Власть и лидерство в современном менеджменте

Для анализа стилей руководства и системы управления персоналом, которые применяются в ГП "Изюмский лесхоз" необходимо сначала дать анализ использования персонала этого предприятия и системы управления им. В реальной жизни персонал и его количественные и качественные показатели не являются постоянными величинами. Постоянно происходит движение персонала, связанное с набором новых и освобождением прежних работников, а также с перемещениями внутри предприятия. Процесс обновления коллектива в результате движения персонала называется изменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие обусловливается разнообразными как объективными (сокращение производства, достижения пенсионного возраста, призыв на военную службу, вступление в учебное заведение), так и субъективными причинами (переход на работу, которая лучше удовлетворяет потребности работника; личные или семейные обстоятельства). Мобильность - это способность и готовность работников к профессиональным и территориальным перемещениям. Профессиональная мобильность предусматривает готовность работника в разе необходимости изменить место работы и даже освоить новую для себя профессию. На уровне предприятия различаем внутреннюю и внешнюю мобильность. Кадрами постоянных рабочих ГП "Изюмский лесхоз" обеспечен на 100% (табл.2.11). Основной формой организации труда в ГП "Изюмский лесхоз" бригадная.

Таблица 2.11. Количество работников и фонд оплаты труда.

Как видно из таблицы количество персонала ГП "Изюмский лесхоз" в 2006 году уменьшилось на 60 чел., но между тем фонд оплаты труда всех работников наоборот вырос на 636,8 тыс. грн. К тому же видим существенный рост среднесписочного количества штатных работников почти на 400 человек.

Таблица 2.12. Количество и фонд оплаты труда отдельных категорий работников

По данным табл.2.12 можно сделать выводы относительно уменьшения количества работающих женщин на 23 человека, но увеличение фонда оплаты труда что свидетельствует об увеличении средней заработной платы, но при этом анализ показал уменьшение отработанного времени почти на 100000 чел-час.

Таблица 2.13. Движение рабочей силы

Данные табл.2.13 дают четкое понимание о сверхвысоком уровне текучести кадров, ведь на протяжении года было принято в 2006 - 962 работника, в 2007 - 1018 человек, показатели являются высоковатыми с точки зрения эффективного функционирования предприятия и эффективного решения поставленных перед ним проблем. Кроме того, это свидетельствует еще и о том, что система управления персоналом является несовершенной и требует улучшения. Также подтверждает факт высокой текучести персонала количество выбывших лиц за 2006 и 2007 годы, это 915 и 1067 человек соответственно. Оценку системы управления персоналом на предприятии можно также провести через призму мотивационных инструментов одним, из которых есть заработная плата. Анализ заработной платы работников предприятия приведен в табл.2.14.

Таблица 2.14. Распределение работников по размеру заработной платы

Как видим из таблицы, на предприятии уменьшилось количество работников, которым была начислена заработная плата. Кроме того необходимо отметить, что средняя заработная плата за 2006 год составляла 1283 грн. то за 2007 год средняя заработная плат уменьшилась и составляла 1095 грн. Изменение количества работников в ГП "Изюмский лесхоз" связанная с сезонностью работ, а именно с посевом теплиц, посадкой леса, уходом за лесными культурами и заготовкой лесных материалов. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Рассмотрим основные стратегии, которые используются на ГП "Изюмский лесхоз" для управления персоналом. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, можно выделить два фактора для их группировки. Первый фактор может быть связана с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и оказывает непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному фактору можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая стратегия. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерное отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой стратегии работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любими средствами, чаще всего без попыток понять причины и возможные следствия.

Реактивная кадровая стратегия. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, которые стоят перед организацией, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду.

Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая стратегия. В настоящем содержании слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая стратегия. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о действительно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддаются алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой стратегии: рациональную и авантюристскую. При рациональной кадровой стратегии руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристской кадровой стратегии руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включенные планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональному, мало аргументированному, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Для ГП "Изюмский лесхоз" характерным является именно активная кадровая стратегии с ее подвидом - авантюристской кадровой стратегией. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые раньше не включались в рассмотрение, которое приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытиснить имеющийся в настоящий момент у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, которое владеет скорее молодым персоналом (характерно для ГП "Изюмский лесхоз"), чем на предприятии, которое имеет очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, а также на степень открытости относительно внешней среды при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика - характерная для ГП "Изюмский лесхоз" и характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и стать работать как из самой низкой должности, так и должности - уровня высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или подобных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются также современные телекоммуникационные или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они раньше в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватной для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 2.15. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только из низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типу кадровая политика характерна для ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особенного духа причастности, а также, возможно, что работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.15.

Среди основных методов управления персоналом, которые применяются на ГП "Изюмский лесхоз" можно выделить такие методы как рациональная оценка труда персонала и управления мотивацией. Последняя включает в себя также элементы управления карьерой. Рассмотрим их подробнее. Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвигать некомпетентных сотрудников;

снизить расходы на учебу;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сот рудниками по качеству их работы;

разрабатывать кадровые программы учебы и развития персонала.

Да, согласно внутренних стандартов ГП "Изюмский лесхоз", для организации эффективной системы оценки результативности труда работников предприятия необходимо:

установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

ввести политику проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

обязать определенных лиц делать оценку результативности труда;

возложить обязанности на лица, которые проводят оценку, собирать данные о результативности труда;

обсудить оценку с работником;

принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте работников ГП "Изюмский лесхоз" допускают: описание функций; определение требований; оценку по факторам (конкретного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценку уровня сотрудника; доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того, чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступной;

результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

система оценки должна отвечать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда на ГП "Изюмский лесхоз", можно выделить три основных уровня оценки (таблица 2.16).

Таблица 2.16. Система оценки труда на ГП "Изюмский лесхоз"

Основные подходы к оценке труда, применяемые на ГП "Изюмский лесхоз":

1. Оценка результата. Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, что касается многих людей, поскольку возникает проблема оценки взноса каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с деятельностью, которая выполняется). Наибольшая проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успеваемости (по ряду шкал, которые отображает поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на других (примерами модифицированных рейтингов ориентированы на поведение рейтинговое шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, которые дают возможность установить расхождение между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ошибочные (субъективные) результаты.

Рассмотрим методы оценки труда, которые применяются на анализируемом предприятий.

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит оценку напротив ее описания. Общий рейтинг по результам такой анкеты представляет собой сумму отметок.

Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведение на рабочем месте. Оценщики, которые наблюдали за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" к "плохо", в результате чего появляется "ключ" анкеты. Лица, которые проводят оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее пригодные описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. На предприятии используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентированный на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. Рассмотрим те методы, которые применяются на ГП "Изюмский лесхоз".

Метод классификации. Лица, которые проводят оценку, должны распределить всех работников по очереди, от лучшего к худшему, по любому одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество людей в группе превышает 20.

Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чтобы проранжировать средних. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, которое проводит оценку, сначала должно выбрать наилучшего и самого худшего работников, потом отобрать следующих за ними и так далее Сравнение по парам делает классификацию проще и подлиннее - сравнение каждого с каждым проводится в специально сгруппированных парах. Потом отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Метод заданного распределения. Лицу, которое проводит оценку, предлагается дать работникам оценки в рамках предварительно заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - полностью удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего - 100%

Единственное, что нужно от эксперта, - выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Одним из важных кадровых мероприятий есть доведение до самого работника информации о степени его успеваемости в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть поставлены в известность ему лично;

если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения, по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, что в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако, для повышение результативности оценочных мероприятий обратная свіязь работнику необходима. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы, с лицом, что проводило оценку. Второй подход используется на ГП "Изюмский лесхоз".

Рассмотрим подходы к стимулированию труда на анализируемом предприятии. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действующие средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воссоздания потраченной энергии (восстановление работников). Значительную роль в этом играет структура заработной платы. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться как основа для определение базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер, так индивидуальная ставка для работников ГП "Изюмский лесхоз" может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, которые показывают соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 - в целом результаты труда отвечают заданным;

R3 - работник выполняет свои функции выше средних показателей;

R4 - работник существенно процветает в работе;

S - вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени "соответствия работника установленным требованиям". Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышают требования - около 10% и просто превышают требования - 20%. Приблизительно 10% работников, которые не выполняют установленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты на ГП "Изюмский лесхоз" проводятся исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

На ГП "Изюмский лесхоз" используется система разработанная американскими специалистами относительно оплаты труда, которая получила название "оплата за квалификацию" (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Механизм этой системы содержит в себе понятие "единица квалификации", которое определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения дежурной надбавки. В последнее время на предприятии резко выросли расходы на учебу персонала, а в связи с тем, что учеба осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Однако, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением расходов производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), которое в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени тратить на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе - 3-4%). Среди основных преимуществ ОЗК можно выделить следующие: