратить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено принятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

2.2 Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Заключение

В данной работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными, виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управления персоналом и оценка работы руководителя.

В заключение отметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативного творческого труда, максимально используя при этом социальный потенциал производственной организации.

Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.

Анализируя данную курсовую работу можно сделать вывод, что поставленные нами задачи полностью выполнены и все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию.

Список используемой литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Наука, 2004.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО - М.: Мастерство, 2008.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.:Юнити, 2008.

7. Кабаченко Т.О. Психология управления. - М.: Юрайт, 2003.

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб, пособие - Ростов н\Д: Феникс, 2008.

9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. - М.: Дело, 2005.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.

11. И.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2009.

12. Холлинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология т.З, 2006.

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.

14. Чечелева Т.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие - М.:

15. КНОРУС, 2007.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2009.

Приложение 1

Таблица 1. Сравнение стилей руководства и типов влияния.

Приложение 2

Таблица 2. Сравнение различных методов влияния.

Приложение 3

Оценка руководителю (в баллах).

Руководитель оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:

1. Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно выработал проект ее решения ______.

2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных и интересных в профессиональном плане _______.

3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если он - объект шутки _______.

4. Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго следит за выполнением данных обещаний - своих и чужих _______.

5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы _______.

6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет того же _______.

7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание _______.

8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту ________.

9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _______.

10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений ______.

Итого __________.

Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Приложение 4.

Стиль руководства - это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси.

Рисунок 1. Графическая модель Херси.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

Приложение 5

Контроль за деятельностью работников

Особенностью труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он во многом определяет стиль руководителя.

Основные типы контроля: